打造最佳團隊千萬別做的幾件事

請你回想在過去的職場生涯中，最讓你樂在其中的一次工作經驗。那次經驗為什麼讓你樂在其中？答案再簡單不過，「挑戰」。良好的工作經驗通常伴隨著某種程度的挑戰。

現在，請再回想那段期間，特別令人愉快的回憶。就像錄影一樣在你腦海中播放，也許是一場會議、一段閒聊、通宵熬夜，或熬夜後的早餐。假如你也像我們一樣，這些回憶既鮮明，又出乎意料地完整，那你甚至還能聽到當時的聲音，以及每個人所講的話，還可以看到大家臉上的表情，整個情境依舊清晰。現在，請將腦海中的錄影凍結，仔細檢視停格的畫面，挑戰在哪裡？我們敢打賭，這段回憶裡根本沒有挑戰，就算有，也只是遠處背景的一部分。

最令我們回味無窮的，是前景部分的團隊互動，當一群人結合成一個有意義的整體時，整個工作的本質便大為改觀。這份工作的挑戰相當重要，然其重要性並不在於挑戰中或挑戰本身，而在於它使我們一起專注於某些事物。挑戰是促成我們同在一起的媒介，最佳工作小組的成員總能樂在其中並發揮到極限，團隊互動就是一切，這是使人堅持下去、全力以赴、克服艱難的原因。

當團隊結合在一起時，人們的表現會更好，也會擁有更多樂趣。

一加一大於二

在職場上，我們往往會濫用團隊一詞，把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊，他們彼此對成功的認知都不一樣，也感受不到任何團隊精神，總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結（jell）現象。

凝結團隊的概念

一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果，同樣值得一提的是，他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時，即使公認為超級無聊的工作，凝結的團隊也照樣能樂在其中。

團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳：「他們來啦，各位，請讓開點，抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們，他們顯然也不需要加油打氣，他們本身就充滿幹勁。

之所以會有這樣的效果，說來並不複雜：團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。（想想運動團隊：沒目標它還能存在嗎？）團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要，便在於該目標對團體的意義，即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的（arbitrary），他們還是會精神抖擻地盡力達成。

過分樂觀的管理

有些經理人可能受不了前面的論點，他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感，為什麼要在這上頭煞費苦心呢？畢竟，員工如果夠專業的話就該接受老闆的目標，這也是受雇條件，這才配叫專業呀。

相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜，例如，某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員，你不會覺得這有什麼好驚訝的，他在扮演這些角色時，總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷，那才令人驚訝呢。他會的，他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標，而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。

身為老闆，此時陷入了兩難局面：你或許接受了企業目標（以低於75萬美元的預算，在明年四月前完成專案），而且是心悅誠服地接受，然而，你的部屬可沒那麼熱中。你很失望，他們的冷漠對你來說可能有如背叛，不過，等等，你自己對企業目標所抱持的強烈熱情，有沒有可能是源自於專業以外的部分？你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段，好讓企業目標變成你的目標？若達成公司的使命，肯定會為你帶來更多權力與責任：「今天是阿魯巴專案，明天就是征服全世界！」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用，都可以誘使個人接受企業目標，唯有最下層，也就是真正執行工作的人，這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。

假如你任職於搶救鏢鱸（snaildarters）基金會、第一費伯羅尼聖潔教會，或所有成員因共同信仰而緊密結合的任何組織，或許還可以倚賴組織目標對他們的天生吸引力，其他的就算了吧。當最高經營委員會自己興致勃勃地想擴大利潤時，相同的目標對基層的一大群人卻微不足道。「巨石文化公司利潤衝上十億，嗯，為公司締造驚人的一季」。哦，好睏Zzzzzzzz。

系統的建立是一種任意性的目標，但團隊接受了，團隊正是圍繞著這個目標而形成的。從凝結的那一刻起，團隊成員付出心力的真正焦點就是團隊本身，身在團隊，為的就是要一起追求成功，以及達成目標的喜悅，只要在一起，隨便什麼目標都行。要求他們把對專案的注意力轉移到公司利潤上，不會有任何幫助，反而會使成功變得微不足道，並且失去意義。

