回到過去:二十五年前

我坐在等候室裡。那是麻州的衛斯保羅州立醫院(Westborough State Hospital)。當年,我的頭髮還很茂密,正在等我的朋友沙克斯.柯賈巴辛(Sarkis Kojabastion)。我叫他「鮪魚」,因為他的名字發音很像銷售鮪魚罐頭的公司史塔克斯特(Starkist),而且我不知道「沙克斯」是什麼意思。他在醫院工作,我來接他,要一起開車到鱈魚岬(Cape Cod)度週末。

鮪魚告訴我,一百年前這家醫院開張時,名稱叫做「衛斯保羅州立犯罪精神病隔離病院」(Westborough State Colony for the Criminally Insane),後來更名為「衛斯保羅州立精神病收容所」(Westborough State Insane Asylum),接著又改為「衛斯保羅州立精神醫院」(Westborough State Mental Hospital),現在更隱諱地稱為「衛斯保羅州立醫院」。

這醫院有酒精、溼亞麻布和尿騷味,讓我渾身起雞皮疙瘩,我很不喜歡想到我朋友在這裡工作。沙克斯想要成為精神科醫師,他在這裡擔任護理員,以取得經驗和大學學分。在我看來這是個餿主意。

我對面坐著一個單薄削瘦的中年男子,他穿著醫院發的綠色工作衣,就像醫師或外科醫生所穿的一樣,但我確定他不是醫生。他沒有跟我打招呼,而且似乎不在乎我在等候室裡。他來回搖晃,口中唸唸有詞,我努力要聽清楚他在說些什麼,但總是聽不清楚,他自言自語,一再重複同樣的話。
我心想:「鮪魚到底在哪裡?」我要離開這個鬼地方。我一直聽,現在勉強可以確定他在說什麼。他想要某樣東西。

「我要槍,」他含糊地說。我想,噢,這下可好了,鮪魚把我留在這裡,跟一個精神病殺手,一個從犯罪精神病隔離病院時期留下來的人共處一室。這傢伙可能會從他的工作服裡掏出一把史密斯威森牌手槍,或是用土製手槍攻擊我。

「我要槍!我要槍!…」他重複說著,而且愈說愈快、愈大聲、愈激烈。「我要槍!」

就在此時,鮪魚突然闖入等候室。「嘿,墨瑞!你好嗎?」他一邊說,一邊來個熱情的熊抱,讓我喘不過氣來。

我反感地把他推開,比了比那疑似殺手的傢伙。「快讓我離開這裡。」我說。

「怎麼了?」他問道。

「你說呢?」我們往外走到安全的走廊時,我說道。

「你不會是在怕比利吧?」他問道。

「那傢伙是瘋子。」

「一點也沒錯。你以為你人在哪裡?」他回答。

沿著大廳,我隱約還聽得到「我要槍!我要槍!」

我對沙克斯說,「他是危險人物,他一直說他要槍。」

鮪魚笑笑說:「他不是說要『槍』,他是說要口『香』糖。墨瑞,他說的是可以嚼的東西,不是那種用來轟掉你腦袋的東西。」

前往鱈魚岬的路上,沙克斯說,比利是在兩年前入院的。那時他一直說他需要「口香糖」。就沙克斯的了解,他在一宗惡劣的商業交易中失去自己畢生的積蓄,被夥伴出賣,淪落到新英格蘭某處不知名的精神病院裡的一間潮溼房間。鮪魚每天都會給他一包口香糖,包括箭牌果汁口香糖、大紅(Big Red)牌口香糖、甚至波波絲(Bubblicious )牌口香糖,但他每天還是一直要個不停,即使嚼著口香糖時也一樣。

想不透,對吧?

工程師出身的創新長
二十五年後,我申請破產,隱身在亞利桑納州的坦普市,不禁想起比利。不知道他到底好了沒?是否還在反覆說著同樣的事?他出得了衛斯保羅精神病院嗎?

