做了管理者，你如何發揮工程師特長？

領導者的工作，從人員配置開始。如果能夠將每個人擺在適當的位置，在工作的推動上絕對事半功倍。也可以說，人員配置是領導最開始的關鍵，但這也是領導者最痛苦的工作，尤其是工程師對於化學元素可以瞭若指掌，但對於掌握每個人的個性可說是十分生疏。對他們而言，最困難的領導工作莫過於與專案成員面對面溝通。

工作怎麼分配才公平？

專案計畫團隊不是玩樂的社團，當然不能看誰的手舉得比較快，就讓他自己選擇喜歡的工作。領導者必須掌握各式各樣的人格特質，例如這個人可以賦予什麼程度的任務、這個人不善於面對壓力等考量，然後決定分派什麼工作給他們。

所以最後分配的結果，也有可能會違背某個人的願望。如果工作配置沒有讓成員心服口服的理由，就會造成團隊不信任領導者。當不信任開始滋長，便會發生像是「那個人和主管感情比較好，所以總是分配到輕鬆的工作」等流言中傷，如此一來，整個團隊就可能分崩離析。

因此，我們平常工作時，便要從一個公平客觀的角度，觀察每個成員的人格特質，以及工作的態度與表現。而領導者成功配置人員的祕訣在於，對於每個工作分配，都能有妥善的說明、以及使人信服的理由。

扛成敗的肩膀，你有嗎？

當專案計畫開始推動，領導者所背負的就不是行動責任而是結果責任，而這個責任，就是和你擔任專案成員時最大的不同。以前做為計畫成員時，只要大致報告目前的進度，例如現在正在進行中、正在努力等說法，某種程度還可以喘口氣搪塞、壓力並不會太大。

可是一旦變成領導者，就不可以這樣，往往會被質問的是：「計畫完成了，還是還沒完成？」、「結果做的出來，還是做不出來？」等問題，單純憑藉成果評斷你的表現，這就是身為領導者的辛苦。

如果你心想：「我已經拼了老命努力……」這些獨白，還是留在泡澡時自己對自己碎碎唸吧。

免不了要做夾心餅乾

想想以前還是聽命行事的工程師時，你是否覺得專案領導人，「好像什麼事都很了不起、囉哩囉嗦，可是面對上面的主管時抗壓性卻超差，老是把一大堆不是我們該做的工作帶回來，折磨我們……。」

現在，當你成為領導者，應該可以切身感受到這種痛苦吧？從上層傳來的壓力壓得你支離破碎，來自部屬的不滿又將你刺得遍體鱗傷，活像夾心餅乾。或許你難免會想，還不如繼續當個工程師，來得輕鬆自在。

但這就是身為專案領導人所要面對的現實，只有咬牙接受自己的立場，以及擁有成為夾心餅乾的自覺，靠著自尊心與忍耐力撐過，雖然這完全是一種精神喊話，毫無具體方法，卻是你在面對這樣的處境時，最應該做的事。

態度溫和、立場堅定

在工程師的專案計畫中，常常會有球員兼教練的管理方式，也就是一方面是管理專案成員的領導人，同時也要負責執行部分計畫。如果這樣的角色能夠發揮功能，便可以活化組織、加快管理節奏。

正是因為球員兼教練的管理，領導者會與其他專案成員共同面對問題，還要帶領整個計畫的推動，更能讓其他成員對你產生認同感。可是，要特別注意這個認同感，千萬不能讓成員們對領導者產生：領導者就跟一般同輩的同事沒兩樣。

雖然專案成員在一個對領導者有認同感的環境中工作，有時候難免會把領導者當成一般同事，一旦發生這樣的情況，領導者就必須提醒大家、並且拉開自己跟組員的距離。這在專案領導時是非常重要的問題，因為如果領導者沒有保持適當的距離，當他裁定計畫執行方向時，成員很有可能會質疑這個方向。如果成員對於計畫最根本的方向都有意見時，整個專案計畫將無法推動。

身為領導者，一定要讓成員意識到領導者與執行者的地位不同。當領導者明確表示：「往這個方向前進！」若還被執行成員質疑，便表示沒有擔任領導者的資格，因為這是領導者必須具有的態度。

我們都不會想跟隨一位難以親近、遙不可及的領導者，我先舉項羽與劉邦的故事，做為說明。

項羽在領導者的素質上無可挑剔，可是太過優秀能幹，反而讓部屬們因執行他的命令而疲於奔命；相對地，劉邦的才能不及項羽，最後卻延攬了各有所長的部屬，統一天下，而項羽的部隊則是人心背離，自我毀滅。

