解決問題不必從頭開始，逆向思考反能事半功倍

職場工作者每天都在解決不同問題。「如何改善獲利？」「如何提高研發生產力？」「如何在全球化競爭中克敵致勝？」「如何活化企業組織」等等，企業所需面對課題不一而足。

資訊夠多，就能確保決策正確？
職場工作者普遍相信資訊愈多，愈有助於做出好的決策，正確無誤的決策。因此，他們得要竭盡所能去蒐集資訊以判斷事情本質，而隨之浮現的問題為求得解答，又必須再次蒐集資訊，上述工作就這樣週而復始進行。
從某種角度來看，這和電腦棋局（computer chess）實有異曲同工之妙，先推算對局內所有可能變化，再從中選擇最優棋步。即使是電腦善於演算所有可能變化，但是，機器終究還是贏不了血肉之軀的棋王。棋王從豐富經驗累積而來的直覺與靈感是電腦望塵莫及的優點。就算電腦可以推算對局內所有可能變化，以目前電腦的演算能力來說，如果每下一步棋就重新推算所有變化，則終究無法在時間內完成推算，最後，機器敗給人類的直覺與靈感。商業實務也是同樣道理，如果人類採取和電腦一樣的策略，用那種凡事調查完備的方法做事，絕對不可能讓工作順利進行。

及早建立假說，工作才能順利進行
具體來說，一般常發生的情況是：廣泛蒐集資訊的過程中，時間迅速流失，導致最重要的決策往往迫於期限將至，而在「就這樣吧」的狀況下草草定案；或是正要進行決策時，才發現需要的資料不夠完整。

因此，在有限的時間或資源限制之下，必須蒐集到許多資訊然後才找出答案的做法，是行不通的。

事實上，精明幹練的人通常比別人早一步提出答案。

他們在資訊尚不充足或是分析未及完成的階段，就有自己的一套解答。這種暫時性的答案，我們一般稱為假說。愈早建立假說，後續工作愈能順利進行。說得更明白一點，工作效率高的人擁有與眾不同的思考模式，那就是即使資訊有限，但是能比別人更迅速而準確地看出問題點並提出解決方案。

反觀，效率不彰的工作者的共同點，就是沒頭沒腦地拚命蒐集資料。至於何者為因、何者為果，也說不出個所以然。總之，他們只要資訊不夠多，就沒辦法進行決策。

當下時點「最接近答案」的解答
所謂假說，顧名思義就是「假設的說法」，在企管顧問界來說，是「未經證明而最接近答案的解答」。

說是解答，其實嚴格來說有時是指解決方案，有時則是指問題。商業實務不比學校，因為在學校，通常能夠清楚界定問題進而找出解答。但是，商業實務中，經常得從「確認究竟什麼是問題所在」做起。這個問題設定的步驟一旦出錯，就算所提出的解答再怎麼精闢，仍然無法解決問題。

這麼說或許讓人感到渾身緊繃起來，其實也沒什麼。對於「假說」感覺陌生的人，日常生活之中，也不時會運用到假說。

就拿雨天的例子來說，很多人或許有過這種經驗吧，「下雨天一般人懶得出門，所以餐廳應該沒什麼人才對」，於是一家人出外上館子用餐。如果到了餐廳一看，店內生意冷清，那就代表自己的假說正確無誤，於是，下回就以「下雨天餐廳門可羅雀」這個前提做為行動依據。

反之，去到餐廳，看到的也可能是完全有別於想像的高朋滿座景象。這種情況就證明原先的假說──「下雨天餐廳門可羅雀」是錯的，或許人同此心反而導致「下雨天餐廳門庭若市」，又或者「天候與餐廳生意無關」。這就是假說思考。

為何需要假說思考？
所謂假說思考，是指凡事以答案為起點的思考模式，也可說是在最短時間內找出最適解的方法。

解決問題的速度倍增
我們在工作上，每天都得面對林林總總的問題。解決問題的當下，要徹底清查所有可能原因，並一一擬出對策，現實上極其困難。

當解決問題的時間受到限制時，採用上述方式處理工作，結果往往在未能達成成果的情況下，就已面臨最後期限。因此，預先將答案縮小範圍，亦即建立假說的重要性由此可見一斑。

工作進行的方式，最重要的是以答案為起點。意思是先提出答案，而後透過分析加以證明；而不是將問題點分析過後，才得到答案。

企管顧問被公認為工作效率高超，事實上也是如此。不過，那並不是因為企管顧問天生擁有金頭腦，也不是因為他們腦筋轉得比別人快。

企管顧問的養成過程中，後天培養的假說思考方法，使他們解決問題的速度大幅提高。企管顧問被嚴格要求必須「擁有自己的假說」，同時也不斷面臨旁人質問：「你的假說是什麼」。那是因為經驗告訴我們，以假說為基礎的具體行動，是以最短時間有效達成目標的方法。具體來說，建立假說讓該做什麼事情變得一清二楚，更能深入思考自己的論點。換句話說，企管顧問之所以擁有高度工作效率，是出於對工作進行方式的了解。

