聯發科用設計思維重整KPI系統

新科技推陳出新，衝擊舊有產業的商業流程、生態系。為了不被市場所淘汰，許多企業都正積極尋覓數位轉型的解方。SAP美國矽谷設計創新中心總監段岱佳就指出，企業數位轉型的秘密武器，就是設計思維（Design Thinking）。

「Design Thinking可以釐清企業現有的問題，用設計思維或設計師的思考方式幫企業把脈，了解他脈象裡哪一塊虛、哪一塊實，我的團隊再告訴他們用什麼方法調理起來最好。」段岱佳形容Design Thinking對企業的重要性與魔力。而她的團隊就宛如一支醫療團隊，幫企業把脈診斷病灶，他們最近就利用Design Thinking的思考方式，協助聯發科完成一項KPI 儀表板系統（KPI Dash Board）的開發，去年底正式上線使用。

段岱佳出生在臺北，臺大電機系肄業後選擇赴美，分別在馬里蘭大學與史丹佛大學完成學士與碩士的學位，在SAP曾經是撰寫程式碼的IT人，後來任職產品經理。她在創新設計年會MIX 2017上分享她所領導的設計創新中心（Design and Co-Innovation Center，DCC），自2013年設立以來，輔導了全球上百家企業進行設計創新，提供Design Thinking的顧問服務。

「我們協助企業內部系統的客製化設計與呈現。」她特別強調「Co-Innovation」一詞，就是跟客戶以緊密地合作方式，「共同」進行創新。

然而，創新並不能僅是紙上談兵，她表示，創新是創造力乘上執行力的展現。她指出，DCC是以發現（Discover）、設計（Design），以及落實（Deliver）的3個D，作為企業創新的流程，用這個流程協助企業內部系統化繁為簡，完成簡單易用的視覺化呈現。

段岱佳說明，在發現問題的過程中一定會發散，先針對每一個面向，進行360度的全方位研究之後，再收斂出一些主題，就能進行下一階段的設計發散思考，嘗試各種可能設計方案，然後再收斂結果。

最後才是落實與測試。「開發的過程中當然可以走回頭路，失敗是被容許的。早一點失敗才能快一點成功。」她表示，她與團隊是以敏捷（Agile）的方式進行開發，例如最終的落實（Deliver）階段，必要時，團隊會不斷進行前後的設計微調。

SAP矽谷設計創新中心以發現（Discover）、設計（Design）以及落實（Deliver）的流程，花了1年半的時間協助聯發科完成客製化的KPI儀表板，供財務、銷售與供應鏈部門的員工使用。（圖片來源／SAP）

用設計思維助聯發科客製化KPI Dash Board

臺灣的IC設計龍頭聯發科也找來SAP的設計團隊，想對舊的商業智慧系統（Business Intelligence，BI）進行優化。段岱佳表示，首要釐清企業需求，進行發現（Discover）問題的部分。

「到新竹之前雙方已經花了兩個多月在電話上溝通過無數次。」例如，一開始聯發科想把公司所有的KPI全部納入系統中，段岱佳直言這樣不可行，要求聯發科先進行優先順序的排列。

在第一階段，要先了解問題的範圍（Scope），並且做360度的深度研究，決定只留下哪些關鍵的系統使用者需要參與後續的工作坊。

最後，聯發科選出關鍵的20個KPI，並且瞄準3個內部用戶群，包含財務、銷售與供應鏈部門。根據這3個系統的用戶群，各自進行1天的Design Thinking工作坊，最後再花一天，進行3個用戶群的整合工作坊，將他們所共同使用的KPI再一次綜合梳理（Synthesis）。

接著，DCC團隊會分別與主要的一級主管進行一對一的訪談，徹底釐清聯發科每一位內部使用者的需求，「一級主管不可能有時間參加工作坊，但是他們的意見非常重要。」她強調必須要把設計的草圖、構想與一級主管進行溝通，讓他們也有參與的管道。

