在IDEO這樣一個怪胎不少的組織裡,羅德里奎茲(Diego Rodriguez)和賈克比(Ryan Jacoby)顯得特別突出。這兩人和他們的大多數同事一樣,都有亮眼的設計證書,但兩人另外還有企管碩士的頭銜。有很長一段時間,我們一直避免雇用商學院的畢業生,不是因為他們不夠聰明或會在腦力激盪時穿著西裝出席,而是因為我們認為,他們恐怕得熬上一段時間才有辦法適應設計思考所要求的異中求同方式。不過對於這點,我們必須重新考量。

首先,許多企管碩士的課程已經開始處理創新理論和實務,而且有越來越多畢業生被找來解決設計師提出的問題。甚至有些地方,包括史丹福的哈索普萊特納設計學院、柏克萊的哈斯商學院以及多倫多大學羅特曼管理學院,這些商學院的學生還得直接處理設計專案。而且至少有一所學校:舊金山加州藝術學院,認真奉行彼得斯(Tom Peters)廣獲報導的「藝術碩士就是新品種的企管碩士」,並在繪畫、版印和攝影等課程之外,開設設計策略的企管碩士。如今,有一群達到臨界量的商學院學生所受的訓練,是在為非傳統的設計思考實務做準備。

其次,商業思考是設計思考不可或缺的一部分。設計解決方案必須借助複雜精細的分析工具,像是發現導向型規劃、選擇和組合理論、前景理論和顧客終身價值等,這些都是在商業部門演化出來的。無情的商業世界可以幫助設計團隊以更負責任的態度思考種種限制因素,甚至可以幫助設計者在專案進行過程中測試這些限制。例如,在為電子銀行製作原型時,互動型設計師可能會遵循設定好的財源和廣告,在使用者的體驗品質上做妥協。而團隊中的商業導向設計師,則可能會評估廣告的替代方案,像是訂閱或介紹費等。這樣的協作過程可以讓每個人以創意方式評估創新方程式中的「存續性」元素,而不是只作為事後的市場分析。

羅德里奎茲和賈克比會在專案進行過程中,運用他們的商業專長,思考公司可以如何將這些以設計為基礎的創新做出最好的組合。他倆以自身的案例研究為基礎,發展出一項名為「成長之路」(Ways to Grow)的工具(請見圖1),可以評估組織內部的創新努力。縱軸代表從現有的產品供應到新的產品供應,橫軸代表從現有的使用者到新的使用者,公司可以利用這張圖表掌握全局,取得平衡。

位於左下區塊的方案(靠近現有產品供應和現有使用者)通常是用來增加產值。它們很重要,而且事實上,一家公司的創新主力約莫都是投注在這一類型,包括擴大成功品牌的市場,或是把現有產品循環再利用。每家超市的廊道上都堆滿了各種增加產值的:幾十種口味的牙膏全是增值創新的產物,結果大概就是製造商提高銷售量。就汽車工業而言,由於壓型的費用可能高達天文數字,因此絕大多數的努力都集中在增值創新—改善現有車款或擴大現有系列。在這波金融海嘯中,全世界的汽車工業都受到波及,叫苦連天,但只把焦點鎖定在增值創新的公司,也就是底特律的「三大車廠」,麻煩最是嚴重。

除了穩固公司基礎的增值性專案之外,將既有基礎延伸到新方向的演進性專案也很重要。有兩種方法可以達到這項比較具有冒險性的目標:一是拓展現有的產品供應,解決現有客戶未滿足的需求;二是將現有產品進行改版,以符合新客戶或新市場的需求。豐田的油電混合車Prius,就是演進式創新的範例。當豐田的美國競爭者順著當前不斷加大的越野車浪頭,拚命往前衝的同時,豐田卻利用靈巧的工程和偉大的設計,抓住節能個人車這個剛浮現的新需求。可以讓顧客省下大量油耗的Prius時運極佳,上市的時間正好碰到美國汽油價格飆漲。不過Prius的真正創新,不只是混種的電動馬達,還包括大型的彩色資訊顯示器,可以讓駕駛者看到每分鐘的油耗數據,隨時刺激駕駛人改善燃油效率。因為豐田不只投資增值性創新也投資演進性創新,因此可以在這場經濟風暴中屹立不搖。

演進性創新如果順著使用者的軸線發展,就牽涉到將既有產品改版,降低產品的製造費用,藉此拓展銷路。印度塔塔汽車(Tata Motor)那款引爆話題的迷你車Nano,就是根據這個概念發展出來的。Nano既不是新車也不是原創車,歐洲的迷你車款早在一九五○年代就已問世。不過,一輛要價一萬兩千美元的馬自達智能車,對印度市場而言實在太貴。為了回應這項需求,塔塔集團推出了Nano,這款汽車配備了消費者渴望的大多數功能,但價格卻少了一大截。Nano的二汽缸引擎比先前的所有引擎更小巧也更輕盈,讓製造費用得以壓低。電子引擎管理系統可以讓每加崙汽油行使五十四英里的距離,污染排放量更遠低於在印度擁擠街頭橫衝直撞的百萬輛摩托車。由於專案售價只要兩千美元,Nano擺明是要攻佔先前汽車製造業者無法進入的市場。