我剛踏入職場時，被評為「小處著眼的男人」，善於分析細節，腦筋動得也很快，不時有好點子。但是，我卻始終無法有效掌握大方向與問題核心，例如，分不清楚重要問題的整體結構，什麼才是問題癥結，該從何著手以解決問題等我都束手無策，很容易陷入「見樹不見林」的狀況。那時候的我總是把所有想像得到的問題點列出來，傾注全力一個個查證，從各種角度加以分析，並且廣泛蒐集所有相關資料，導致在釐清事情的本質上耗費了無數時間，卻又看不到成效。甚至有時候在切入問題核心之前，就將時間耗費殆盡。我才深刻體會這樣下去不是辦法，做事方式必須有所改變。於是向資深企管顧問學習，隨著我學會假說思考的方法，遇到問題才開始能夠順利得解。

解決問題不是企管顧問的專利，企業人士每天都有不同問題等待解決。如果遇到問題都得先徹底調查所有可能狀況之後提出解答，無論時間或資源都不允許。因此，「假說思考」對於所有企業人士而言，都是一項重要技能。如果能在有限時間之內，憑藉為數不多的資訊求得最適解，工作得以順利推展的機率一定會大幅提升。

一看就知道答案是什麼
以下是企管顧問透過經驗累積，有效提升假說思考能力，達到在短時間內提出解答的例子。

假設有一個個案，企業領導人為業績低迷所苦，於是向企管顧問求救，希望能為業績低迷提出建議方案。關於業績低迷，往往可以想到許多理由，例如：產品力不如競爭對手、失去消費者的支持，或是品質發生問題導致失信於客戶、消費者，或是價格過高失去競爭力、廣告企宣出問題、業務體系有待檢討……等。除此以外，問題也可能出在企業領導者本身，或是產業整體的景氣衰退等。

對一個初出茅廬的顧問而言，對於沒能徹底檢視所有可能性，釐清真正原因，往往引以為憾。然而，隨著經驗的累積，要應付諸如此類問題，只要和經營者聊過，到產銷第一線看過之後，對於問題所在大概就能掌握七至八成。事實上，往往在專案正式開始之前，就知道答案是什麼。

例如，我們對於產業現階段處於成長期抑或邁入成熟期，全球化帶來什麼潮流趨勢等，都已經有一定程度的認知，因此對於業績差是否受到產業整體變化的影響，就無需重新檢視。至於其他可能問題，究竟哪個才是真正元凶，則需視個別企業的狀況而定，通常必須經過一番詳細檢驗才能釐清。不過，隨著診斷個案的不斷累積，往往可以從一些細微之處當中，一眼看出問題的癥結。

結合得自第一線的刺激與過往經驗
只是，凡事很難論定唯一的原因究竟為何。即便如此，憑藉多年經驗還是能讓企管顧問一眼就看出問題癥結。當然，這絕不是毫無根據的憑空臆測，而是腦中原有的各個不同「抽屜」，在和企業主訪談、實地走訪企業的過程中，受到刺激而開啟了。換句話說，是經驗的累積與眼前所見所聞互相結合、得到答案，絕對不是單憑經驗法則或靈光一現。更正確地說，是現場的刺激與過往的經驗兩者交互作用之下，才得以找到答案。當然，這些答案未必百分之百正確，出錯的可能性也不在話下。或成功、或失敗的種種經驗全部加總起來，讓我們的直覺變得更加敏銳，這可說是「假說思考」日積月累的成果。

前景不明的情況下，職場工作者需要哪些特質？
職場工作者必備的工作能力當中，首重前瞻力（意指洞燭機先、察知未來的能力）、決斷力與執行力等三大能力。

尤其企業領導者，處於能見度有限的經營環境當中，往往某種程度必須靠著預測未來的能力，日復一日從事決策、執行作業。儘管前景不明，難以察知自家企業的未來，延至結果明朗時才進行決策，是萬萬不可能的事情。這麼做將導致企業被競爭對手遠拋在後，員工對企業前景感到不安。從而，以現有資訊預測未來的能力，亦即前瞻力，可說是領導人所需具備的首要特質。

即使具有預測未來的「前瞻力」，能否從事決策則是考驗人的勇氣，因為風險如影隨形。尤其當未來能見度愈低時，人愈惶惶不安。儘管如此，還是得自己做出最終決策，決斷力就是身為領導人的第二要件。