再來則是Design階段，段岱佳的團隊和聯發科約花了3個月，先定義資料結構、資料模型、資訊架構等。最後才完成一個互動的雛形以及真正的視覺化設計。

尤其，「同一個KPI有3個用戶群使用，但不可能同樣的KPI寫3種不一樣的模式，要整合所有用戶的需求。」段岱佳指出，此時就要精準地定義資料架構，並且設計一個介面，讓3個用戶群，可以各自看到他們所需的資料、回答他們的問題。利用一個初階的篩選器（Filter），讓不同用戶群登入就轉到屬於他的預設介面。段岱佳表示，不能只是丟資料給用戶，而是要針對需求進行客製化，其中更需要經過複雜的設計。

「設計階段之後，技術顧問團隊才接手進行開發，重新建立資料模型，整個開發測試到上線前後又花了一年。」段岱佳指出，就連最終的Deliver階段，SAP的團隊也要持續參與，進行設計的微調。例如，有些設計到了實作時才發現需要花很多時間，或是事後維修困難等，此時就需要回到設計階段，利用敏捷開發的方式，不斷進行修正。

利用Design Thinking方法完成的KPI 儀表板，耗費約１年半的時間，進行發現、設計與落實，並且正式在去年底上線。目前，聯發科內部約有200人用來輔助即時的決策。聯發科導入SAP HANA，透過記憶體式資料庫（In-Memory Database），來提供更快的存取速度，讓KPI 儀表板可以取得最即時的資料。「過去可能需要花幾天的時間撈資料、寫報告，現在只需幾分鐘即可完成。」她補充。

替企業問診把脈的設計師

「Design Thinking工作坊的產出並不是我幫你完成一個UX的專案，而是能夠系統性地找出企業的需求，訂定Roadmap，告訴企業該在什麼時候做什麼事。」段岱佳表示，假設有客戶想導入最新的雲端產品，想利用Design Thinking工作坊來釐清對企業的影響與重要性的所在，「但這不僅僅是IT部門的工作，也不能單靠IT部門進行決策。」

因此，假若想導入雲端CRM系統的企業，段岱佳所帶領的團隊，就會量身打造一個專屬的Design Thinking工作坊，邀集關鍵部門，如銷售、客服中心一同加入。「用Design Thinking的方法，讓他們有一個開放式的平臺進行討論。」段岱佳說明，重點在於達成各部門成員的共識。過程中，由這些關鍵部門自行發想、投票，決定重點。最終，再由SAP的設計團隊協助，擬定企業的轉型時程。

段岱佳表示，很多企業正面臨數位轉型的瓶頸，利用設計思維，或改使用設計師的思考方式，確實可以釐清企業的問題，就如同醫生把脈，摸清楚內部哪裡有問題，再協助企業調理體質。

然而，談了許多企業的使用者體驗（Enterprise UX），又該怎麼具體衡量效益？段岱佳表示，UX協助企業達成的效益，確實可以量化。假設一張訂單的流程從2分鐘簡化成1分鐘，平均每天每人可處理100張訂單，而這家企業全球有100個員工在做訂單處理。這樣，一天就可以省下1萬分鐘，若以此再乘上工資，就是這家企業使用一個好的UX系統可以省下的具體金額。

當系統簡單易用，上訓練課程的時間就可以大幅縮短；甚至，出錯率也降低，企業的時間、金錢成本都可以因此大幅降低。

不過，UX也有無法衡量的部分，例如「員工因為有好的使用者體驗，所以上班比較快樂。」這類的隱性效益。

談及她心目中何謂理想的UX設計，段岱佳引用了源自德國Bauhaus的知名口號：「Form follows function.（型隨機能）」她認為，「除了漂亮、美觀外，也要遵循實用性。我們的工作就是要提供美麗的外觀，同時也要符合它的功能。」她表示，這句經典標語，就掛在SAP的矽谷設計創新中心裡，提醒設計師美觀與實用兩者兼備的重要性。