為了因應武漢肺炎的疫情，在今年農曆春節前，臺灣就已在1月20日宣布成立｢嚴重特殊傳染性肺炎中央流行疫情指揮中心」，因為，根據當時政府掌握的情資，我們已經觀察到中國的肺炎疫情，持續升溫，且鄰近國家，如泰國、日本、韓國等，接連出現確診個案，為了做好因應疫情的行動，因此透過防疫指揮中心，統籌整合各部會資源與人力。
談到疫情指揮中心，相信大家都能意識到它的重要性，因為，它在這次防疫扮演了最關鍵的角色，從檢疫措施、衛教宣導、防疫物資整備，到針對醫療院所感染管制預作規畫、演練等，這個專業團隊都隨疫情變化持續做出對應的處置動作，減少了事件對國內的衝擊。
不過，這個防疫指揮中心的設立，也是因為過去我們有著慘痛的防疫經驗。在2003年，臺灣受到SARS事件的衝擊後，政府體認到當時的資訊交換、人員調度，以及執行的決策，不論是在平行或垂直整合都相當受限，因此，政府在2005年參考美國衛生部指揮中心的概念，讓指揮中心在平時能監測疫情，依疫情及災變需求設立應變指揮中心，而且，這10多年之久，以今年而言，為了因應武漢肺炎疫情，已是臺灣中央流行疫情指揮中心第9次開設。
企業需打造資安緊急應變力
事實上，緊急事件應變在很多領域都同樣重要，在資安領域也是如此，畢竟，資安沒有100%安全，就跟健康的人仍有生病可能性的道理一樣，所以，應變與復原都是重要的一環。
在此同時，近年來，由於企業遭受網路攻擊事件更頻繁，資安界開始流行安全事件應變（Incident Response，IR），以及電腦資安事件應變小組（Computer Security Incident Response Team，CSIRT）的概念，還有近期像是近年美國提出的NIST網路安全框架，當中點出五大安全構面，包含識別、保護、偵測、回應與復原，其中最後兩項也都與此有關，近年資安界常談的資安韌性，其實也都具有這樣的概念。
而無論是防疫工作的統籌執行，或是資安事件應變，都仰賴一個有遠見、有指揮力、執行力的團隊，也因此，多位資安專家也都指出疫情指揮中心（資安應變團隊）的重要性。
簡單來說，當企業遭遇資安事件時，緊急應變團隊能否迅速動員起來將是關鍵。一般而言，從編制來看，有些是實體的固定編組，有些是虛擬的負責單位，虛擬所指的是不同團隊人員組合起來，這就與我們日常工作中，接到多個任務分組一般，如此一來，面對重大事件時，就能有獲得充分授權的指揮團隊與指揮官，以加速確認資安事件發生的手法及範圍，並根據現況來應變。
那麼，國內企業、組織都已經具備資安緊急應變力了嗎？TeamT5杜浦數位安全執行長蔡松廷認為，我們應該先回答下列問題：以疫情指揮中心而言，大家都知道事件由哪個單位負責，因此不會有踢皮球的狀況，而如果從企業資安來看，當事件發生時，又是由誰來掌控呢？
他表示，在大多數狀況下，相關人員是各做各的事，例如，資安和IT彼此獨立運作，然而，當資安人員在處理事件時，由於調查過程會牽扯到很多電腦、網路、設備與機房等，但負責人員沒有權利調用這些資源，此時，就需要找IT部門協助，或是請示長官等，這會造成很多時間的浪費，而這樣類似的狀況，正不斷出現在國內的許多產業當中。
真正能做好應變準備的企業或組織相當少，在蔡松廷的經驗中，僅有一成的臺灣企業能夠達到要求，有部分企業則是雖然已有概念，但因為缺乏演練，因此應變上仍出現混亂的狀況。
要持續推動這些工作，需要許多條件配合，然而，防疫指揮中心的成效，也不是一朝一夕就能達成，但經過一段時間的努力和溝通，最終證明了大家的努力沒白費。相對來看，值得國內企業進一步思考的是，組織是否已經透過制度設立緊急應變小組，並做好演練。
成立最高層級指揮中心，統一指揮調度，是緊急事件應變的好方法，TeamT5杜浦數位安全執行長蔡松廷建議，資安應變團隊至少要有專門負責事件調查、災難復原與溝通協調等不同角色。
應變團隊能否有效運作，關鍵仍在於分工與橫向溝通的效率
從這次疫情指揮中心的運作來看，其實，團隊分工與橫向溝通，是背後容易忽略的焦點。
以疫情指揮中心下的編組而言，包含了專家諮詢小組、疫情監測組、邊境檢疫組、社區防疫組、醫療應變組、物資組、研發組、資訊組、行政組、新聞宣導組，以及法制組/法務組。而在資安應變團隊背後，也有其不同角色分工，是事件應變計畫所要預先規畫的。
例如，現在重大受矚目的資安事件發生時，企業可能會受到廠商、上層單位、媒體與客戶等的關心，如何不讓這些來自四面八方的詢問，干擾到資安應變團隊的運作？TeamT5蔡松廷給出基本的建議，企業至少建立三個任務小組，包括事件調查、災難復原與溝通協調，讓對外的窗口能獨立，而這三個任務小組也要做到同步協調，像是每天早上開應變會議。
而且，為了要讓直向與橫向的溝通，以及跨部門的協調，都要能夠順暢，因此應變團隊負責人的均需充分授權，他提醒，這些是從一開始就要規畫好的部分。
對此，勤業眾信風險諮詢服務執行副總經理林彥良表示，以資安緊急應變小組的角色而言，橫向溝通相當重要，例如，公司部門有6個副總，誰要聽誰的？誰要扛責任？這些都要有上層指派以及事先規畫；至於由誰來擔任應變負責人，他表示，其實不一定是資安長，雖然傳統是由資安的人去負責，但涉及到公關媒體，以及客戶相關的聯繫及消息公布，因此還是要由上面層級指派，而這也涉及公司的組成，像是金融業可能有資安長能負責，但若是非金融業，往往是財務長最有權利協調。
還有一點是，當遇到重大資安事件時，組織能否即時啟動CSIRT團隊因應，也是他們額外會提醒的部分。值得一提的是，對於危機事件緊急應變，從企業管理角度來看，應是許多大型企業本身已存在的流程與做法，例如，上市公司原本就有發言人的體系與制度，而資安事件應變其實也可以融入與應對。
要有整套的資安事件應變規畫
面對公共衛生或資安威脅的應變，有專人負責只解決了部分問題，企業可不能只學一半，要知道的是，企業設立資安應變小組，其實只是整體資安事件應變計畫的一環，當中還有事前、事中與事後的工作要進行，也需要制度與規範的配合，以及可執行性的考量。
戴夫寇爾執行長翁浩正建議，企業可以參考非營利組織CREST，所提出的資安事件應變流程（Cyber Security Incident Response）架構，當中規畫了3大階段，從準備、應變到追蹤，並細分成15個步驟來實施。
其中，翁浩正特別提醒追蹤方面的重要性。例如，在防疫過程中，我們因為曾有SARS經驗的檢討，才會有疫情指揮中心的設立，在資安上也是如此，像是一兩年前的勒索病毒威脅下，對於備份這種很基本，早該落實的工作，才真正受到重視，到了那時候，有很多企業開始檢視自己是否做好備份，以及是否驗證備份的有效性。
熱門新聞
2024-04-24
2024-04-22
2024-04-22
2024-04-22
2024-04-22
2024-04-22