我不知道答案,我永遠也不會知道。但我確實開始懷疑自己的精神是否健全。我沒有不斷說著要口香糖,但重複的想法一直在我腦際迴盪,雖然相隔數千里,我懷疑自己差不多也可以進衛斯保羅精神病院,加入比利的行列了。

我為另一家貸款租賃公司提供諮詢服務,他們雇用我,是要我創造新構想。唯一的問題是,我創造出來的點子,只是把我昔日輝煌時的點子稍微改動,再重新推出,了無新意。我在同事眼中是「點子王」,但我每次坐下來構思新點子,就會回想到首選融資公司。我的想法一再重複,受困於過去,受困於我無法自拔的思想峽谷。我需要一些新想法。

我開始閱讀,如飢似渴地讀。我僅剩的一點錢,全都花在摻了蔓越莓汁的伏特加和書本上。我一週讀兩本以上的書,領域包括創新與創意、商業、心理與哲學、科學、腦神經科與生物學……任何有助於讓創意再度湧現的書籍。那些書似乎起了作用,伏特加則沒有效。

接下來幾年,我設法用創意賺錢,脫離坦普市一房一廳的公寓,展開擺脫破產、進入全新職業的旅程。我用我母親娘家的姓氏和我的中間名字,開了一家叫做柯德行銷集團(Kord Marketing Group)的小型諮詢公司,並開始為中小型、甚至大型企業研擬新的行銷計畫。

在一年內,我得到機會,成為矽谷最著名軟體公司之一的顧問。我在那裡提出創新的直接行銷計畫,大幅提高了留客率,使營收增加五千萬美元,並讓該公司增加相應比例的業績獲利。

回想起來,我提出的構想非常簡單明顯,所以資深主管們都一頭霧水地問:「我們之前怎麼沒想到這點呢?」該公司創辦人是矽谷軟體戰的老將,也是少數在本行中擊敗比爾.蓋茲(Bill Gates)的高手之一,他比較感興趣的,是我怎麼想出點子,而不是點子本身。

「你是怎麼想出來的?」他問我。

我向他解釋,我如何研究他的業務問題,然後檢視其他市場裡的其他公司如何解決類似的問題。接著,我用這些從他處借來的構想,建構出新的直接行銷計畫。這樣做並不難,一旦蒐集好資料,哪些部分整合起來最能解決我所界定的問題,就一目了然。

「酷!」他說。他非常訝異我提出的點子怎麼這麼簡單明瞭,對我想到點子的方式印象非常深刻,就為我在公司裡安排一個新職務,叫做創新長。我甚至不知道哪家《財星》五百大企業裡有這個職務存在。

公司要我提出更多新構想,並教導公司其他同仁如法炮製。這項任務,促成了你現在正在閱讀的這本書。起初,我被自己的新職務給嚇到。你要怎麼教人創新?這可能實現嗎?

其實我們全都是小偷
我開始研究創新思考。我是工程師出身,想要尋找實際的創新之道,但我閱讀的一切,似乎都籠罩著一層迷霧。另一方面,我個人的創意思考方式,幾乎都是像駭客一樣「駭」來的,也就是從別的地方偷來或借來點子。但成為創新長後,我想,我必須發展較為縝密的方式,至少當初我是這麼認為的。

我發現,大部分人認為創意是一種天賦,他們說,創意沒辦法教,如果生來沒有,就不會擁有。我愈深入探索,創意思考周遭的迷霧就愈濃。

拿創新當一個題目來探討,似乎本身就很詭異,確實傳授創新的人,會使用合成(synthesis)、橫向思考(lateral thinking,指運用想像力尋求解決問題的新方法)、同理心(empathy)或模式辨認(pattern recognition)等字眼來形容創新。

我不想承認,但我真的不懂這些專家在說什麼──這超出我的理解範圍。我學到如何暫時停止批評新構想以主持腦力激盪會議,但我很快就了解,這完全是在浪費時間。這些腦力激盪會相當有趣,具有知識上的趣味性,但不曾產生實際的東西。我愈了解創新,就愈深入那層迷霧。

我研究哈佛商學院泰瑞莎.艾梅比爾(Teresa Amabile)的著作,她是全美最頂尖的商業創新專家之一,她曾說:「所有的創新都始於有創意的構想。」我對自己說:好吧,言之有理,但你如何界定有創意的構想?經過一段時間,我提出以下的簡單解釋:創意構想是創新而實用的構想。

我推論,新構想要是不實用,在商業界沒什麼價值。我可以為車子設計新穎又與眾不同的方形輪胎,但沒有多大用處。後來,我開始了解,這個定義超越了商業,因為它也適用於科學、娛樂,甚至藝術。

我循著這個思路,問自己兩個問題:

一、讓構想變得實用的關鍵是什麼?