凝結團隊的特徵

凝結團隊誕生時，有一些顯著的徵兆，最明顯的就是低離職率，在專案期間，工作已明確正在進行，事情沒有做完，團隊成員不會想去其他地方。原本很重要的事物（金錢、地位、升遷），到了凝結後卻變得不再那麼重要，人們當然不會為了多一點點薪水這種老掉牙的理由而離開團隊。很遺憾，經理人對這般突顯自己成功的徵兆通常都沒有感覺，連離職率快要他的命了都無動於衷，對低離職率就更沒什麼好理的了。

凝結團隊通常有強烈的認同感。團隊成員可能有固定的口頭禪、許多共同的玩笑，可能有明確的團隊活動的地方，可能會一起吃中飯，或下班後一同去酒吧裡鬼混。

好團隊也會有優越感，團隊成員自命不凡，自認比世人優秀，他們趾高氣昂、以霹靂小組自居的態度，惹得團隊以外的人很不高興。

凝結團隊通常認為產品共同擁有，參與人員喜歡把自己跟大家的名字一起放進產品，或成為產品的一部分，每個人都熱中參與同儕審查，接近完工時，也會用產品圖片來布置團隊空間。

凝結團隊的最後一項特徵，就是明顯樂在其中。凝結團隊就是令人感到很健康，互動輕鬆、自在而溫馨。

團隊與派系

當讀到凝結團隊自成一國，而且有點睥睨全世界的味道時，會惹得你渾身不自在，別擔心，不是只有你有這種感覺，我們幾乎可以聽到你的心聲：「等等，這些稱做一支『團隊』的傢伙，或許應該叫『派系』才對，團隊是很好，但派系不是應該盡力避免的嗎？」

團隊與派系的不同，就像微風與冷風的差別，兩者都有相同的意思：都是「冷氣流」。如果冷氣流令你舒暢，就叫做微風，若很惱人，就叫做冷風。兩者字面意義相同，理解出來卻大不相同。同理，團隊與派系的字面意義相同，理解出來卻大不相同，一支緊密結合的凝結工作小組，令你欣賞，就說團隊，令你倍感威脅，就說派系。

害怕派系是缺乏安全感的症狀，越缺乏安全感，對派系的想法就越畏懼，原因就是：經理人通常不是真正的團隊成員，所以，將經理人排除在外的情感，會強過將之納入團隊的情感；團隊內部的情感，會強過團隊與公司之間的情感。還有令人畏懼的是，緊密結合的團隊可能會帶著他們的活力與熱情一塊投效敵營。基於這些原因，缺乏安全感的經理人視派系為威脅，這些經理人還比較喜歡跟一群長相一樣、可替換、彼此無關的制式塑膠人一起共事。

凝結團隊或許自視甚高、自給自足、令人討厭、又排外，但跟任何可隨意替換與拼湊的人相比，他們更有助於經理人達成真正的目標。

團隊殺手

現在開始腦力激盪：找出「促使團隊形成必須做的六件事」。還是很難。於是，我們從尋找促使團隊形成的辦法，轉為思考讓團隊形成不了的辦法。把這些手段集結起來，成為一套策略，我們稱之為團隊殺手（teamicide）。以下就是團隊殺手的簡單一覽表：

● 防禦性管理

● 官僚作風

● 實體隔離

● 時間分割

● 產品的品質降低

● 虛假的最後期限

● 派系控制

這些手法中，有些非常眼熟，它們正是各家公司一直在做的事。

防禦性管理

身為經理人，在面對大部分的風險時，採取防禦姿態相當合理。假如工作時所使用的裝置經常故障，你就得做好備份；假如客戶老是猶豫不決，你就得費心敲定產品規格；假如承包商傾向「忘記」承諾，每次和他們開完會你就得發布會議紀錄。

