莊正松：賣PC不難，但要專注！

2002年4月底，惠普人莊正松接到總部命令，前往美國洛杉磯開會。當時的心情對莊正松來說，只知道合併案會通過，至於成功與否？與會者的心裡都是個大問號。莊正松說自己是個「政治敏感度不高的經理人」。

美國開會的第二天，莊正松獲知合併案通過，心裡的大石才落了下來，「這件事是真的，詮釋也就不一樣了。」莊正松說。2002年4月20日，莊正松正式接下臺灣PSG（個人系統事業群）總經理的棒子，從合併之初的趕鴨子上架，到1加1比2還多了60％，莊正松的表現可圈可點。怎一個「苦」字了得

看待合併，莊正松認為不能存有私心。對於合併，莊正松也自有一套邏輯遵循：將不同的文化，整合為一個團隊，再將團隊的執行力發揮出來。 過去1年，莊正松最確實的感受是「苦」。為了保住1加1大於2，PSG在銷售量、銷售額等數字的追求相當積極。不僅如此，在這個前提下，PSG的壓力來自於亞太區總部、員工、臺灣平行單位、外部市場的競爭。

檢視這1年，莊正松從組織、業務計畫、溝通到流程的建立，雖然苦，但回頭想想，這確實是個難得的經驗。莊正松說：「過去惠普併購過很多小型公司，但是像康柏這樣的公司，未來很長一段時間應該都不會再遇上。」感謝石國揚！

為了證明無私，挑選團隊成員時，莊正松堅持原惠普與康柏人馬各半。截至目前，臺灣PSG的36名成員，自成軍以來，人員的流動率是0％。幫莊正松挑出適合的人，現任臺灣戴爾總經理的石國揚幫了很大的忙。

挑選PSG成員時，石國揚曾和莊正松面對面討論每位康柏PC部門員工的特性，讓PSG在第一時間找出最適當的人。莊正松認為，康柏的專長在於速度、惠普的長處在通路，整合只是第一步，還要有運轉的策略。

對內無私心，對外的策略，莊正松更是以開放和真心相待。「必須讓夥伴相信，你的話可以信任，PSG在臺灣不直銷就是不直銷！」莊正松說。英雄惜英雄？

2002年底，IBM與惠普在PC的爭戰引人注目，為了資訊月的促銷活動，IBM個人電腦事業處副總經理洪漢青與莊正松更被媒體「塑造」了一場激辯。如今，惠普與IBM英雄惜英雄，反倒羨慕起對方的表現與資源。

PC事業對惠普和IBM而言，意義並不一樣，相對投入的資源也不相同。立足點不一樣，比較起來自然也就差之千里。一位同時代理IBM與惠普PC的通路商就說：「真要一個一個比，怎麼可能輕易就量化出來？」

不管如何，PSG一天存在市場上，就必須面臨IBM、戴爾、宏碁、華碩、聯想……的挑戰。莊正松的態度很正面：「賣PC不難，但要專注！」