二、讓構想變得新穎的關鍵是什麼?

第一個問題很容易回答。因為構想是問題的解答,要讓構想實用,要靠你對問題的定義。要解決一個重要問題,得要有實用的構想,對吧?但第二個問題就比較難回答了。

為了解答第二個問題,我開始研究構想。我檢視自己的構想、同事的構想,商業、科學和藝術界人士的構想。我讀了比爾.蓋茲、史提夫.賈伯斯(Steve Jobs)和Google創辦人的傳記,尋找他們新構想的來源和形式,然後又研究了達爾文(Charles Darwin)、牛頓(Isaac Newton)、愛因斯坦(Albert Einstein)、愛迪生(Thomas Edison)和《星際大戰》導演喬治.盧卡斯(George Lucas)。

我評斷的不是他們的思考過程,而是他們的構想結構。讓構想變得新穎又與眾不同的因素是什麼?這得花時間,辛苦讀完許多廢話。但當迷霧終於散去,我終於了解,每個新構想都是用現成構想建構而成的,不論它是我簡單的直接行銷構想,還是愛因斯坦複雜的相對論構想,都是現有構想的組合。當然,愛因斯坦的構想複雜得多,但仍是用借來的點子建構的。他甚至說:「創意的祕密,就是知道如何隱藏你的來源。」

我恍然大悟:「啊哈!也許我不是『駭客』,也許真的有『盜亦有道』這回事,也許我們全都是小偷。」

剽竊和原創只有一線之隔
我覺得自己就像《國王的新衣》裡說出事實(「國王沒穿衣服」)的孩子,開始大放厥詞。我開始告訴別人:創意都是借來的,不是只有部分,而是全部構想都是這樣,並努力將人們對創意的印象從「一場等待的遊戲」扭轉成「一場探索的遊戲」。換言之,創意思考是對既存的構想主動進行搜尋,而不是被動等待構想走進你腦海中。

這並不是什麼新鮮事,整個人類歷史一直都是如此。史上最具創意的人當中,有些人曾被控抄襲剽竊,如牛頓與莎士比亞(William Shakespeare)。我對這點並不驚訝,因為構想都是源自其他構想,這使得剽竊和原創之間只有一線之隔。

事實上,牛頓被控偷竊微積分的發明,後來他在被審訊期間,成功用以下自白捍衛自己:「是的,為了看得更遠,我站在巨人的肩上。」換言之,牛頓對明顯的事實認罪:他用別人的構想,來建構自己的構想。

當我進一步思考這點,就開始了解:構想跟物種一樣,會隨著時間演進。人們會改變和組合現有的概念,以建構出新概念;就像幾何、三角和代數結合起來,形成微積分一樣。

我推論,數千年前,某個尼安德塔人在攀登自家洞穴後面的山丘時,意外移動一顆大石頭。當他看到石頭神奇地沿著山坡滾落,恍然大悟地喊了聲「啊哈!」隔天,他用另一顆石頭鑿出輪子,這項他從觀察借用和仿傚得來的新發明,把鄰居嚇了一大跳。另一個勤勞的尼安德塔人仿照石輪做了輪子,只不過他是用倒下的樹木,所以更容易轉動。後來,另一個尼安德塔人結合木輪和籃子,製作了第一輛獨輪車,用它來拖曳劍齒虎的死屍。爾後,這個點子又被借走,結合一匹馬和第二個輪子,第一輛雙輪馬車就此產生。接著,有人又加了兩個輪子,建構出第一輛四輪馬車。最後,馬匹被蒸汽引擎取代,第一輛汽車誕生。以此類推。

每個新構想都是綜合先前的構想而成的。我愈深入研究,就愈了解,借用創意不只是思考技巧的一種,更是核心的思考技巧。迷霧不見了。對我而言,現在創意已經顯而易見,我懷疑迷霧是否曾經存在。

迷霧是怎麼出現的?
我開始在任職的軟體公司傳授這種思考技巧,後來發生了一件趣事。我向執行長和高階主管作完簡報後,首席法律顧問把我拉到旁邊。「大衛,」他說,「我很喜歡你的簡報,但你不能把這點傳授給員工。」

「我不了解你的意思。」我說。

「你不能教員工去偷別家公司的構想,」他說。「從法律來看,這種做法的風險太高,你得把這部分從簡報中拿掉。」

我很震驚。我怎麼能教員工向別人取經,卻不讓員工了解,你的競爭對手通常是你最大的創新素材來源?

