台灣2002年企業CRM導入狀況調查報導(三)台灣標竿企業的CRM建置過程與成效分享

由艾昂國際與iThome電腦報合作執行的台灣2002年企業CRM導入狀況量化調查中了解，目前台灣已經執行完成、以及正在執行CRM的企業共佔整體18%，計劃導入CRM者則佔13%，雖然CRM已經逐漸成為一個被大家所共同認知、了解的名詞，但是實際上對於各個不同的企業而言，CRM自有其企業的定義及做法，也有不同的導入目標、進程以及成效評估的方式。

艾昂國際與iThome電腦報合作執行的台灣2002年企業CRM導入狀況的調查研究，對知名企業所進行的質化調查中，便也針對各受訪企業的CRM建置過程進行深度的訪談，由訪談結果中發現受訪企業的CRM建置過程大致分類為以下兩個方向：一、由企業整體的ERP導入或是完整的產業資訊架構為出發，CRM為其中的一個重要的建置重點。二、隨著企業與資訊技術的發展，逐漸開發出需求的CRM功能。

首先以受訪企業中的富邦銀行為例，說明以企業完整產業資訊架構為出發點的CRM建置過程，富邦銀行資訊室資深經理鄒國昌先生表示：決定導入CRM的起因在於富邦集團成立金控中心時所建立的策略目標中之Cross selling(交叉銷售)、Cost saving(成本簡省)都與CRM息息相關，因為需要藉由客戶資料的運用來達成Cross selling，並且以通路最佳化及客戶區隔達到Cost saving的目標。

富邦銀行約從三年前開始執行CRM專案，第一年進行解決方案合作廠商的調查與內部CRM觀念的建立，並花費三個月時間與顧問公司短期合作規劃出專案的執行藍圖；前年10月開始進入第一階段：基礎架構(infrastructure)的建構，建置銀行、產險、人壽、證券的data warehouse(資料倉儲)，約花費一年時間完成；去年10月開始進入第二階段：分析功能—OLAP與即興查詢的使用分析，並從中發現客戶的貢獻度進行資源區隔化；目前正開始進行第三階段：CRM與前端通路的整合，以Campaign Management與Loyalty Programs、CTI(Computer Telephony Integration—電腦電話整合系統)整合、業績及銷售管理自動化、財富管理為此階段目標。整個CRM專案從開始規劃到完成預計花費四年時間。

而另一受訪企業—矽統科技的案例，則是隨著企業與資訊技術的發展，逐漸開發出需求的CRM功能。矽統科技的CRM主要需求為：讓客戶能夠最方便的更新驅動程式，以便使用之矽統科技產品維持最佳的效能。而矽統科技的客戶分成兩部分，一為主要客戶即電腦製造廠，另外則為矽統科技產品的直接用戶(End user)，因此針對此兩種不同類型的客戶也各有其CRM發展的進程。

在主要客戶的部分，矽統科技於三、四年前便開始運用網路科技提供服務，從最早期使用Email聯絡，而後使用FTP site，這一兩年則希望以Enterprise Portal(企業入口網站)的方式和客戶交換訊息。該CRM網站，用於與主要客戶交換Data sheet、驅動程式，目前計劃將FTP site轉移至CRM網站。

至於直接用戶，是目前矽統科技的主要努力方向，由於之前較不清楚直接用戶的面貌，因此會以行銷活動的方式吸引直接用戶回應，收集Email以進行後續的服務與溝通，並以網站的下載中心(Download center)提供使用者下載驅動程式；另外也計劃成立討論區、FAQ提供直接用戶討論與矽統科技產品相關的問題，最終期望能夠以最主動及便利的方式增進直接用戶的產品效能。

質化調查中也特別針對受訪企業在CRM的建置過程中所面臨到的問題與障礙進行了解，做為計劃導入CRM解決方案之企業的參考。受訪企業在建置過程中面臨到的有資料庫過大且格式不統一不易整理、內部溝通花費時間精神、合作廠商對於產業專業知識不熟悉、建置過程中沒有規劃好如何導入造成接軌不佳，降低執行成效、合作廠商的專案小組在建立了經驗後被挖角，造成專案的損失、硬體整合問題、合作夥伴因使用系統或設備的不同不易配合等問題。

由於許多企業的經營歷史很長，資料庫的格式可能在各個階段都有所差異，在整合時會發生很大的困難，這方面聯邦銀行的經驗是，在專案開始時便由各個部門共同參與，並且讓各部門都盡量了解清楚CRM的功能，設定出標準化的格式予各部門提供資料，避免了資料整合時的問題。