同樣的道理也能用來說明現代領導者應該有的姿態，雖然不可以被成員們騎在頭上，但是也不可以絲毫不給別人親近的機會。身為領導者要有一種體貼部屬的人情味，「原來他在這種地方也會有所遺漏，我得幫他補上，然後提醒他。」就算成為領導者，也沒有必要什麼事都像穿了盔甲般嚴陣以待。如此一來，只會讓自己和周圍的人都覺得累，而且領導力也無法長久。

在管理上該嚴格的地方就要嚴格，平時則保持自己原來的個性，並展現適度的溫情，自然地和部屬相處便可以了。

領導者，只是你的一個角色

這樣看來，專案計畫領導人真的是一個吃力不討好的職位，事實上的確如此，當專案失敗時，第一個被追究責任的就是領導者，而承受成員不滿的也是他。那麼，被選為領導者時，應該要以什麼樣的動機及態度，來執行這項職務呢？

其實，所謂的專案計畫領導人，不過是在升遷過程中的一個考驗，我們應該勇敢的接受挑戰。而且你能在所有成員中脫穎而出，就應該帶著這份自信執行職務。或許突然要你留意自己是否符合領導者的舉止、態度，是件困難的事，但既然坐上這個位子，就得表現出該有的舉止態度，不需刻意謙虛低調、太在意別人的想法，同事相處之間也會比較自然。

領導者其實就是一個角色，你非得扮演不可，不然公司便無法運作。只要每個人把自己在公司的角色扮演好，你在執行領導者的戲分時，就能更輕鬆。轉個角度這樣想的話，就會覺得自己卸下肩上多餘的重擔了。

好領導的三個條件

而今後的時代裡，不可或缺的領導者具有什麼樣的樣貌？什麼又是必要的條件？如同我一直詳述，工程師是一種專業人士，並非只是單純地進行機械式動作的勞工。

因此，從上而下的管理控制，以及層層階級的領導方式，將造成工程師無法發揮他們的實力。

那麼，什麼是好的領導者呢？我認為，好的領導者具備三個不可或缺的要素：明確提出領導者的願景、讓部屬與同仁有所得、獲得部屬與同仁的信服。

身為一個領導者，至少要具備這三個要素，只要欠缺其中之一，就會成為有缺陷的領導者。

看得夠遠，你才不累

我們來思考一下，一旦缺少其中一個要素，又會變成什麼情況。例如，欠缺願景的領導者，會是怎麼樣？

這種類型的領導者其實非常能幹、熱血澎湃，對部屬也是照顧有加，乍看之下是個可靠的主管。雖然他們能夠全力衝刺、達成短期目標，但這種類型的領導者無法從大格局思考事情，因此並不擅長確立長期目標、擬訂策略。

他們無法觀察團隊與其他部門的關係決定自己的定位，不會規畫有效的戰術、研擬作戰計畫，也不懂得向高層展示成績。

這種類型的領導者最關心的是：完成上面交代的任務。所以，有時候會盲目服從上層指示，為團隊帶來超過本分該做的工作，增加部屬負擔。

長期在沒有願景的領導者底下工作，非常累人，即使明天必須進行的工作十分明確，但是卻有完全看不到未來的情況。

沒有願景的領導者，不僅會讓部屬想要走人，而且公司高層也不敢把大型團隊交由他管理。主要的原因在於，身為領導者，卻沒有明確的主見。

如果領導者沒有願景，也不懂得表現，在組織中就無法獲得認同。像這樣欠缺願景的人，其實比較適合技術顧問的工作、發揮自己的專業所長，反而對自己、同事及公司都比較好。

留住人才，得讓人服你

領導者要是無法使部屬信服，會怎樣呢？

在美國企業裡，這種類型的領導者相當多，他們通常自我表現欲強，認為所有的功勞都是自己的，只關心自己的升遷，而無心照顧部屬發展。這類型的人工作能力佳，但是自我意識過高，並不認為工作成果是部門共同努力而來的。所以，他們自己的升遷極為快速。

有這樣的主管，部屬只要不被當成擋箭牌犧牲，而且還能夠繼續打拼的話，通常都能得到不錯的加薪與升遷機會。但是一旦你無法接受這樣的主管，就只能離開、無法久留，因為和自己無法尊敬的領導者共事，是最令人痛苦的事。

因此，這種領導者的支持者只會愈來愈少，部屬一旦偷學到他的工作方法後，便會毫不遲疑地離開，往往到最後，才發現整個團隊就只剩下領導者自己。在美國企業文化中，這種類型的領導者因為擁有願景與信念，所以多半能獲得組織高層的提拔，但長久下來，留下來的部屬通常就只剩下唯唯諾諾的人。

