動手解決問題前，先動點腦筋破解思考盲點

這是一本和問題解決有關的書，為《你想通了嗎？》的改版書。它早在1982年第一次發行，至今已成為問題解決領域的一部經典。在這本奇妙的小書裡，探討了解決問題時常遇到的思考盲點，以及處理問題的關鍵思維。

本書作者高斯和溫伯格，以輕鬆、幽默的方式讓讀者了解，面對問題時最重要的是：先確定真正的問題是什麼，其次，找出誰是問題的擁有者，再來，認清問題是從何而來，最後，決定是否真的需要解決這問題。

在紐約市金融特區的中心地帶佇立了一棟閃閃發亮、73層樓高的新大樓──雷龍大廈（Brontosaurus Tower）。雖然大廈內還有部分樓層沒租出去，不過，大廈的電梯服務卻已經無法負擔現有的辦公人潮了。大廈內某些承租單位甚至放話說，如果電梯服務再不改善，他們就要馬上搬離這裏。

底下是和雷龍大廈有關的一些資訊：

（1） 大廈裏大部分公司的辦公時間都集中在早上九點到下午五點之間。

（2） 幾乎所有在這棟大樓上班的人，都是從事和金融相關的工作。

（3） 各公司平均分布在73層樓中的不同樓層，因此電梯的使用率相當高。

（4） 房東為了把剩餘的辦公室都租出去，又花了許多錢到處刊登廣告。

（5） 在金融業這個封閉的小圈子裏，各種不好的消息傳遞得像閃電一樣快。

遇到這種情況，你該怎麼做？

一大堆想法突然在腦海中湧現，比方說：

（1） 加快電梯的速度。

（2）在大廈裏裝設新的電梯來紓解人潮。

（3） 從大廈外裝設新的連接電梯。

（4） 把各公司的上下班時間錯開，分散到不同的時段。

（5）把所有公司集中在某些樓層，以減少電梯的載客次數。

（6） 限制進入大廈的人數。

（7） 換掉現在的電梯，以二到三倍大的電梯取代。

（8） 在大廈的各樓層設置更多的服務措施，以減少樓層之間的電梯往返。

（9） 參酌員工和快遞人員的電梯使用現況，重新設定電梯的運作排程。

誰有問題？問題是什麼？或者，在這個情況下，什麼才是一個問題？

讓我們先來想想：「這是誰的問題？」透過這樣的思考可以幫助我們：

（1） 確定誰是問題的擁有者？換句話說，誰必須被取悅？

（2） 建立起導引我們找到合適解決方案的線索。

在我們前一個的解決方案列表中，內容看來雖然有些分歧，不過，其中有一個相同的立足點，那就是電梯的使用者就是問題的擁有者。

但是，如果我們改採房東迪歐傑尼斯．梁龍（Diogenes Diplodocus, Diplodocus原意為梁龍，是恐龍的一種）先生的觀點，把他當成是我們的客戶，那麼，我們將發展出另一個截然不同的列表，像是：

（1） 把房租提高，如此一來，只需租給較少的承租戶就可以清償貸款。

（2） 說服所有承租戶，正因為電梯的狀況如此，所以其實雷龍大廈是個難得的可以放輕鬆的工作環境。

（3） 說服所有承租戶，他們應該給自己更多機會運動一下，比方說，建議他們多爬樓梯不要搭電梯，同時在大廈人潮較多的路線張貼「爬一層樓等於消耗多少卡洛里」的海報。

（4） 把整棟大廈燒了，換取火險的理賠金。

（5） 控告大廈的建商。

（6） 鼓勵大家偷用隔壁大樓的電梯。

比對前面的兩個列表，不需太多時間我們就可輕易看出兩者的立場顯然不同。這種差異提醒我們，不要只是急著找出解決方案，而是應該先確定：
問題是什麼？

問題解決的新手往往會想立刻找出解決方案，而忘了先花點時間去定義要解決的問題是什麼。即使是較有經驗的老手，外部壓力也常使他們必須在匆忙之間解決問題。當他們這麼做了之後，通常的確會跑出許多解決方案，不過不一定適合手上的問題。