儘管決策權在於企業領導者，但是，組織若不跟著動起來，企業不會有所改變，遑論向前邁進。因此，動員組織的能力，亦即執行力的重要性可見一斑。

與今日同樣處於前景渾沌不明，對領導學需求甚殷的亂世之中，當時的普魯士（現在的德國）將軍卡爾．馮．克勞塞維茨（Karl Von Clausewitz）對於領導論的闡釋也與此如出一轍。他從普魯士與拿破崙交手的敗戰原因、拿破崙的沒落分析起，研究戰爭的克敵制勝之道，與以政治目的為出發點的戰爭，其研究成果就是他過世之後，一八三二年所出版的《戰爭論》被稱為「西方軍事參謀必讀經典」。

克勞塞維茨書中對於不確定環境之下，組織領導人應有的作為，做了如下闡述：「如果想要以精神戰勝戰勝無法預料的狀況，並且在綿延不斷的戰事中獲勝，必須擁有兩大特質。一是身處黑暗之中仍保有一線光明，持續探究真相的知性；二是朝此一線曙光向前邁進的勇氣。」

這兩項特質如果換個說法，就是前瞻力、決斷力與執行力。這三大能力當中，以前瞻力和決斷力兩者，與「假說思考」密切相關。換句話說，必須培養即使狀況不明，依然能夠前瞻未來、進而做出決策的習慣。

歐夫特魔法源於假說思考
說到以前瞻力著稱的領導人物，腦海中浮現的是一九九三年時，在世界盃足球賽亞洲區預賽擔任擔任日本代表隊總教練的韓斯．歐夫特（Hans Ooft）。歐夫特用兵素有「歐夫特魔法」美名。話說他每每在開賽之前，對選手、眾家記者發表他對當天比賽過程與結果的預測，結果竟然每每一語中的。

關於「歐夫特魔法」的祕密，他曾在著作《日本足球的挑戰》（講談社出版）中提到。一九九二年皇朝盃足球賽對中國一戰，這場比賽對日本隊而言，是在對手主場的北京舉行。當時歐夫特對選手做了這樣的指示：「比賽開始之後，中國隊會發動一輪猛攻。我們可能會落居下風，不過這段時間一定要撐過去。接下來，中國隊的攻勢就會趨緩。你們在上半場三十分鐘過後展開反擊、得分，讓上半場以一比零告終。到了下半場，中國隊會企圖扳回頹勢。因此，下半場的前十五分鐘你們也要緊緊守住。十五分鐘過後，直到下半場結束之前，你們要再攻下一分，結果以二比零獲勝。」
歐夫特的預測準確與否，幾個小時之後，得到所有在場人士的證明。歐夫特神準的預測讓眾人嘆為觀止，然而，歐夫特說這並非預測，而是科學。
其實，歐夫特事前已密切觀察過中國隊的出賽情況，對中國選手的特性瞭若指掌。他們各個體型優異，因此一旦讓中國隊打出氣勢，就很難力挽狂瀾。可是，只要能守住攻勢，則中國隊的氣焰就會逐漸消滅。歐夫特就是根據這種特性加以判斷，才會假設比賽將以二比零獲勝。

天才棋士羽生善治，下手決定於一瞬間
職業棋士羽生善治是眾所公認的絕世天才棋士，假設他投身商業領域，也極可能會大放異彩。

那是因為羽生善治是個善於假說思考的人。

羽生善治認為下棋首重決斷力，也就是決策能力。儘管決策必然伴隨風險，還是要以「見招拆招」的態度果決落子。每一個當下，賴以決策的根據就是假說思考。

將棋（日本象棋）的棋局中，每一著棋都存在不下八十種的步法。然而，落子之前重點不在鉅細靡遺檢視所有可能性，而是首先捨去其中的絕大部分。要憑過去經驗在剎那間憑直覺排除八十種當中的七十七至七十八種，而保留剩下的兩、三種「看似不賴」的可能性。

這就是所謂的「假說思考」──從八十個可能性當中，篩選出三個還不錯的答案。隨即將這三種步法套在腦中的模擬棋局進行檢驗。亦即，大膽建立假說，「看似不賴」就出手，而非滴水不漏確認所有可能性之後才做決策。

羽生善治也說過：「直覺有七○％的準確度」。他認為直覺是過去的對奕經驗累積，使潛意識產生「面臨這種情況時，應該這樣下」的念頭。他同時提到：「為了做出最好判斷，資訊最好是多多益善？恐怕未必盡然。我認為這固然是棋局的迷人之處，可是隨著經驗的累積，可供參考的資訊也愈多，反而讓自己產生猶豫、擔心、害怕的情緒，使得思路陷入死胡同。下象棋如此，所謂思考力應該也是同一回事吧！」

