「IT轉型是打造數位神經系統,AI則是這個數位神經系統的大腦,通過以AI作為數位神經系統的大腦,強化我們內部營業效益或是對外業務擴展,帶來非常突破性的進展」,中華電信執行副總兼技術長黃志雄點明IT與AI在中華電信近幾年數位轉型發展的重要性。
企業推動數位轉型,無非是透過運用數位工具提升自身的營運效率,藉此強化競爭力,IT轉型如同重塑身體,讓身體能夠更敏捷、更靈活的行動,以快速因應外部變化調整,AI如同身體的大腦,判斷身體應該如何行動才能更省力、更有效率,但是由於過去AI 1.0屬於辨識型應用,且多以單一領域應用為主,去年下半年中華電信啟動AI 2.0轉型,以GAI為基礎發展各種應用,透過內容生成、多輪對話應答、加快知識管理,讓身體各部位動作更有效率。
然而,中華電信穩坐國內電信龍頭,為什麼要推動策略轉型,推動內部IT改造,向現代化、雲化發展,並且導入AI提升營運效率?
時間要回到5年前,儘管當時公司仍然獲利成長,但中華電信預見傳統電信市場變化,啟動策略轉型計畫,從以往專門提供寬頻上網、行動網路的電信網路服務商角色,轉變為以客戶需求為導向的ICT資通訊服務科技公司。
因為追劇、看YouTube、短影音或瀏覽社交網路已是許多人的日常,網路內容消費是大勢所趨,然而,隨著網路使用量不斷增加,傳統電信業者每年要投入大量資本維運網路基礎建設,興建最新的網路服務。以行動上網為例,當初5家電信業者投入上千億元標金取得無線頻譜,建設綿密的5G行動基地臺,但免費使用網路服務不斷侵蝕傳統電信服務,電信業者不只面臨同業的資費、服務競爭,更面臨資訊科技業的異業競爭,導致電信業務獲利逐漸下滑。
眼看大型網路平臺因為流量帶動營收成長,電信業者自嘲在數位經濟時代下只能扮演「笨水管」角色,紛紛策略轉型,從傳統只賣電信網路服務,轉為資通訊科技服務,中華電信也不例外。
策略轉型帶動組織調整
身為臺灣最大的綜合型電信商,長年來設立多個子公司,來服務不同領域的龐大顧客。中華電信很清楚傳統電信業者面臨的處境,今天可能是市場龍頭業者,但明天就可能被淘汰,策略轉型不得不為。
中華電信的轉型策略,在業務面部分,除了既有核心電信業務,並以核心技術發展新興業務,透過與其他業者的結盟合作,擴大資安、AI、5G、物聯網、大數據、雲端等新興科技業務,希望逐步提高資通訊服務營收比重,擺脫網路通訊基礎建設者的角色。
中華電信將原本按照產品服務畫分的組織型態,如負責行動通訊服務的行動分公司、負責固網業務的數據分公司,負責國際通訊的國際分公司,以及北區分公司、南區分公司、電信研究院等。
2年前他們推動組織調整,按市場客戶群畫分,重新調整為三大分公司:個人家庭分公司、企業客戶分公司、國際電信分公司,分別鎖定不同的客戶群,三家分公司都涵蓋行網、固網業務。在研發及技術支援部分,確立三大技術群:資訊技術分公司、網路技術分公司、電信研究院,負責IT、網路通訊及前瞻技術的研發。
內部IT推動現代化及雲化發展
配合該公司的願景、策略轉型需要,過去5年,中華電信內部IT也悄悄推動一波改造工作,以成為雲化資訊服務公司為目標,具體分為3大策略:改造、加速及賦能。改造是成為以客戶為中心的標準、開放、敏捷雲化營運及平臺系統,加速則是發展資訊服務產品,建構數位服務生態,賦能則是加速集團成為Digital Telco,提升資通訊服務營收。
黃志雄表示,對內推動數位化提升營運效率,對外則是以客戶為中心的營運系統轉型,推動IT能力的升級,由內而外的資訊服務能力,公司的目標是,內部使用成效好的應用,包裝為資訊服務向外推薦給客戶。
中華電信內部IT架構改造,不少系統由於發展較早,為單體式應用,缺乏靈活彈性,因此改造為前中後臺的清晰架構,搭配現代化IT的開放、標準技術,例如運用API元件讓前臺的邏輯較容易彈性組裝應變。
來提升資訊力、內部營運效率,包括E化、M化,並導入RPA推動流程自動化,降低員工的工作負擔。