當每個人都為了自己偏愛的解決方案而極力爭取時，往往認為其他人怎麼這麼冥頑不靈，在這種心態下，人們往往無法接納不同的觀點。

對於想要成為問題解決者（problem solver）的人來說，他們的問題就是解決別人的問題。對他們來說，最好一開始就有把齒輪的數目從一個變成多個的心理準備──將自己從「一個問題的解決者」轉變成「一組問題的解決者」。如果你覺得這很繞舌，那麼還可以改稱作「多問題的解決者」。
為了練習這種心念上的轉變，問題解決者應該在開始解決問題之前，先試著釐清底下這個問題：

誰有問題？

並接著對擁有問題的每一個人，問說：

你認為問題的本質是什麼？

信差彼得的請願書計畫
如果以上班族的觀點來看，雷龍大廈的問題可以解讀成：

我該怎麼做才能以最少的時間和精力，走完每天必經的工作路線？

而對於房東梁龍先生來說，問題則可能被解讀成：

我該怎麼做才能擺脫這些該死的抱怨？

如果兩方（還是三方？）不能坐下來談一談，那麼要有一個雙方都滿意的解決方案似乎是不可能的。儘管前景不樂觀，不過，還是必須有個有效率的問題解決者，先促成一次會議再說──不管會議最後是否能夠達成共識，至少，先把這些人聚集起來。

為了引起梁龍先生對「問題」的重視，一位在雷龍大廈，吹毛求疵財務信託公司（Finicky Financial Fiduciary，簡稱3F公司）工作的發信差彼得．皮根霍爾（Peter Pigeonhole）決定發動一項請願書計畫。利用信差的職業特性，他光在3F公司就蒐集到為數可觀的簽名。此外，透過和其他樓層信差的交情，他順利擴展了這份名單。

彼得希望盡量多蒐集一些簽名，因為，梁龍先生最不願看到的就是，請願書上滿滿的簽名。因為對梁龍先生來說，消除眼前所有的抱怨是他的問題。如果抱怨沒有被清楚記錄下來，只是在耳語流傳，那麼，只要故意忽略就沒事了。誰知道？也許時間一久，問題自然就消失不見了！基於這個想法，當梁龍先生收到附有24份簽名的請願書時，他決定什麼都不做。更正確的說法是，他退回了請願書，並在上面註明「收信人拒收」。

想藉由退回請願書來軟化信差的送信意志，就像想藉由搖動俄國旗幟來改變資本主義者的信仰，都是一樣不切實際。這麼做只是惹惱了這群請願者。為了報復，他們決定採取更進一步的行動。（現在，他們想到了一個點子！）

於是他們推派了一群代表，請這些人親自打電話跟梁龍先生聯絡，不過，梁龍先生還是繼續沿用他的不理睬策略來解決他的問題，他告訴祕書，如果是這些人打電話來找他，一律回答「不在！」

如果梁龍先生以為他的策略可以一直奏效，那麼，他就太小看這群信差出身的請願者，矢志達成任務的意志力了。經過策略的沙盤推演，這群人決定直接前往梁龍先生位於史卡斯戴爾莊園（Scarsdale Estate）的住所拜訪。為了確保到時候訊息能充分傳達，他們還特別帶了四張抗議牌、三個臭氣彈以及兩位外勞。當梁龍太太開始對著梁龍先生大吼大叫的時候，問題已經無法再視而不見了。

在和員工代表短暫的討論之後，梁龍先生同意聘請一家顧問公司來分析問題，同時，員工代表也同意取消史卡斯戴爾莊園的抗爭行動。這樣，對梁龍先生來說，眼前梁龍太太的問題算是解決了。

不過，時間一分一秒過去，員工們卻絲毫感覺不到事情有任何進展──連個顧問的影子都沒看到。不是應該會有些留著短髮、戴著領結的傢伙，拿著附有紙夾的筆記板到處走來走去問問題嗎？至少梁龍先生應該請他的外甥，拿著計算機在雷龍大廈裝模作樣一番才對呀。

經過明查暗訪後，皮根霍爾發現，梁龍先生根本沒有真的要雇用任何顧問公司。因為員工們無法負擔每天到史卡斯戴爾莊園抗議的旅費，所以他們決定採取另一個新的策略。

利用他們信差的職業特性，這群員工開始對外散佈一個謠言：「如果電梯服務再不改善的話，美國勞工協會（American Congress of Labor，簡稱ACL）即將把雷龍大廈的勞工組織起來，成立雷龍大廈勞工協會。」在此以前，向雷龍大廈承租辦公室的管理階層，從不覺得電梯在使用上有什麼問題。這些人可能每天一大早就來上班，然後待到很晚才下班；或者，很晚才到公司，又提早離開。而且，大廈的各個樓層，早就有一些小巧精緻、非開放的休息室，供這群男性管理高層使用（雷龍大廈裏並沒有女性的管理高層）。