受訪企業提出的另一個問題為，在建置過程中若沒有規劃好如何導入會造成接軌不佳，因而降低執行成效。富邦銀行資訊室資深經理鄒國昌先生則認為富邦銀行在CRM的導入過程中並沒有面臨這樣的障礙，富邦銀行的導入經驗為—在專案執行之初，便由各事業版塊成員組成BIU小組，共同執行CRM專案，因此在整個專案執行的各個階段的人員分工、角色介入的比重都拿捏得非常清楚，如前期的基礎架構由資訊人員主導，完成之後由行銷人員接手分析應用，在目前的分析功能階段，BIU小組便負責各事業版塊的產品分析資料，每週共同討論、報告分析結果，並每季對總經理報告，導入流程接軌得十分順利。

在受訪企業導入CRM之後，是否真的發揮了功能，表現確實的績效呢？在成效表現的部分，中網互動行銷、富邦銀行、遊戲橘子對於目前實行成效都很滿意。其中富邦銀行經由分析之後發現客戶的利潤貢獻，並由此進行資源的區隔化，針對不同的客戶提供不同的專案活動，並將無貢獻度的客戶導引至成本較低的網路、ATM等自動化設備。而在活動的執行成果也很成功，如白金卡的活動，便能夠以多方面的客戶評估條件來篩選出銀行及關係企業的名單，再由電話行銷跟催申請， 富邦銀行表示，經由分析能夠更精準的發掘潛在客戶，因此這一波活動讓富邦銀行白金卡在活動期間內達到當時的市佔率第一。

另外，遊戲橘子則是從分析中發現virtual payment system(虛擬付費系統)的使用度高，因此能夠依此發現與通路商洽談降低抽成，成功的降低了40%的成本；同時也由分析中發現客戶的黏度高，因此得以提昇費用而不會造成客戶反彈。而在Call center的通路整合完成之後也讓同一時間能夠完成的服務提昇至之前的2-3倍。

不過或許是因為訪談的企業都仍在陸續執行CRM的專案，而且CRM是新導入的技術，受訪企業都還沒有辦法提出真正有效的績效評估指標(KPI-Key performance indicators)，但是在缺乏績效評估指標的狀況下，不易建立企業內部之間對於導入效果的共識，也將難以評估CRM導入後的成效是否符合投資成本效益，因此有計劃執行CRM專案的企業在績效評估的部分還是應該在專案執行前先做考量，設定出有效的評估指標，以幫助整個CRM專案的成功。

本文作者為徐文凊 (Beth Hsu)、羅邁凱(Mike Rogero)

作者簡介：
徐文凊(Beth Hsu)，於艾昂國際台灣分公司任職訊息規劃專員，具有7年以上市場研究及分析經驗；曾參與寶僑家品(P&G)、EPSON、新力索尼(Sony)等客戶之CRM專案中客戶資料分析與流程發展等工作。

羅邁凱(Mike Rogero)，前艾昂國際台灣分公司總經理，過去9年皆服務於台灣之系統整合、企業e化、CRM等產業。在艾昂國際任職期間，負責寶僑家品(P&G)、台灣戴姆勒克萊斯勒(Daimler-Chrysler)、通用汽車(General Motors)、摩扥羅拉(Motorola)、HP、EPSON、甲骨文(Oracle)等客戶的多項CRM專案，系統方面則具有與ePiphany、Vignette、Pivotal等解決方案廠商之合作經驗。加入艾昂國際之前，任職麥肯廣告公司旗下的直效行銷代理商—麥肯直效(McCann-Direct)之總監，在職期間替客戶執行資料庫行銷活動，建立了含括全台灣96%年輕產婦之資料庫。

研究簡介：
台灣2002年企業CRM導入狀況調查為艾昂國際與iThome電腦報合作，針對台灣企業的CRM導入狀況進行的研究調查，以提供企業主與CRM解決方案廠商做為發展CRM的參考指標及深度的CRM導入解析。在量化調查部分，以iThome電腦報會員為樣本，了解目前台灣各規模及不同產業界的企業在CRM系統的導入計劃、需求功能、選擇的解決方案、預算等導入實態；而在質化調查部分則針對台灣各不同產業的標竿企業進行CRM導入狀況的深度訪談，萃取知名企業對於CRM的見解及導入經驗。

艾昂國際為e-Business諮詢公司，1995年創立於香港，台灣分公司則於1999年成立。主要業務分別是策略、技術、使用者經驗和市場行銷，藉由此四項服務的結合達到成功的電子商務方案。在CRM技術方面為Siebel亞洲地區解決方案建置合作夥伴，並與Epiphany、Pivotal等CRM解決方案廠商具有合作關係。