最具挑戰性同時風險也最大的創新類型,是以新產品瞄準新使用者。這種革命性創新可以創造全新的市場,但發生的機會相當罕見。索尼(Sony)曾以隨身聽寫下這項功勳,二十年後的蘋果則是用成功耀眼的iPod做到這點。在這兩個案例裡,新科技都不是重點,但這兩家公司都成功創造了一個不同形態的音樂體驗市場。

「成長之道」是設計思考的一項工具,公司可以利用它來管理創新組合,在變動不居的世界中保持競爭力。雖然想像力可能引爆一生一次的巨大成功,但這種情況畢竟很少,而且久久才有一次。不過,如果因此把焦點全集中在增值專案,想用最容易的方式達到可預期的結果,也很危險,因為這種短視近利的做法,會讓公司無法承受不可預期的事件,很容易受到塔利布(Nissim Nicholas Taleb)所謂的「黑天鵝」的傷害。改變遊戲規則的事件隨時都可能發生,而且會將最嚴謹的商業計畫整個打亂。整合性的數位音樂推翻了索尼。傳統的音樂出版產業完全沒預料到網際網路的破壞性衝擊,被打得毫無招架之力。壓低音量、安靜進行的佳士得和蘇富比拍賣室,敵不過喊聲四起、喧囂競價的eBay。儘管這些都是事後諸葛,但二○○八年的金融風暴證明了,沒有什麼公司「大到不能倒閉」,即便是體質最健全的組織也要事先買好保險單。下一隻「黑天鵝」可能會來自基因科技、華爾街大樓或賓拉登的托拉波拉(Tora Bora)洞穴基地。公司所能採行的最佳防禦措施,就是進行多角化組合,將創新矩陣的四大區塊都納入投資範圍。組織改造
接著,是今日大多數公司所面臨的兩大挑戰:如何將設計師解決問題的創意技巧融入規模更大的策略行動,以及如何讓全體員工更加投入設計思考。設計師已經學到,可以把醫師和護士納入專案團隊,別更提超市店員、倉庫工人、辦公室職員、專業運動員、行銷人員、人力資源主管、卡車司機和工會代表。要求來自同一組織的行銷菜鳥和資深研究科學家攜手合作,進行各自專長以外的策略思考,不再是不切實際的夢想。今日企業界最勇敢的一些創舉,正是來自那些運用設計思考提升創新努力和驅動成長的公司。

我和執行長談話時,他們最常提出的問題就是:「怎麼做才能讓我的公司更創新?」他們深知,在今日這個瞬息萬變的商業環境中,創新是保持競爭力的關鍵,但他們也很清楚,要讓組織專注在這個目標上有多困難。Steelcase的執行長哈克特(Jim Hackett)是少數幾位開明的企業領袖之一,他知道,流量穩定的創新產品是建立在創新文化的基礎之上。設計新產品固然讓他興奮,但設計組織更能激起他的挑戰鬥志。

和許多創新者一樣,哈克特也在好幾年前為這個問題付出了不少代價,那時,商業新聞還沒把「創新」吹捧成一種新宗教。沒有地圖可以指引他如何抵達目的地,也沒有尺標可以衡量他的成功。然而,經由領導團隊的辛苦努力加上他個人的實驗意願,幾年下來,Steelcase確實脫胎換骨,不再是一九一四年為世界打造出第一只防火垃圾桶的那家公司。以往,驅動該公司新產品發展的力量,是科技和製造能力,而今,關注使用者和顧客的需求,才是該公司創新過程的起點。Steelcase是從以人為中心的設計思考觀點向外拓展。

「未來職場」(Workplace Futures)是該公司的一個單位,擔任內部智庫的角色,研究領域從高等教育到資訊科技無所不包。「未來職場」的成員包括人類學家、工業設計師和商務策劃師,他們指揮實地觀察行動,從中尋找洞見,主動為Steelcase的實際客戶和潛在顧客解決問題。他們發展腳本預測大學研究人員、資訊科技產業員工或旅館經理人的未來需求;他們製作原型將解決方案視覺化;他們打造令人信服的故事,陳述未來的可能機會。如此一來,銷售團隊等於是和顧客站在同一陣線,是為了協助顧客解決問題,而不只是要把最新產品賣給他們。