我這才了解,為什麼創意流程中有這麼濃厚的誤解迷霧。沒人想承認自己是小偷,要承認創意流程的核心是「借用構想」,很難。為了發想創意,你必須模仿,諷刺的是,剽竊者和創作天才所做的事情幾乎一模一樣。首席法律顧問請我隱瞞這個流程,要我在創意流程中加上一層迷霧,日後我才不會被告。

這個經驗直接讓我了解,為什麼創意流程會這麼難理解、這麼受到層層迷霧的包圍。偷竊與原創之間的微妙界線,模糊了創意流程。

大部分人就像首席法律顧問一樣,將創意的真正本質列為機密,因為他們享有既得利益。我了解到,隱藏創意流程與其說是一種共謀,還不如說這是以經濟和法律為基礎的社會的自然結果。構想所具有的貨幣價值,創造了「原創性」這個概念,而原創性的概念又在創意概念上加了一層迷霧。
 

「原創性」的由來
根據美國聯邦第七巡迴上訴法庭法官,以及《論剽竊》(The Little Book of Plagiarism)一書的作者理查.波斯納(Richard Posner),「莎士比亞的時代不像現代,當時認為創意是改進而非原創性──換言之,創意是創造性的模仿。」他繼續解釋:「問題不在於創造性的模仿在莎士比亞時代受到重視,一如現代,而在於從現代觀點來看,盡量減低、或至少有效掩飾模仿成分的『原創性』,並未受到重視。」

他在書中解釋說,原創性和剽竊的概念,是十四世紀義大利文藝復興時期興起的。在此之前,藝術家、建築師、科學家或作家,很少會在著作上署名,創新與創意被認為是共同的努力,而非個人的貢獻。在創作過程中,一個構想是從另一個構想複製而來,並透過逐漸強化而演進的。剽竊的概念並不存在,抄襲和創作根植於相同的事物,抄襲者有責任改進抄襲的作品,如此而已。

事實上,文藝復興(renaissance)一詞,法文的意思是「重生」。我們將文藝復興視為創意思考蓬勃發展的歷史時刻,同時也是抄襲模仿極其盛行的時代,因為重生是以重新探索古希臘思想為基礎。藝術史學者麗莎.朋恩(Lisa Pon)指出:「文藝復興是致力於尋找新方法和新秩序的文化,也是想要尋找過去那種原創性根源的文化。」
一旦重新探索,希臘人的構想就受到模仿、重新組合和運用,以解決新的問題。朋恩說:「十六世紀模仿的挑戰,是要將典範模仿得唯妙唯肖,讓人辨識出典範的影響力,但又要分得夠清楚,好讓最終作品成為新作品。」這就是我所謂的「構想演進」,以及波斯納法官在提到當時的人將創意視為改進而非原創性時,所指的意思。

朋恩繼續解釋,一開始,達文西和米開朗基羅等藝術家,接受佛羅倫斯的梅迪奇(Medici)家族等贊助者的資助而進行創作,焦點集中在藝術作品,而非藝術家,複製品受重視的程度不亞於原作。因此,大家都能了解仿作存在的理由,模仿也在期待之中。

在當時,自由市場經濟也開始發展,其中一些藝術家開始擺脫贊助者,獨立銷售自己的藝術作品。隨著這種情勢的發展,「到了一六二○年左右,贊助者經常會要求由特定藝術家創作的作品。」就是這個時候,藝術家開始在自己的作品上署名。這促成了「原創性」的概念──意指由某位藝術家創作、而非由其他人仿製得來的某項藝術作品。