另外,中華電信也針對BSS營運支援系統進行調速,以呼應該公司以客戶為中心的轉型目標,重新強化內部的大數據分析應用,加深對客戶的瞭解程度,改善精準行銷或提升客戶服務品質。
擴大雲化發展加速雙軸雙轉
中華電信的轉型策略中,重要的目標是推動雲化改造,過去中華電信依業務畫分多個分公司,各個分公司各自管理的機房,甚至早期部分的資訊系統有自己的獨立機房,這些傳統機房數量眾多且分散,導致管理上的困難,加上軟硬體重覆投資的問題嚴重,因此通過機房整併,以及雲化發展,包括雲原生技術採用、混合雲,讓資源彈性運用、降低機房維運成本。
這個雲化轉型策略由資訊技術分公司負責,中華電信在內部成雲端卓越中心(Cloud Center of Excellence,CCoE),由技術長帶領,更系統性推動雲化發展,他們從科級、處級推動雲基礎架構的規畫、入雲流程、雲端治理等工作,同時也招募雲端相關人才,如負責輔導及訓練的雲端架構師。
雲化發展讓資訊系統的資源使用更有彈性,包括地端現代化機房、私有雲機房,或是三大公有雲,建立混合雲、多雲的管理架構,他們將內部開發、上線、維運環境一致化,來提升部署及上版速度,同時降低傳統機房的設備援購、維運成本、軟體授權等成本,此外,中華電信也通過導入FinOps來加強管理雲端使用成本及資源的合理性。
中華電信資訊技術分公司總經理楊慧琪表示,目前內部資訊系統的原生雲化比重已達到2至3成,未來隨著更多系統完成,將加快雲化的速度,希望在2027年達到全部系統雲化的目標。
雲化發展不只是實現數位轉型,其中節能效益也是該公司推動淨零轉型中的科技減碳重要手段,換言之,為其實現數位轉型、淨零轉型雙軸轉型的重要作法。
去年開始擔任中華電信總經理林昭陽曾在公開活動表示,相較於傳統機房搬到私有雲節省56%用電,將傳統機房搬到公有雲可帶來79%的節約用電,今年4月初他已要求未來將500多個資訊系統搬到雲端。
強化資料治理提升資訊力,強化決策及競爭力
為推動大數據分析、雲化、AI應用,中華電信為了以資料驅動創新,強化決策及競爭力,他們也開始加強內部資料治理,從系統開發源頭確保資料儲存、存取、授權、運用等安全與資料品質,通過系統性管理制度提升資料應用價值。由於業務龐雜,資料散落各個單位,中華電信未來數年持續推動資料治理架構革新。
首先,在2022年先以資料治理來梳理業務詞彙,降低跨業務溝通成本,由於中華電信旗下各事業單位龐雜,同一個資料在不同單位可能不同的定義。
資料治理的重要性,以建立能源管理中心(Energy Operation Center)為例,需要盤查各個單位用電情形,然而,各個單位的用語、計算單位差異相當大,例如有的單位用電使用kWh,有的單位則使用度,此外,依照電表電耗的有無分為4種用電情境,有的情境因為共用分攤電費,所以沒有用電的具體數據。因此他們在資料治理的第一步,就是盤點各單位資料,並且建立一致性的標準,做到書同文、車同軌。
為提升客戶經營及業務推廣,同時也通過改善資料品質,中華提升數據分析決策的能力,提高營運數據分析準確度,優化內部營運效率。
另外,藉由提升後的資料品質與量,提高資料的可信度,於是在隔年進一步用於更細緻化會員經營、精準行銷、強化機房韌性,並且先將50%的業務關鍵元資料納入管理,建立關鍵資料資產;他們培養內部人才取得CDMP數據管理認證,同時也將資料治理納入SDLC系統發展生命周期,讓系統開發流程與資料治理更深度的結合。
今年他們計畫將100%的業務關鍵元資料納入管理,建立完整的關鍵資料資產,此外,因應AI技術發展,為使AI能發揮最大效益,今年將非結構化資料納入資料治理的一部分,將他們內部轉型過程中,資料治理經驗及技術整合為顧問服務,鎖定大型企業的數位轉型需求。
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