「未來職場」判定,健康照護是一個特別重要的機會,Steelcase便根據這項預測成立一家專攻健康照護環境的「養護」(Nurture)公司,投入這個快速成長的行業。養護團隊推出的專案包括:在密西根州懷俄明市裝配最先進的地鐵健康醫院,以及為紐約市希爾曼健康中心的單人房製作原型,希爾曼健康中心位於東村一棟十九世紀的建築內,是一家非營利機構,以照護醫療資源不足的民眾為目標。過去的設計方向有可能是:「舒服候診」或「病患儲物櫃」。相反的,養護公司的設計思考家會在簡報中提問:「如何在公共空間中創造隱私區?」或「如何讓醫院恢復室同時照顧到病患、訪客和醫療人員的不同空間需求?」

從家具生產轉移到整體健康照護,「養護」代表了設計思考的運作案例。該公司的新做法通常是由名為「深潛」(Deep Dive,輕量版稱為「裸泳」〔Skinny Dips〕)的密集工作營起頭,由產品設計師、室內設計師和建築師,與醫生、護士和病患攜手合作,共同研究某項問題,為解決方案製作原型,並評估結果。這類親自動手做的研究建議,一般是從整個產業的觀點針對某一議題做設計,但「養護」也會代表特定客戶的立場進行這項工作。例如,它曾為密西根州的癌症和血液學中心針對全國的癌症照護環境進行調查,並和該中心的建築師共同打造功能原型。亞特蘭大的愛默立大學醫學中心在興建新的神經科加護病房前,也曾向「養護」尋求協助,幫他們找出潛藏的設計問題。養護團隊在實物大小的規劃設施中進行模擬操作,並邀請醫院建築師、醫療人員和病患家屬舉行專案設計研討會,深入了解各方意見,包括加護病房裡的家屬空間等等。

養護公司的產品供應包括:接待櫃檯、候診室座椅、臨床實驗室的光線配置、護理站的收納設備等等。不過,它和傳統設計做法不同的是,它認為自己比較接近健康照護產業而不是家具產業。養護公司認為,醫療環境對醫療過程的助益並不下於醫藥處方、手術設備和專業護理人員。這種以研究為基礎、受數據所驅動的走向,催生出以下創新產品:在候診室圈出一塊地區,利用座椅排列和預鑄的建築隔版,打造出可以保護隱私的談話空間;改善護理站的視線,方便工作流程的管理,並提供臨時開會的空間;讓病房的儲物空間發揮最大效用,利用分區照明滿足醫療人員、訪客和病患的不同需求;利用人體工學方案解決放射學家的需求,以及預測實驗室研究人員不斷改變的研究方法。

在這項新方針的驅動下,Steelcase的設計師不只會主動思考設計完善的物件,還會思考未來的工作場所,以及如何為它設計最好的配備。Steelcase是以灰色金屬檔案櫃起家,卻也是它那行業第一個推動數位科技,利用數位科技來儲存、修復和分享資訊的公司。事實上,在哈克特擁抱設計思考之後所浮現的第一個洞見,就是Steelcase的許多客戶公司正打算從單打獨鬥的知識工作系統,轉變成以團隊為基礎的協作體系。這股趨勢所帶來的重大變革,讓Steelcase可乘機透過實體空間和家具系統,支援這波範圍廣泛的結構改造,而這還只是開始而已。

二○○○年,彷彿是要宣告數位新千年的來臨,Steelcase推出它的第一款全網站式產品—驚奇房(Room-Wizard)。這是一種網路顯示器,裝在會議室外面,用來顯示誰預定了會議室以及預定多久時間等。只要輕觸一下螢幕介面或利用顧客的企業內部網路,驚奇房就可以讓我從帕羅奧圖的電腦上,預約我們的慕尼黑或上海分部會議室,並讓設備部經理以最有效的方式規劃未來的空間需求。當辦公家具公司開始販售網路資訊應用軟體,這顯然意味著有些事情正在發生,不過設備的目的本來就是為了提供幫助,這也正是驚奇房的功能所在。哈克特依然繼續賣椅子、桌子,甚至防火垃圾筒,但此刻他著力最深的,是推銷那些可以提高今日職場效率和體驗的解決方案。

教企業捕魚的方法
時間拉回一九八○年代,IDEO當時和台灣電腦巨人宏碁合作過很多案子。在一件成效特別卓越的專案結束之際,一路協助我們調解和客戶之間的文化差異的梁又照教授,提出一項挑釁的建議:「台灣產業想要的是魚(設計成果),但實際上他們需要的是魚網。」換句話說,提交成果很棒,但梁教授從中看到的是宏碁公司真正需求,是將我們設計過程中所產生的過程方法與宏碁分享。於是我們匆忙從設計社群中召集了一支教練團,打包了一堆麥克筆和便利貼,直奔台北,那是日後成為我們公司服務的一項主要活動—創新設計工作營,我們稱之為「IDEO U」。