到了文藝復興末期,原創作品被賦予高度價值,藝術家的署名變得非常重要。複製和剽竊遭到排斥,在創意流程上加上一層初步的誤解迷霧。原創性的概念愈是珍貴,迷霧就愈濃厚。藝術家和作家不再想和別人分享自己的作品,開始防範抄襲和偽造。剽竊和原創性之間的微妙界線變成一道裂縫,最後變成一個破洞。如今,這個洞愈來愈大,形成創意和抄襲是完全相反的概念,而非實際上的平行概念。

「品牌」根植於原創性
這種發展在一個世紀後出現在商業界。起初,商品和服務十分相似,兩者之間沒有區別。肥皂是肥皂,啤酒是啤酒。驅動市場的是產品的稀少性,不同產品之間最大的差別,不在於產品本身,而在於產品價格。十八世紀經濟學家亞當.斯密(Adam Smith)在其自由市場經濟的概念中,並沒有提到商標,他說市場是由供需所推動,產品是商品本身的複製品。

到了十九世紀初,企業成功是靠成本來推動的,創新和差異化,發生在機器和製程中,而非產品或產品行銷中。十九世紀中期,工廠開始以愈來愈便宜的價格大量製造產品,肥皂之類的物品用桶子裝載,被運送到地方市場。有些工廠開始在桶子印上農場主人通常會在自家牲畜烙下的相同烙印(branding iron)。這就是品牌(branding)一詞,以及隨之而來的產品差異化(product differentiation)概念的由來。

包裝產品出現後,品牌商標會出現在包裝上,產品原創性開始形成。顧客開始偏好某個品牌,如棕欖(Palmolive)香皂或是象牙(Ivory)牌肥皂,產品本身變得創新,而品牌就像文藝復興時期的藝術家一樣,變成珍貴的資產。能以創意品牌做出區隔的企業,如寶鹼(P&G)公司,開始贏得初期的品牌戰爭,抄襲這些品牌是不被接受,而且是違法的。

一旦原創性的概念生根,著作權、商標和專利等保護創意原創者的智慧財產概念就接踵而來,這些概念用一層誤解迷霧,籠罩著創意流程。這層誤解造成創意的矛盾,我們被教導要重視創意,鄙視模仿或剽竊,但模仿其實是創意的來源。因此,我們被迫隱瞞或掩飾點子的來源,以免遭到社會或法律懲罰。

沒人想要坦承自己如何想出點子,惟恐被貼上剽竊者或小偷的標籤。這種遮掩不一定都是蓄意的,因為點子通常產生於潛意識的暗處。你不知道自己的點子出於何處,因為它們是在「靈光乍現時刻」(編按,本書作者用aha moment來描述這個時刻)奇蹟似地出現的。但如同愛因斯坦說的,創意的祕訣是隱藏你的來源,因為他知道;真正的構想源自其他構想;不同的構想會彼此觸發。現在你也知道這一點了。

在過去,這種神祕性和誤解之所以還能被容忍,是因為很少人靠創意謀生。創新是針對少數特定人士,如藝術家、廣告商、藝人和企業家。對這類人而言,創意流程是在潛意識中發生的,所以一般認為創意是天賦,若非與生俱來,就不會擁有,不能傳授、也不能刻意完成。但如今,世界不斷改變,創新浪潮才剛開始達到高峰,過不了多久,創新和創意將成為每一個人的責任,我知道這點,因為我已經搭上第一波浪潮了。創新:新商業部門
在《未來在等待的人才》(A Whole New Mind)一書中,作者丹尼爾.品克(Daniel Pink)用電影劇本的譬喻解釋經濟發展。經濟的進化就像電影裡一幕幕的場景,社會成員就像電影裡的演員。

第一幕是農業時代,主角是農夫,為了在農業時代生存,農夫必須刻苦耐勞,因為工作是由種植和收成所花的苦工來定義的。第二幕從十九世紀工業時代開始,主角是工廠工人。為了在工業時代生存,工人要管理機器,工作是由長時間和沉悶重複的作業來定義的。第三幕是資訊時代,從二十世紀開始,主角是知識工作者。我們大部分人都在資訊時代長大,根據品克的說法,我們在這個進化步驟的末端,為了在資訊時代生存,工作者蒐集和傳播資訊,工作是由事實和數字管理來定義的。

