用「情誼」挑戰200億營收

建達在去年併購了天漢，並且成立鉑達，未來三家公司如何運作？

天漢與建達在某種程度上比較接近，在我的規畫中，這兩家公司可望在今年中完成合併。鉑達的定位則是「網路系統的氧氣筒」。如果我們把建達、天漢當做產品導向的代理通路，那麼鉑達的地位就比較像是系統整合商（SI），產品以伺服器、網路附加儲存（NAS）為主。相較於臺灣的SI來說，鉑達簡直還是個嬰兒。也正因為它的解決方案性格，可以發現不易速成，而且投入的資源也跟通路商不一樣。今年我的目標，是要做到「簡單的雛型」，也就是說，要讓市場認同這家公司，不管看做加值經銷商（VAR）或SI，希望可以做到5億元的年營業額。建達在兩岸三地的布局很早，在運作與方向上，三地有哪些異同？

中國建達藍德成立的時間相當早，甚至比臺灣建達還早，目前還是以PC周邊的代理為主，但是到目前為止，建達藍德還沒有PC的商品，雖然中國的市場比臺灣還大，不過外在條件總是比不上臺灣健全。

香港建達會不會成為一家控股公司，這個我不能說對，也不能說不對。資金的募集一定是一個過程。以兩岸三地的市場來看，其實三地市場的方向是一致的，只是香港市場較集中、成熟度也高，我個人大多是以大股東身分提供通路經驗，主要掌握的部分也是以臺灣與中國居多。看來建達已經具備「集團化」的雛型，下一步的規畫是什麼？

以地區來看，我想兩岸三地高階人員的通勤會增加，主要是在促使更密集、更成熟的支援，屬於資源的調度層面。中階人員也會開始流動，但目標就比較屬於「執行」層面，例如縮短通路、後勤支援的執行。

雖然建達目前有鉑達、天漢，粗略也只能說有集團化的概念，若說有雛型，我想言之過早。但是我們從市場方向來看，除了中國是不可否認的大市場以外，下半年開始，建達也會開始觀察印度市場，並階段性接觸。

國際化非要不可，但通常見人見智。現在外在條件變化快速，營運模式有太多不確定性，可是市場在哪裡？這可能跟我的保守個性有關，短、長期的目標我不敢講，但中期目標，建達要進入亞太區前十大通路商。面對這麼多不確定性，你有什麼特殊的管理之道來確保建達成長？

我想這跟建達的大股東王雪紅、陳文琦有關，他們都具有正面的創投精神。基於他們直接相關的經驗，並不會從短期的獲利來經營一家公司。這讓建達有更多的空間可以發揮所長，並且有餘力游戰兩岸三地。

其次是建達的文化強調「不會以不合情誼的手段達成目標」，而前提則是維持公司的永續經營，雖然是目標導向的運作，但絕對有道理可循。