當分布各地的麥當勞和摩托羅拉這類公司,相繼開設內部「大學」來訓練自身員工的同時,我們卻把眼光朝外,打算運用我們以人為中心、以設計為基礎的創新方法—使用者觀察、腦力激盪、原型製作、說故事和打造劇本—來訓練其他公司。然而,在世界各地主辦過無數次研討會後,我們逐漸了解,將受過設計訓練、具有創新精神的同道,以單兵方式植入大型組織內部,並不是最有效的做法。要讓創新發揮大規模的持久衝擊,必須把創新精神編碼到公司的DNA裡。

有了這個想法之後,我們開始鎖定雀巢、寶僑和卡夫食品這類特定目標,設計更具結構性的研討會。儘管如此,由於缺乏更廣泛的組織變革,光靠工作營單打獨鬥,衝擊依然有限。若是寶僑執行長雷富禮沒指派創新長,沒把設計管理人員的數量提高五倍,沒設立寶僑「創新健身房」,沒建立與外界合夥工作的新走向(「連結發展」),沒把創新和設計提升為公司的核心策略,那麼就算派出全世界最精銳的創新工作營,也無法改變寶僑。

諸如寶僑、惠普和Steelcase這類製造產品和經營品牌的公司,在著手改造自身的內部文化時,相對而言擁有比較好的起跑優勢,因為它們的成員中原本就有設計師,甚至還有一些設計思考家。雖然要說服管理階層,讓他們相信設計可以扮演更具策略性的角色,並不是件容易的事,但只要他們信服這點,立刻就有現成的人才可以揮兵上陣。相反的,對服務性組織,或甚至習慣將設計工作委外的製造業公司而言,由於基礎並不存在,挑戰性也就更大。

要將一切照舊的文化,改造成設計驅動、專注創新的文化,必須行動、決策和態度兼備,缺一不可。工作營讓人們接觸到設計思考這種新方式。試行專案有助於在組織內部行銷設計思考的好處。領導人集中心力推行變革計畫,准許員工學習和實驗。集結跨領域人才的團隊,確保這項努力是建立在廣大的基礎之上。諸如寶僑創新健身房之類的專屬空間,可以提供長期思考資源,讓努力得以延續。定量和定性的衝擊評估,有助於形成商業案例,確保資源得到適當分配。確立獎勵制度,鼓勵不同單位以新方式彼此合作,讓年輕人才把創新視為成功之道而不是生涯冒險。

如果這些元素都能和諧互動,創新的齒輪就能平順運轉。要在現實世界裡面對日復一日的挑戰,並不是件容易的事。個別事業單位總有一堆當下要務得處理,很難說服它們主動參與整個體系的創新。我們都知道,要在一個瞬息萬變、短期障礙似乎比長期目標更要緊的商業環境中保持信念,有多困難。有太多執行主管一聽到壞消息就開始恐慌。創新並不像水龍頭,一轉就開,一轉就關。突破性的構想需要漫長的萌芽期,所花費的時間大概僅次於要讓長期低迷的經濟衰退重新復甦。一出現停滯下滑徵兆就中止創新、解雇員工、砍殺專案的公司,只會削弱自己的創新管道。它們或許需要重新調整焦距,略微減少創新專案的資源,但不能全部砍掉,否則一旦市場復甦,它們將無招架之力。

在低宕時期慢慢孵化的構想,很可能會在時機轉好的緊要關頭發揮巨大影響。如同管理學教授瑞茨基最近指出的,一九二九年十月股市大崩盤四個月後,《財星》雜誌以一期一美元的高定價推出上市,最初的訂戶只有三萬人;但是到了一九三七年,該雜誌的銷售量已高達四十六萬份,並創造了五十萬美元的淨利。其他例子還包括即溶咖啡、廉價航線和iPod。瑞茨基指出,衰退時期比繁榮時期更容易發現新需求,也更容易部署,因為繁榮時期有太多好點子追著已經被滿足的需求。這個結論暗示出,設計思考或許是企業在經濟衰退時期所能採取的最有利做法之一。(摘錄整理自第七章)
 

設計思考改造世界

提姆.布朗/著;吳莉君/譯
聯經出版
售價:360元

《作者簡介》

提姆.布朗(Tim Brown)
身為世界頂尖創意公司的掌門人,布朗是《財星》百大企業不可或缺的顧問,他服務的客戶遍及各產業,包括蘋果電腦、微軟、百事、寶僑、梅約診所和Steelcase家具等。也是協助全球貧困民眾的聰明人基金董事會成員。布朗工業設計出身,多次獲得設計大獎,作品曾在紐約現代博物館、東京AXIS藝廊、倫敦設計博物館展出。2008年在《哈佛商業評論》發表文章中說:「像設計師一樣思考,不只能改變開發產品、服務與流程的做法,甚至能改變構思策略的方式。」


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