但到了二十一世紀初,資訊已經變成商品,我們就處在下個步驟的初期,這個時期,品克稱為概念時代(Conceptual Age),主角是創意工作者,而工作的本質將從既有資訊的管理,轉為新資訊的創造。創意工作者為了生存,必須知道如何搭上才剛達到頂點的創新浪潮。你得創造構想,而不只是消費或管理構想。

對我來說,概念時代已經來臨。我曾擔任知名軟體公司的創新長,後來又擔任名列《財星》五百大的服務業公司副總裁,我的工作是創造新構想,而非只是控管或使用現有構想。我推測,即使沒有「創新」職銜,你也會和我一樣,感受到創造和創新的壓力。

產品生命週期曾經以數十年來計算,如今卻以年、甚至月來衡量;過去上班族可以一份工作做到退休,如今得賣力從一家公司跳到另一家公司。創新和創意的需求變得愈來愈重要,因為產品和職涯的生命週期愈來愈短。企業必須以飛快的速度自我改造,才能跟上市場的腳步;而企業人士也必須自我改造,才能保有成功的職涯。

創新與創意曾是企業家、行銷部門或廣告公司的事,如今已經變成每位員工的責任。創新不能再外包,必須成為每個組織DNA的一部分。《財星》雜誌曾對美國頂尖執行長做過一項意見調查,結果「創新」被列為組織主要的優先考量。就像管理大師湯姆.畢德士(Tom Peters)最近說的:「共識已經浮現:創新必須成為大多數公司的『主要工作內容』。」

一九二一年,廣告界先驅克勞德.霍普金斯(Claude Hopkins)寫下很快就成為暢銷書的《科學廣告》(Scientific Advertising),這本書後來成為「行銷」這個新興商業學科的聖經。在這之前,企業被畫分為銷售、財務和營運,沒有「行銷部門」。如今,隨著新經濟時代崛起,新的商業學科出現,只不過,新的商業部門已經不是「行銷」,而是「創新」。

最近我到聖地牙哥創新會議(Innovation Conference)演講,與會者還有百思買(Best Buy)全球創新長、惠而浦(Whirlpool)創新副總裁、雷神(Raytheon)創新副總裁,以及擁有類似職銜和職位的十幾位高階主管。幾年前,這些職銜和職位根本不存在。這群新的專業同仁,證明了概念時代的來臨,以及創新在商業上的重要性。

這大體上是經濟、商業和社會發展的結果。品克說:「簡單來說,我們已經從農人社會進展到工廠工人社會,再進展到知識工作者社會。而現在,我們又再度前進──進展到創作者和共鳴者、模式辨識者和意義創造者的社會。」

在概念時代借用創意
本書要讓創意流程擺脫潛意識的陰影,進入意識世界;也就是要排除關於創意的錯誤想法,揭開它真正本質的面紗,顯示一項事實:創意是借來的。想要創造,就得先模仿,了解這點之後,在創意發想的過程中,你還是可以把潛意識視為夥伴,但你要學習如何控制它,而不是坐在那裡,等待難以捉摸的點子跳進你的腦袋。我會教你如何借用,然後重新配置成新的解答。朋友,這不是魔術,只是看起來是。我要告訴你,國王沒有穿衣服。

蓋房子的比喻
「借用創意」一共有六個步驟,所以本書分成六章。我用建築譬喻來思考前三個步驟:構想就像建築物,問題就是房子的地基。換言之,你是根據定義良好的問題組成的地基,來建立你的構想。定義好之後,你向有類似問題的地方借用構想。你先從近處開始,從競爭同業那裡借用構想;然後進一步探險,向其他產業借用構想;最後,你走到產業之外,在科學、娛樂或藝術界尋求問題的構想。

接著,你蒐集這些借來的構想,開始組合,建構房子(問題的解決方案)的整個結構。我會教你如何使用譬喻和類比來建立這個結構,進而建立新構想的整體形式。我將前三個步驟稱為「創新的起源」:

第一步:界定──界定你嘗試解決的問題。

第二步:借用──向有類似問題的地方借用構想。

第三步:結合──連結與結合這些借來的構想。

從輪子進化到馬車的比喻
不過,建築譬喻只能延伸到這裡。建立新構想需要反覆試驗的程序,這是工程師或建築師蓋房子時絕不會建議做的事,所以我用進化譬喻來思考接下來的三個步驟:構想會像有機物種一樣隨著時間而進化。構想是活的,就像岩石發展成車輪,車輪發展成雙輪馬車,雙輪馬車發展成汽車,構想會彼此產生。

