小改變，卻能帶來大改善的例子，讓人想起古希臘數學家阿基米德的名言：「給我一個支點和一支夠長的槓桿，我就能撐起地球。」聰明的重新設計工作，就是要找到那個支點，並以聰明的方式來利用它。這就是聰明工作，如此一來才能事半功倍。
是否職位較高的人才能重新設計工作？我們的研究發現，其實大多數的人都做得到。根據我們的調查，不論職位高低，或是資歷深淺，重新設計工作的能力都不相上下。
重新設計工作，你也可以
整體而言，各行各業的人都能夠重新設計他們的工作。當然，資淺的人能重新設計的空間較有限，主管階級能改變的範圍較大。
儘管如此，絕大多數的工作都賦予你一定程度的自由來決定要做什麼，以及怎麼做。重點只在於，怎麼改變最能創造價值？我們再來看看兩個重新設計工作的實用技巧。
找出痛點
要尋找重新設計工作的機會，你可以從「痛點」下手，也就是困擾很多人的棘手問題。
45歲的卡門是商業分析師，在總部位於紐澤西的壽險公司工作。她必須處理公司保險代理人的薪資，而這些保險代理人分布在全國各地。多年來，她協助這些保險代理人處理所謂傷病的第三方賠償，其中涉及很多繁瑣的步驟和稅金的申報。卡門幾乎每天都會接到來自保險代理人的抱怨電話，整個申報過程對他們來說就像迷宮一樣，文件常常就這麼卡住，因而火冒三丈。
這就是一個痛點。
有一天，卡門覺得實在忍無可忍，於是請公司電腦程式師幫忙簡化申報流程。後來，「我們把這個複雜的系統簡化，變成單一使用者介面，讓使用者只要點擊幾下就完成了，系統就會自動分類。」現在，保險代理人登入這個系統，只要幾分鐘就可完成申報作業。卡門在重新設計工作方面的表現獲得最高分（7分），在我們研究的5,000人中排在前15%。
如果你能發現痛點，幫助同事、顧客和供應商解決讓他們深感苦惱的問題，你的工作就能創造很大的價值。人愈痛苦，就會叫得愈大聲。一旦有了解決辦法，讓人得以離苦得樂，你創造的價值就愈大。
問笨問題
有時，我們因陷在某個既定的想法或方法中，因此想像不出重新設計工作的好點子。我們都認為鐵錘是用來把釘子釘到牆上的，這就是鐵錘的用途；學校教室是教學的地方，而老師則是站在教室前面講課的人，而非像教練一樣幫助個別學生。但真的是這樣嗎？
如平克（Dan Pink）在《動機，單純的力量》一書所言，我們很容易陷入「功能固著」的心理，因為受制於先前經驗，自覺或不自覺的認定某種東西只具有特定功能，因此會固著於以前的做事方式，無法跳脫束縛、解決問題。
我們必須甩開熟悉的枷鎖，用新的眼光來看為什麼事情要這麼做，以及是否有更好的做事方式，才能重新設計工作，並帶來更大的效能。要怎麼做呢？從問「笨問題」開始：
為什麼報告要用很多投影片？為什麼要在星期一早上開會？為什麼我們要報帳？為什麼我們要進行年度績效評估？
一旦你養成問笨問題的習慣，就會常常思索「如果這樣，會怎樣」的問題。問笨問題加上「如果這樣，會怎樣」的思索，就能讓你破除習慣的束縛、突破思考的盲點，想出重新設計的妙點子，提升績效。
今天，很多人的工作方式依然和工業革命之初無大差別。
然而，現在科技正在顛覆工作的傳統思維，有愈來愈多人不想像過去一樣工作，並質疑該怎麼做才能更不費力，成效卻更好。在這個不斷變動的時代，一家公司只有藉由產品和服務的創新才能超越其他公司。個人也一樣，必須藉由工作創新，才能有突出表現。
重新設計工作的人，會努力做對的事，並把事做對。在我們的研究中，表現最傑出的人都知道關於改變的基本道理：不能一件事還沒做完，就急著進行下一件。但一旦你做了改變，就必須堅持下去，精益求精。
打動人心，最有效的方法之一
