【技術管理者成長系列1】在商業與技術抉擇前，該考慮6件事

商業思維學院院長暨創辦人游舒帆（照片為三級警戒前拍攝）

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攝影：余至浩

對於許多技術管理者或IT主管來說，常常會遇到商業與技術之間的取捨，但在這兩者之間如何做好對的決策，來平衡技術精進與商業價值的實現，也是不少IT主管常常會面臨的難題。近日一場技術管理者論壇上，商業思維學院院長暨創辦人游舒帆也親自傳授多年技術管理的經驗，並分享在平衡商業與技術發展之間，需要考慮到的6件事。

游舒帆在技術管理有多年豐富經驗，先後在鼎新電腦、TutorABC任職多年，不只曾擔任技術總監、架構師，更帶領300人規模產品團隊，直接面對市場與業務解決問題。離開公司後，他後來還創辦商業思維學院，致力推廣商業思維教育，並著有商業思維相關書籍。

第一件事：追求技術的登峰造極固然重要，但也不能忽略商業的目標

游舒帆表示，從商業角度來看，商業更強調的是價值，反觀，技術強調登峰造極，追求效能最好、品質最佳，但在鑽研技術過程中，很有可能忽略到商業目標，若是將它捨棄，技術上又很難持續精進。即使有些不合乎經濟效益，他認為，追求技術卓越過程中，也不能忽略了技術某種程度是為了創造價值而存在，他指出，兩者之間可能會有判斷權衡，但沒有百分百的對或錯。

第二件事：透過商業結構解構，從解決問題到更好地解決問題

許多IT主管都知道要花時間減少技術債，但開始討論起如何減少技術債時，又出現一個聲音，業務的需求經常比技術債來的重要，他指出，因為需求講得出價值，技術債不好衡量，可是，技術債真的沒價值嗎？並不是，他解釋，債是長年累積，對於公司有根深蒂固的影響，積欠大量的債，沒有確實加以管理，對於長遠發展，將容易造成負面的影響。

游舒帆也提到說，這個問題的出現，其實跟許多企業組織多以業務導向有關，他也分享自身經驗，過去幾乎公司所有人都可向開發團隊提出需求，結果造成，開發人員很難有時間做自己該做的工作（如減少技術債），所以，為了改善這個問題，他當時除了跟業務部門主管反應，後來更引進產品經理的角色，做為業務與開發團隊之間的溝通橋樑，由產品經理蒐集需求，來與相關人員溝通，而不是直接找工程師提需求，並且所有的需求處理，都可以透過運營及數據資料做支撐，來決定處理優先順序。

儘管對於開發團隊而言，首要任務就是解決問題，不論是解Bug或解技術債，但游舒帆認為，開發團隊要學習更進⼀步，「從解決問題到更好地的解決問題，」他說，有時更好地解決問題可能不是技術解，也可能是流程解，或是管理機制解。舉例來說，有些產品開發週期長，可考慮先透過人工方式驗證其可行性，而不一定要透過技術的使用才可以解決。

「當你願意從整個商業架構來解構，技術管理者能跟業務或甚至老闆談的東西也就更多，從解決問題到更好地的解決問題」。

第三件事：為何技術管理層級越高，做出來的決策經常差強人意？

游舒帆表示，不論從科技進步角度，或從組織管理決策角度推導，實務上都可以發現，現在公司做決策的這群人，他們過去經驗的適用性越來越低，所做的決策越來越差強人意。這些決策者可能是基層主管、高階主管或是公司老闆，而且層級越高，這樣的問題就越嚴重。

他解釋，這是因為現在做決策的高階主管，以前可能是基層開發人員，當了管理者之後，一段時間不碰專業與技術，雖然管理能力精進，專業能力往往會停滯不前，他說，這是臺灣許多IT主管遭遇到的問題，自己要做決策，又很難賦權給下屬提供建議，讓主管做出好決策，所以，只能用舊技術思維，來做出新世界的決策，就容易做出差強⼈意的決策，反覆循環一段時間後就變成債，管理債就是這樣累積下來，最後只能寄託轉型一途，但這些人還是未能理解什麼是真正的問題。

游舒帆也說，以前大家習慣埋怨老闆或主管做出壞決策，只要你釐清脈絡，就可以知道這些人就算再英明神武，很難在高度不確定環境變化下做出好的決策，「別期待英明神武的⽼闆，這也是每個⼈的事」他這樣說。

反過來說，公司層級越高的⼈對於商業狀況較能夠掌握，但往下到層級越低者，了解程度相對就不足。一旦下層員工對商業完全⼀無所知，沒有理解時，其實也沒辦法平衡技術與商業之間的決策，到底哪個才是對的決策。

游舒帆認為，解決問題的關鍵，得靠組織⼈⼒調整，才能解決。尤其⼈的能⼒必須要重新被定義，讓它更有效地⾯對外部的變化，提升自身應變速度。

第四件事：如何解決商業決策和科技決策之間的落差？

面對商業決策和科技決策之間有落差，游舒帆也提出幾種解法，一種是將商業決策和科技決策分開，也就是將管理職與專業職加以區分，例如阿⾥巴巴就採用這樣的雙軌方式，管理職專注於商業⾯管理決策，技術職著重在科技與技術管理決策，透過職掌畫分的方式，來確保做出好的商業與技術決策。

第2種解法，是讓科技決策主管稍微往商業決策靠攏，因為比起從商業跨入科技專業的困難，對科技背景的人來說，要具備一定商業理解和概念則容易許多。他表示，這樣的人不需要知道商業設計的全貌，也不一定需要知道所有⾏銷⼯具，但不能對整個商業做的事情一無所悉。他也說，採用這個方式的好處是，企業較不⽤⼤幅調整⼈⼒資源制度，就有機會做到。

另外也可重新思考組織架構，根據要解決問題的不同，從組織面進行調整，像是從功能型組織，轉為專案型組織，甚至更進一步發展成為敏捷組織，來解決大多數問題，不過他也點出敏捷組織的局限，目前主要還是以開發團隊採用居多，並沒有跨出開發團隊。

第五件事：商業不是老闆的事，基本上是每個人的責任

面對現今多變且複雜的環境挑戰，游舒帆反覆強調，商業已經不是老闆⾃⼰的事，基本上是每個⼈的責任，如果自己希望產出的東西是有價值，但又不理解問題出在哪裡，也不願意花時間了解商業內容，這只說明了，「你自己把交付價值這件事的權利，放在別人⾝上，一旦他的決定錯了，你就錯了，這才是最可怕的事。」

他也以上游思維的概念，來說明當往上游走去，如何找到問題的解方，他建議大家可以轉個念頭，從解決老闆的問題就是解決自己問題的角度來重新思考，試著調整自己的心態，做好本份⼯作，也替公司創造價值。他也說，如果以換⼀艘船或換⼀片海打比方，比起換工作（換船搭），換腦海可能是較好的選擇。

第六件事：商業與技術平衡的3個關鍵元素，技術、商業與人文缺一不可

最後一項，游舒帆認為，拿捏兩者的平衡有3個重要元素，分別是技術、商業與人文。他進一步說明，所謂的技術就是追求技術極致的過程，持續嘗試挑戰新技術的作法，因為這些新技術未來有可能更好地解決企業舊問題，而商業則強調價值，做的東⻄必須有價值，並透過驗證來證明其價值，再以此決定作法。