利用這個譬喻,你的潛意識將成為創造新構想的子宮。你會學到如何教導的潛意識學會界定、借用和結合,以孕育新構想,所以你要用問題、借用的構想以及譬喻組合,來餵養潛意識。接著,你會醞釀構想,讓它形成更有條理的解答。我會教你如何將你運用對新解答的評斷,做為推動構想演進的機制。你會將評斷分成正面評斷和負面評斷,以顯示新解決方案的優缺點。你會排除缺點,強化的優點,利用它來改進構想。

換言之,你的創意發想,會像文藝復興的大師一樣,透過漸進的方式改進現有構想。但是假以時日,你的新構想會成長和演進,等到你向世界展現時,它看起來就像全新和原創的構想,而漸進步驟將只是過程中的化石。我將後三步驟稱為「創新的進化」:

第四步:醞釀──讓結合的構想醞釀成解答。

第五步:評斷──識別解決方案的優缺點。

第六步:加強──除缺點,強化優點。

從練習天才的思考方式開始
我不是大學教授或學術研究人員,所以這本書讀起來不會像教科書,相反地,我會用故事來解釋我的論文。

我會讓你們看到Google人員如何界定他們的問題,而這些問題往往會促成他們的創新構想。比爾.蓋茲如何借用他人的構想,建立全世界最強大的公司,並成為「矽谷海盜」(Pirates of Silicon Valley)之一。接著,我會說明為什麼達爾文做了相同的事,卻沒有被稱為「加拉巴哥島群島海盜」。

我會解釋如何運用譬喻將不同的元素融合,建立構想的整體結構;我會讓你看到喬治.盧卡斯如何做這些事,最後創造了利潤驚人的電影系列。了解這點以後,我還會讓你知道,你要如何在自己的行業中,實際應用這個技巧。接著,我會跟你述說史提夫.賈伯斯的故事,以及他如何利用自己鮮明的個性特徵,傳遞對構想的評斷,並在過程中發展出高度敏銳的創意直覺。

最後,我會跟你述說我自己的故事:我如何離開亞利桑納州坦普市的單人房公寓,從破產、失敗,幾乎沒有希望,再度回到位於太浩湖的家;我如何發現本書提到的構想,如何用它來發展我的構想,重建我的職涯,最後重建我自己。(摘錄整理自本書<作者序>)

 

借用創意,你最快出人頭地

大衛.墨瑞(David Murray)/著
林麗冠/譯
大是文化出版
售價:340元

《作者簡介》

大衛.墨瑞(David Murray)

是個不斷轉行與創業的奇人,靠創意擁有數項美國專利。

他本來學的是工程,佛蒙特大學結構工程學士(1982年)與佩柏戴恩大學(Pepperdine)企業管理碩士(1984年)畢業後,在麥道航太公司(McDonnell Douglas Astronautics Company)擔任航太工程師,並花了一年待在華盛頓特區,擔任國防部、美國太空總署(NASA)、國會和白宮的聯絡人。

後來他進入金融服務業,創立了幾家公司,而且第一家公司就被《企業雜誌》(Inc.)評選為美國百大成長最快速公司之一。下一家公司「首選融資公司」成長更快。

但他在43歲失去一切:破產、超重、失業,還每晚喝伏特加摻蔓越莓汁酗酒。為了振作起來,他繼續創業,成立科德行銷集團(Kord Marketing Group),這是一家諮詢顧問公司,擁有直覺軟體公司(Intuit)、透視科技(Insight)和英邁國際科技公司(Ingram Micro)等客戶。接著他被直覺軟體公司延攬為創意長,負責在公司教導和實施創意構想。

離開直覺公司後,他與友人共同創立TaxNet網路報稅公司,再賣給美國報稅業巨人H&R Block。過程中曾經三度燒完創業基金,但當他打電話給前妻時,前妻二話不說就拿房子抵押貸款匯錢給他。

現在他住在加州太浩湖附近,剛和女兒慶祝第300次造訪迪士尼樂園!


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