但是，只有一個地方，採取防禦態度一定會遭到反效果：你無法針對無能的部屬，事前採取防護措施。假如員工無法應付手邊的工作，你就註定會失敗。當然，要是這些人真的不適任，你就應該另覓新人；但是你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們。任何防禦性手段，無論怎樣保證成功，都只會把事情弄得更糟，短期內或許可以讓你安一下心，但長期而言將不會有任何幫助，還會扼殺所有促成團隊凝結的機會。

一天，當我向一個專案團隊發表編號9B顧問演說時，我發現自己正在譴責他們，因為他們對某個新系統所提出來的概念，並沒有取得客戶的同意。他們全都面露慚色，其中一人終於說話：「我們都同意應該讓客戶先看過這個東西，但我們老闆已有嚴格規定，未經他的許可，任何東西都不得對外展示。」她繼續解釋，老闆忙到應接不暇，公文匣堆滿了幾個月的工作，他們又能怎樣？只好背地裡做下去，儘管明知最後展示給客戶看時，他們所做的大部分都通不過客戶的檢閱。──李斯特

這位老闆不相信自己的部屬，擔心部屬會向客戶代表展示錯誤的東西，擔心部屬的錯會牽連自己，只有自己有能力做判斷，其他人統統不可靠。

假如你就是這位管理者，當然會覺得自己的判斷比底下的人好，你經驗較多，標準也較高，這正是由你來當管理者的緣故。

專案裡的每一個階段若是沒有你的介入與判斷，他們就可能會出錯，但那又何妨？就讓他們犯錯吧，你又不是不能推翻決定（並不常），或再對這個案子下達特別的指示。然而，要是部屬認知到自己連一點錯都不能犯，這就等於是清楚而明確地傳達出「你不信任他們」的訊息。沒有比這個訊息更能阻礙團隊形成的了。

大部分管理者都自認為很清楚何時該信任部屬、何時不該，但根據我們的經驗，有太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機，他們所遵循的前提就是，只要部屬能正確地執行，或許可以讓他們完全自治。這根本無助於自治。唯一有意義的自由，就是有自由用不同於上司所用的方法來做事。此一概念廣義來說也成立：擁有做對事情的權利（在你上司眼中或政府眼中是對的）並不重要，唯有擁有做錯事情的權利，才能讓你自由。

最明顯的防禦性管理伎倆，就是頒布方法論（「我的部屬已笨到沒有方法論就做不出任何系統」），以及管理者的技術干預，這兩點到頭來都註定要失敗。此外，它們也是最直接有效的團隊殺手，一群不被信任的人，不會有什麼意願聚在一起成為緊密合作的團隊。

產品的品質降低

這裡用的標題很好笑，沒有人會談品質降低的產品，他們談的是成本降低的產品，但這兩者通常導致相同的結果。一般採取縮短交付時程的做法，都會導致產品品質降低，而產品的最終使用者向來也贊同這種取捨（犧牲一點品質，以換取提早交貨，或更便宜的產品），但是，這種妥協對開發人員來說相當痛苦。他們的自尊與工作樂趣深受打擊，因為他們必須打造一個品質顯然低於他們能力範圍的產品。

降低品質很快就會使即將建立的團隊認同感破壞殆盡，開發次級品的同事甚至懶得看彼此一眼，在他們身上找不到共同的成就感。

虛假的最後期限

緊迫的最後期限有時會讓人氣餒，不過，如果最後期限雖緊迫但並非不可能達到，對團隊來說，就可能是一個令人愉快的挑戰。至於一點幫助都沒有的，就是虛假的最後期限，當管理者喊著「我們絕對要在X月X日之前完成」，團隊成員幾乎都不自主地翻白眼，這種狼來了的把戲，他們早就習慣了。

再談團隊殺手

我們（在寫第一版的時候）原以為上一章提到的七種團隊殺手已涵蓋了所有可能性，不料還是漏了重要的兩種。跟原本那七種一樣，這兩種在我們這一行也很常見，其中一種已非常普遍，連小型的新興產業都很風行……