面對資訊，捨棄重於蒐集
職場工作者（businessperson）若能養成假說思考的習慣，並且善加運用，則對於日常業務的運作至少會有三大助益。其一，免於身陷資訊洪流不可自拔；其二，有助於解決問題；其三，能以全盤思考處理事務。總之，能藉此達到提高工作效率，改善工作品質之效。

首先，試著想想避免身陷資訊洪流一事。

工作上最攸關緊要的事莫過於決策。無論總經理、經理、組織領導人或業務承辦人，都必須面臨進行決策的關卡。決策之際，要掌握什麼重點？針對這個問題，多數人的回答是「資訊」。

其實，那是錯覺。確實，某種程度你會需要資訊，然而，資訊愈多愈能做出萬無一失的決策，則是一種錯誤的認知。

資訊理論的領域，通常以「熵值」（entropy，「熵」音「ㄉㄧ」）高，表示不確定性高的情況。換言之，當新資訊的增加降低了不確定性時，則熵值變小。

例如，宴請客戶時為了該選擇日本料理或法國菜而舉棋不定。這時候，假設你獲知「客戶老闆喜歡法國菜」或是「對方隔天已排定日本料理的行程，再選日本料理的話，將連續兩天吃同樣口味」之類的消息。由於，這類資訊有助於在日式與法式料理中刪除其一，因而決策將變得簡單。這是熵值明顯變小的一個例子。

反之，倘若和人討論之下得到的訊息是：「現在不流行吃壽司、天婦羅之類炸物了。推薦你一家義大利餐廳。」則熵值變大，決策變得更為困難。
換句話說，進行決策之際，唯有能幫助你縮小目前選擇範圍的資訊，才算是有用的資訊。企業決策也是同樣的道理。例如，制定新產品的行銷策略時，假設你要從電視、報紙、雜誌等廣告媒體當中，從各種角度進行篩選，最後你在報紙、雜誌廣告之間舉棋不定，不知該選哪一種。這時候，「或者，還是選電視廣告？」之類的意見將使策略重回原點，造成策略執行上的延誤、混亂。亦即所謂的熵值上升。

相形之下，「這項商品的主要使用者是二十至二十九歲男性，他們幾乎不看報紙，但對自己感興趣的事情，則是認真到買雜誌來仔細拜讀的程度」，這種意見就有助於剔除報紙媒體的選項。換句話說，從熵值降低，確定性增加的角度來說，這是非常有用的訊息。

企業進行決策之際，漫無邊際的蒐集資訊是明顯的錯誤。

隨著企業營運活動的進行，資訊不斷大量產生。以自家公司的相關資訊為例，就有損益表、資產負債表、各分店的業績報表、月營收變動表、成本分析表等林林總總的報表。此外，還有競爭對手的業績、市場占有率等相關資訊、業界團體出版刊物、學術論文所提及的相關資訊等。甚至與客戶、消費者的訪談報告等，資訊亦是多如牛毛。

然而，這些資訊若以定量資訊用Excel處理，定性資訊用Word處理，再分別編製為厚重的報告，光是寫報告就足以人仰馬翻，何況結果往往沒有連結到實際行動，而流於毫無意義的報告。更有甚者，還可能成為延誤決策的元凶。

一般來說，企業通常傾向盡可能大量蒐集資訊，再進入決策層面。於是，上至經營階層、下至小職員，一個個都成了「資訊雷達」（比喻隨時隨地蒐集資訊）。遺憾的是，這些企業的決策多半枉費時日，等到展開必要對策時出手已晚。要不就是蒐集新資訊的過程發現更多選項、發現過去所不知道的新事實，而拖拖拉拉無法做出決策，這種情況也頗為常見。

為了加速決策之進行，蒐集資訊時，應抱持篩選現有選項的態度去做。決策時間有其限制，即使企業想把決策點延後到無懈可擊的答案現身那一刻，競爭對手早已先發制人。因此，關鍵就取決於企業如何憑藉有限資訊進行最適決策。（摘錄整理自序章以及第一章）

假說思考法──
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內田和成（Kazunari Uchida）著；
林慧如／譯；徐瑞廷／編譯監修
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《作者簡介》

內田和成（Kazunari Uchida）
波士頓顧問公司資深副總裁兼董事。2000年6月至2004年12月期間擔任日本地區負責人。東京大學工學部畢業，慶應義塾大學經營學碩士（MBA）。曾任職日本航空（JAL），而至現職。歷年來參與許多高科技產業、資訊通訊服務產業與汽車產業有關行銷策略、新興事業發展策略、中長期策略、全球化策略之規劃與執行的專案計畫。