但在許多公司的文化裡，這種類型的領導者是無法順利往上爬的，因為在那些企業的最高管理者當中，很多人確實都受到部屬擁戴，所以，站在組織的頂端，不只要靠高層的提拔，還需要部屬的支持。

最優秀領導者，懂得平衡三要件

想一想，你遇過的領導者中，有人兼備領導者的願景、使部屬與同仁有所得、並能得到信服的三個領導要件，並取得三者平衡的人嗎？

想必這樣的領導者並不多吧，我待過的公司當中，能夠具備這些條件的人寥寥無幾。如果擁有這樣的主管，你真的非常幸運。

以美國傑出管理人為例，我馬上想到的是：英特爾的前董事長安迪‧葛洛夫（Andy Grove），以及西南航空（Southwest Airlines）創辦人賀伯‧凱利賀（Herb Kelleher）。

葛洛夫是英特爾的創立者之一，成為執行長後，造就了英特爾在業界無可撼動的地位。無論是物理學家還是經營者的身分，都是滿分的表現，但是他卻不因此而自滿，這就是他的獨到之處。

而西南航空便是我們美世人力資源諮詢服務的客戶之一，因此聽到不少關於前董事長賀伯‧凱利賀的事蹟。

西南航空的特色是，鎖定飛行時間一小時的短距離航線，排除頭等艙以及空廚等附加服務，藉以提供低廉的機票價格。採取員工第一、顧客第二的經營精神，培育能夠自主行動的員工。因為感受到自己被公司重視、珍惜，所以員工多能自動自發。如此明確的經營方針，正是凱利賀所奠定的。

他建立了一個尊重員工、訴諸自主性的公司，而且他心胸開闊，常和員工打成一片，喜歡講笑話炒熱氣氛。可是遇到工作時，他就會化身為認真打拼、要求成效的高階主管。

儘管每天工作繁忙，他還是會提供自己的建議，解決年輕主管的煩惱。正因為如此，西南航空的各級主管，都視凱利賀為良師益友，對他十分崇敬。

溝通和決斷，得事先演練

明確的願景，是平時培養自己的主見而來。因此，不能夠只會聽從上面的指示，必須好好思考：「這個指令有何意義？」、「主管的期待是什麼？」、「主管的想法跟我的想法有什麼差異？」……。藉由提出問題，整理自己的思緒，便能夠清楚確認自己的想法。

此外，在傳達願景訊息給他人時，也要在表達技巧上多下工夫。因為表達方式的好壞，將決定表達者給人的印象。即使是傳達一件非常棒的事情，如果說起話來吞吞吐吐，不敢直視對方的眼睛，就會因為表達訊息的方式不佳，導致其他人對這個人的印象大打折扣。

傳達訊息時，最重要的是：具體清晰，並且毫不遲疑地展現領導者的氣勢。對於不習慣在眾人面前表達的工程師而言，這是一件辛苦卻不可逃避的事。

我雖然常常有機會在眾人面前說話，但是每當公開發言時，還是會緊張。我就有過不少經驗，在研討會開始之際，因為太過緊張導致腦中一片空白，講話不知所云。所以，就算不擅長公開發言的工程師，只要想想：「靠嘴巴吃飯的作者，每當這種時候都會緊張了，只要鼓起勇氣，我一定也可以。」

我建議大家可以在家裡先偷偷排演、練習，直到習慣在大家面前說話為止。你或許會因為要表現領導者的樣子而感到不好意思，但其實聽眾沒有你想像中的那樣注意你，只要時時提醒自己：「這只是一個我要扮演的角色」，然後踏實地準備、實行便可。

一旦成為領導者，決定各式各樣的事情時，千萬不能優柔寡斷、遲遲做不了決定。如果總想著：「那也不是，這也不行」，根本做不了任何決定，要是牽扯到預算的問題，更害怕下錯決定，變得更鑽牛角尖。

只要養成在腦海中模擬各種場面的習慣，便可以解決優柔寡斷的個性。首先，平常要多觀察其他團隊或部門發生的事情，思考：「他們部門的主任遇到這種狀況，會做什麼決定？」、「如果是我的話，會怎麼做？」想像出結果後，並切實地檢視這個決定是好是壞。

在每個企業組織中，隨處皆有可以做為模擬決策的題材，只要你細心觀察，並且多加練習必能更加熟練。

如果真的不知道該如何是好的時候，請偷偷拿起骰子丟丟看吧。連你都無法下決定的事，其他人想必也很難辦到。最重要的是，一旦察覺自己下錯了決定，就必須馬上修正，如果為了面子而不願意承認錯誤，就等於是斷送自己的職場生涯。