該死的海報和獎牌

大部分團隊殺手所造成的傷害都來自於徹底貶損工作，或貶損從事該工作的人。欲催生團隊則靠一般常識，強調工作的重要性，強調把工作做好是值得的，其中，好這個字很關鍵：團隊會自動自發設定並堅持一個令人引以為傲的工藝標準。所有團隊成員都很清楚，工作的品質對組織至關重要，但團隊會採取更高的標準以示與眾不同，缺少這層內涵，這群人就只是一群人，不是真正的團隊。

為能了解其中的糾葛，請想像掛起一張價值150美元的加框海報，鼓勵員工「品質乃第一要務」。喔，是啊，我們還沒想到這一點耶，噢不，長官，我們還以為──直到這張棒呆了的海報出現之前──品質是第二十九、第一百一十七，甚至是企業價值排名更後面、可能還不及於挖耳垢或垃圾分類的事情，但現在我們知道了，謝謝。

激勵士氣的裝飾品不但做作，讓大部分的人起雞皮疙瘩，還會對健康的組織造成傷害。

加班：料想不到的副作用

根據我們的經驗，超時工作的正面效果總被過分誇大，而負面衝擊卻幾乎遭到忽視。負面衝擊其實很具體：出錯、油盡燈枯、離職率上升，還有補償性的「打混摸魚」。在本小節中，我們要探討加班的另一個負面效果：殺死健全的工作團體。

想像一支凝結良好的團隊所負責的專案，你和同伴們正創作出優秀的工作成果，進展的速度連自己和老闆都非常驚訝，你們知道這是團隊凝結所發揮出來的神效，使得整個團隊的產能超過了個人生產力的總和，但這還不夠，老闆已承諾六月就要交貨，照目前的速度根本辦不到。

看來得加一點班了，對吧？你把團隊切到高速檔，每週多工作幾個小時（而且照樣維持在高速運轉），連禮拜六也可能要來上班，唯一的問題是：有一位團隊成員──姑且叫他亞倫──就是無法和其他人並肩作戰，他太太已經過世，所以必須獨力照顧年幼的兒子，每天下午五點一刻就得到托兒所接孩子，可想而知，週六、週日是他唯一能跟兒子好好相處的時間，不容剝奪。

嘿，沒關係，你想，大夥可以幫亞倫做。我們都能理解，你們當然也是……但這是在一開始的時候。

然而，幾個月後，其他人開始告急，每個人的禮拜六都砸進去了，甚至賠上了大部分的禮拜天，每週工作六十幾個小時，這個情況持續得比你想像的還要久，到了這個關頭，亞倫還是每週工作四十個小時，終於有人說出了眾人的心聲：「我受夠了做亞倫那一份工作。」

無論如何，長期加班是降低生產力的做法，多出來的工作時間總會被不良的副作用給抵銷掉，就算你認為團隊不致於瓦解亦然。當你打算動用團隊成員不同的加班能力時，這麼做往往會摧毀團隊，更加證明了團隊不應該加班。

大部分經理人多少都曾懷疑過加班的效用，需要大量加班的專案也不能彰顯經理人的能力與天份，但無論如何，他們終究認同或鼓勵了加班的做法。怎麼會這樣呢？知名顧問與作家傑瑞．溫伯格（Jerry Weinberg）的答案是：最好不要為了如期完成而加太多班，即使那是一個當你無法如期完成時可以卸責的藉口。（摘錄整理自第四部）

 

最明顯的防禦性管理伎倆，就是頒布方法論，以及管理者的技術干預。它們是最直接有效的團隊殺手，一群不被信任的人，不會有意願成為緊密合作的團隊。

 

Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）

湯姆．狄馬克（Tom DeMarco）、提摩西．李斯特（Timothy Lister）／著；方亞瀾、錢一一／譯

經濟新潮社出版

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作者簡介

湯姆．狄馬克

Tom DeMarco

他的寫作主題，涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還出了兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。

 

提摩西．李斯特

Timothy Lister

他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除了《Peopleware》，他與湯姆．狄馬克還合著了《與熊共舞--軟體專案的風險管理》。