在現代職場，能為自己的目標喉舌，以求取所需的支援，只是眾多人際互動技巧之一。很多人都以為，必須先提出理性訴求，別人才會支持我們的計畫和目標；運用邏輯和數據，詳細解釋為何要進行這樣的案子，才能贏得贊同。
一般人很容易落入更賣命工作的苦勞模式中，以為用更多的電郵、投影片、文件、報告和數據來淹沒對方，就能成功說服。然而，如果別人不聽你說，或是根本不接收你的訊息，你講再多遍，也只是白費工夫。
在研究中，我們發現，各行各業的高績效人士通常不會先把理性訴求搬上檯面，他們會採取幾種說服策略，來推動自己的點子與提案。他們用聰明方法說服，不用蠻力來使人屈服。善於說服、激勵他人的人，除了會講理，最重要的是能夠擄獲人心。不少研究也指出領導人在提出願景、目標或計畫時，必須讓人感到興奮，才能贏得真心支持。
根據賓州大學心理學教授達克沃斯（Angela Duckworth）的研究，恆毅力（grit）是一種追求長期目標的毅力和熱情；為何有些人可以成功，其他人不行，關鍵就在恆毅力。
在我們的研究中，說服高手在達成目標的過程之中，也會利用恆毅力來克服阻礙，但他們不是只會埋頭苦幹，使盡全力去克服困難，而是利用策略來聰明化解歧見，打動人心。
懂得打動人心，並運用巧毅力，別人才會更願意支持你，助你達成目標。在我們的5,000人研究中，在說服方面表現最好的人，比起不善於說服者，績效排名領先15個百分等級。
在我們的研究中，不管什麼職位，位居經理人或只是基層員工，能在打動人心和運用巧毅力兩方面獲得高分的人，績效表現都十分傑出；但如果只有一方面表現佳，績效就沒有那麼好了。由此可見，只要用對方法，任何人都可以在組織內推動新點子、發揮影響力。
要打動人心，最有效的方法之一，是同時激起他人的負面情緒以及正面情緒；讓人對現況失望，但同時對未來感到興奮。
華頓商學院教授博格（Jonah Berger）在《瘋潮行銷》一書探討網路上訊息的傳播，特別是挑起「高喚起情緒」的重要。這種情緒會「使人進入啟動狀態，心跳加快、血壓上升，準備行動。」
興奮與歡喜，以及焦慮與憤怒，都屬於高喚起情緒，而滿足與悲傷則是低喚起情緒。博格與行為經濟學家米爾克曼（Katherine Milkman）研究在《紐約時報》發表超過三個月的文章，發現如能成功引發讀者的高喚起情緒，文章登上電郵轉傳熱門文章榜的比率，比喚起其他情緒高出24至38%。讀者會因這些高喚起情緒而採取行動，博格下結論說：「讓人瘋狂，別讓人難過。」
要說服他人，就不要讓人傷心或自滿；讓人興奮或生氣，才能促使人改採新行動。
為了打動人心，並獲得他人支持，你必須激起他們的高喚起情緒，讓他們對現況感到焦慮，同時對你提出的目標感到歡喜、興奮。如果你能成功激發出這樣的情緒，就能說服別人，跟隨你的領導。（本文摘錄整理自《高績效心智（暢銷新編版）》，天下文化提供）
圖片來源／天下文化
書名 高績效心智：全新聰明工作學，讓你成為最厲害的1%（暢銷新編版）
莫頓．韓森（Morten T. Hansen）／著
廖月娟／譯
天下文化出版
定價：500元
作者簡介
莫頓．韓森（Morten T. Hansen）
加州大學管理學教授，也在法國歐洲工商管理學院、蘋果大學任教。
三度入選「全球50大管理思想家」，被譽為「管理學界最有影響力的聲音」，是研究企業績效與個人表現的世界級權威。曾任教於哈佛商學院，和《從A到A+》作者柯林斯合著國際暢銷書《十倍勝，絕不單靠運氣》，也曾在波士頓顧問集團任職，為全球企業提供諮詢服務。
史丹佛大學商學院博士，曾獲傅爾布萊特獎學金資助，研究論文多次獲獎。經常受邀到各國演講，協助企業、經理人和工作者有更傑出表現。
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