何薇玲的A級合併

合併1年以來，你切身感受到的心得有哪些？

這個合併是異態，但對我來說，卻是個常態。我已經做過5、6次合併，規模一次比一次大，事情不外重新分配工作、留住人心、保有力量、維持客戶信心。大大小小的合併都會遇到這些事，同時也是棘手的工作。

心理上，合併執行得非常順利。最近我看到一些文章，像M&A就準備把這次的合併案列為史上的成功合併案之一。從這個角度來看，1加1最重要的是戰鬥力問題，假如1加1的戰鬥力能夠發揮，戰鬥力就得到精髓，長期經營就不會有問題，而戰鬥力跟同仁的水準有很大的關係。合併之初，你高喊「停止內鬥、一致對外」，現在成效如何？

一開始講「砲口一致對外」時，就是在講戰鬥力。現在的問題不是「對外」，而是「一致」。這個「一致」的議題就很有趣了，因為新惠普有四個部門，四個部門對對手的優先順序都不一樣，所以，1年下來，「一致對外」的問題並不大，現在要面對的，卻是如何「一致性」的問題。

再說「停止內鬥」，這也很有趣。所有的組織，不管政府、民間、製造、金融業……，一定會有內部政治問題。1年來，惠普的人事還算穩定。在這期間，你用了哪些特殊的方法來融合兩家公司？

很多人會把「融合」當做「藝術」，但是所有的融合都可以用科學化步驟一步一步執行。我在合併的前100天寫給員工14封信，第101天時，我們舉辦了一個慶祝會。當上面的題目寫的很清楚時，下面就只是執行。

今年一開始，我們就定了十個目標。這十個目標非常容易分，最大的目標就是客戶滿意度，然後分產品、分產業，六個產品、三個產業，分出來以後非常清楚，目標出來後，再往這個目標去做，才有「共事」的感覺。

所有的同仁，只要在這邊待過，都是朋友，不僅以前是朋友，以後也會是朋友。可是在商場上相見，當然要爭，因為跟自己公司的存活有關係。所以離開的員工並沒有讓你失眠？

（笑）整個公司的重整過程中，我們看到全世界有10％的人員減少，我們當然希望適者可以勝任。真的無法適應時，也希望未來還是朋友。那麼合併的過程中，什麼事讓你覺得最棘手？

一定是人嘛！很多人對於新的文化沒有辦法適應，這個是新的文化，不是只有惠普單一對康柏，也不是康柏直接對惠普形成的文化，而是一個合起來的新文化。

有的同仁不願意調適，或是調適起來覺得很痛苦，你就要想辦法留住他們。到現在為止，臺灣惠普人員的流動率大概還符合全球10％的目標。你認為兩家公司合併，對IT產業有哪些影響？

合併已經是全世界的趨勢，而且合併越做越大，都是mega merger（巨型合併），像適華庫寶和IBM就是一個例子，大家都在尋求「大」。

臺灣代工夥伴也在默默合併、獨立子公司。但臺灣有個罩門，就是「寧為雞首，不為牛後」。比方宏碁和神達合併，合併後誰領軍？很難想像。

在臺灣，被合併的公司叫「消滅公司」，被合併公司很難吞下這口氣。可是在美國，merge和merger只差一個字母而已，感覺並不那麼強烈。

對代工廠也不見得不習慣，過去康柏合併過Tandem、迪吉多。合併後惠普IPO（國際採購）加上PDC（研發中心），價值鏈會往上提升。

英業達就是一個很好的例子。英業達以製造筆記型電腦為主，現在惠普PC伺服器佔全球30％，英業達接下PC伺服器代工，規模也增大很多。

你當然會說單價在減，但單價下滑並不是惠普一家公司的問題，今年戴爾放出來的單子，這個價錢更可怕。惠普不能說是價格殺手，只是因為惠普釋出的訂單量最大，所以大家把焦點都集中到惠普。既然對產業影響這麼大，合併也順利，在這件事上，你給自己打幾分？

要打分數，不如把自己和其他的合併案相比。惠普屬於A級合併，因為我們有無塵室的100萬小時，如果每個人的1小時用100美元計算，那就是1億美元的價值，這很可怕耶！我們連電話錄音哪一天要做，做完以後哪一天上，通通都是1年以前算完的。

本土的合併計畫，在4月30日這一天就已經全部完成了，大部分都是100％達成。有些臺灣沒辦法控制的大型資料庫整合，我們也完成了90％，接口回到亞太區總部。所以，這是A級的合併，現在就看A級何時會升級到A+、A++。