有太多的經營者就是因為不願承認錯誤，而消失得無影無蹤。世界上沒有十全十美的領導者，只要想著每突破一個困難，就可以使自己成長，就能更輕鬆面對。

讓人信服你，得做四件事

在職場上要讓部屬感動，最基本的要素就是真心誠意。而所謂的真心誠意，並不是指一個人的性格，而是一種行為，一個性格再差的人，也會有真心誠意的表現。

好的領導者會傾聽周遭各種意見，尤其是和部屬溝通時，更懂得傾聽的力量。許多領導者會希望自己在部屬心中什麼都懂，於是在溝通時，不知不覺間掌握了主導權。一旦主管掌握溝通主導權，部屬通常只會默不作聲，接下來，就聽不見部屬任何意見了。

關於傾聽，有各式各樣的技巧，例如：
● 克制自己的情緒；

● 和對方面對面談話（我並不建議利用電子郵件溝通）；

● 用開放式的問題交談（不要讓對方只能回答「是」或「不是」）；

● 邊聽對方說話，邊出聲回應表示理解；

● 在對方話還沒說完之前，不要插嘴；

● 當對方說到一個段落，將其說話內容加以歸納、複誦，例如：你的意思是……這樣沒錯吧；

● 就算聽到壞消息，也要不動聲色。

一個領導者必須謹記在心的是，「身為工程師，你在本業上擁有多少能力與知識？」而這件事，會左右部屬對你的信服程度。特別是身兼工程師的領導者，因為身分重疊，如果只是擺個領導者的派頭，卻什麼都不做，絕對無法讓部屬信服，也得不到他們的尊重。

如果自己沒有率先走在大家前面、以身作則的話，給部屬的建議也只會變成發牢騷而已。只有讓大家覺得：「某某某真是厲害呀！」這樣的領導者，才能在工程師的團隊中受到尊敬。

雖然我舉的這個例子跟我是完全不同的領域，但每次看到東京養樂多燕子隊的捕手──古田敦也，總是覺得他很厲害。

在球場上的他，是擔任最不起眼的捕手角色，不過只要以職業棒球選手會會長（譯按：職業棒球選手會為日本職棒選手的球員工會，古田敦也從一九九八年至二○○五年擔任該會會長）身分出場時，他總是西裝畢挺、散發一種運動員罕見的菁英氣質。兩種身分的對比極為強烈，因此讓人覺得他穿起西裝格外耀眼。

然而，當他退出球壇後，穿起西裝，卻無法像以前那麼出色；同樣的道理，只有在工程師的本業上有所專精，才能讓身為領導者的你增添光彩。

最後一個讓部屬信服的重要因素，就是時時以最終使用者（顧客）為中心來思考問題。工程師對於眼前的工作，往往都是以最後期限作為依據，例如：「什麼時間為止，一定要開發出這個東西」、「在什麼時間為止，一定要完成專案計畫」等，而身為領導者的你，想必也是被交付了許多任務。但只以期限進度，做為工作的重點思考，是不行的。

一個好的領導者必須一邊思考市場與顧客的問題，一邊考慮各種狀況、進行發言，並且採取行動。

換句話說，領導者要時常顧慮到一般工程師難以看到的最終顧客，也就是最終使用者。例如：「從顧客的觀點來看，我們開發的商品必須是這樣」、「市場正在變化，我們要改變開發方針」、「使用者應該希望能有這樣的功能」、「為了能夠讓使用者用起來更便利，我們必須這樣改良」。

時時以顧客為中心來思考問題，正是領導者應該扮演的角色。有很多時候，以工程師觀點無法解決的事情，若從顧客的角度來看，就能夠找出解決之道。因此，領導者如果了解顧客的意圖，就能為部屬解惑，打開他們的視野。

領導者與部屬最大的不同在於，前者站在一個比較高的地方，俯瞰全局，看到下一步情勢的發展；不應該單憑個人好惡來談論事情，如果擁有顧客觀點，你的發言將更有分量，也能使部屬信服。（摘錄整理自第四章）

 

工程師，你如何出頭？
大瀧令嗣／著；李湘平／譯
大是文化出版
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《作者簡介》
大瀧令嗣

出生於日本靜岡縣清水市，東北大學工學部應用物理學科畢業，加州大學聖地牙哥分校電子工程博士。

擁有25年組織人事顧問經驗，並為500家以上日本及歐美企業提供顧問建議，近十年來專心致力於日本企業的全球化，成為代表日本的全球化顧問。