當「美國勞工協會即將把雷龍大廈的勞工組織起來」的謠言傳到管理階層的耳裏，他們的背脊突然不自覺地抽動了起來。從此時此刻開始，問題已不再專屬於房東和員工代表了──公司管理階層成了擁有問題的第三方。為了避免謠言成為事實，管理階層於是開始游說擁有問題的第二方──房東。

直到剛才，房東和員工代表對於問題的看法一直沒有交集。甚至聽不進對方的一字一句。不過此刻開始，我們似乎看到事情可以有些進展了。當問題圈裏，有兩方同時因為問題沒有解決而感到痛苦的時候，我們知道，問題最終一定可以找到解決方案。

美裔印地安人把這種問題解決技巧稱為──「穿著別人的鹿皮軟鞋走路。」（walking in the other person's moccasins.）特別是當鞋子是以濕潤的生牛皮製成的，在它開始慢慢變乾的時候，穿在腳上會感到特別合腳而且舒服。

到目前為止，我們還是無法預測，最終問題會如何被解決。雷龍大廈租戶的律師們可能會終止和房東的租賃契約。房東可能會賠本把大廈賣掉，並且／或者從大廈頂樓往下跳。雖然這樣的做法又會產生新的問題，不過，可以確定的是：這麼一來前面的問題將就此消失。

先撇開上面太過激進的做法，假設，每一個問題擁有者的頭腦都很冷靜，都會理性地解決問題。房東和律師代表們決定先開一個會，確認問題的本質到底為何。屈服於美國勞工協會即將介入的謠言，到了最後一刻，他們只好勉強同意讓一位員工代表參與會議。在會議上，一陣故作姿態之後，大家都體認到，自己需要取得更多的資訊。

梁龍先生曾經試著忘記員工過去所進行的各種抱怨，然而，在他心中還是很難抹去「這群員工是天生的抱怨者」的印象。

管理階層從未花費足夠時間去仔細思考問題。對他們而言，這根本是個膚淺的問題，真正令他們困擾、厭惡的是各種的勞工組織。

對於員工代表而言，他們十分希望能夠「給房東一點教訓」，執著於這樣的意念，他們甚至忘了原先只是希望電梯服務能夠有所改善的初衷。

有關會議的細節我們不再多作描述，在此，我們要說明的是，透過會議我們得到了來自三方的意見回饋：

（1） 房東並不滿意，因為他不斷受到騷擾。

（2） 承租的各公司高層並不滿意，因為他們的員工不高興，還有就是勞工即將組織工會的威脅。

（3） 員工們並不滿意，因為房東總是對於他們的訴求視而不見，另外，惡劣的電梯服務同樣令他們感到憤怒。

從上面的觀點來看，現在問題至少有三個。

就算從不同的角度切入，問題還是有三個：

（1） 我們該如何確定「哪裏出了錯？」

（2） 是什麼錯了？

（3） 該怎麼處理它？

第一個問題很快就能解決。皮根霍爾被任命找出問題到底是什麼。他將會找出一個三方都能接受的問題定義。為了這個任務，3F公司決定放他一個月的假。這是對他接手任務的一個獎勵──現在，這是他的問題了。

你的問題是什麼？
你是否曾經發現，手上的事情並非如你預期的發展，於是，你喃喃自語說：「天呀，又出問題了嗎？」大多數人都有這樣的經驗，甚至有些人是天天如此。他們感受到的困難就是事情的進展和「他們原先的預想」──事情應該的發展方向──出現了落差。當你有了這樣的感受，很自然你會發出「天呀，又出問題了！」的聲音──因為，問題就是來自這樣的落差：

問題往往來自於期望和感受之間出現了落差

皮根霍爾正在閱讀一本和問題解決有關的書籍──從書中他學到一個新的問題解決思維，那就是透過「把問題弄得更糟」來找出問題的解決之道。「啊哈！」他突然想到，「只要能讓他們把腳步放緩，沒有注意到電梯是多麼的緩慢就行了。」

於是，彼得建議在每個樓層的鏡子旁都附上蠟筆（當然有加上鍊子繫在牆上）。現在，大家在等電梯的時候，都可以用他們偏好的風格在鏡子上作畫。

隨著這些事一件件發生，時間也一天天過去。不知不覺，就到了雷龍大廈啟用一週年的紀念日。為了遵守紐約市的法律，上升（Uplift）電梯公司在某個早晨，派了維修人員到雷龍大廈進行例行性的年度電梯檢修。

當他們看到一大群員工堵在大廳，手上拿著蠟筆，他們發現他們所感受到的和他們原先想像的有些落差。他們的專業受到了質疑，畢竟他們公司的標語是：Uplift電梯公司的用戶絕不需要等電梯（Nobody Waits For A Lift Up From Uplift）

於是，維修人員開始尋找到底是哪裏出了問題。你瞧！他們發現有隻老鼠卡在電梯的主控箱裏，就在電梯剛裝好的那一天。

這隻老鼠曾經奮力想咬出一個出口，不過，最後牠還是被困在繼電器裏。得到的回報是高達240伏特的電壓，這不但使牠免於慢慢餓死的痛苦，同時，也讓牠和繼電器永遠地結合在一起。把老鼠從電梯移除是一項簡單──但是有些噁心──的工作。當老鼠被清理掉之後，維修人員再次檢查了電梯，他們發現電梯已經恢復了原先應有的水準。

沒過多久，下班的鐘聲響起，員工們開始從辦公室走向電梯，每個人都希望自己能夠第一個拿到蠟筆。然而，由於電梯的運作速度已經回復正常，因此，當人們還沒來得及在鏡子上「胡說八道」，就被送到了一樓。沒有了過去那慢吞吞的電梯，可以將好幾百位的下班人潮平均分散在十五到二十分鐘內分批出去，現在大家一下子就擠到了地鐵入口──這已經遠超過無止境喧鬧地鐵（Interminable Racket Transit）的負載人數。就在一陣推擠之間，有五個人熱到昏倒、七個人被踩傷送醫，而可憐的房東梁龍先生則是從樓梯上摔了下去，穿過剪票口，直接滾到月台上。

因為這條地鐵並沒有經過史卡斯戴爾莊園，因此，梁龍先生從來沒有進來地鐵過。同時，由於沒有受過任何匍伏前進的軍事訓練，因此，他無法好好保護自己。就這樣，最後他被擠落到月台旁，急行的特快車軌道上。

喪禮舉行的時候，包含公司的管理階層及員工代表，都很有風度地站在禮堂的兩旁。在電梯問題的解決過程中，他們認識了房東，並且漸漸開始尊敬他，儘管他是個貪婪的暴君。同時為了證明他們已經盡釋前嫌，皮根霍爾被推派為雷龍大廈承租戶的代表，朗誦對梁龍先生的悼詞。

他以去年開始的電梯事件起頭，說明是在何種機緣之下，認識了梁龍先生，以及，開始漸漸認同梁龍先生觀點的來龍去脈。

在最後總結時，他悲傷地說道：「很遺憾梁龍先生離開了我們，就在問題終於被解決的時候。我們永遠不知道問題到底是什麼──直到我們不再擁有這些問題。」（摘錄整理自第一章）

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真正的問題是什麼？──你想通了嗎？
（Are Your Lights On？──How to Figure Out What the Problem Really Is）

唐納德．高斯（Donald C. Gause）、傑拉爾德．溫伯格（Gerald M. Weinberg）／著
蘇耿弘／譯
經濟新潮社出版
售價：260元

作者簡介
唐納德．高斯（Donald C. Gause）和傑拉爾德．溫伯格（Gerald M. Weinberg）是國際知名的講師和顧問，也同為美國計算機協會（ACM）的講師。他們長期合作過各式各樣的計畫，並合著有另一本書《從需求到設計》（經濟新潮社出版）。爬山是他們共同的興趣。

唐納德．高斯（Donald C. Gause）

唐納德．高斯是紐約州立大學賓漢頓分校Thomas J. Watson工程學院的系統科學教授。他的研究重點是：複雜系統的設計與開發，以及大型企業的創新。

傑拉爾德．溫伯格（Gerald M. Weinberg）
傑拉爾德．溫伯格是美國軟體工程界最著名的人士之一。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的計算機名人堂（Computer Hall of Fame）的成員。他更是傑出的軟體專業作者和思想家，著作包括《顧問成功的祕密》、《程式設計的心理學》、一系列的《溫伯格的軟體管理學》等等。他目前是Weinberg & Weinberg顧問公司的負責人。他的網站是www.geraldmweinberg.com/