臺灣的價格殺手？價值推手？

惠普與康柏合併的消息一釋出，臺灣代工業者立即受到重擊，開始議論起新惠普代工版圖的重新分配。根據MIC（資策會資訊市場情報中心）的觀察，新惠普的成立代表PC成熟化，對於臺灣委外代工量則是有增無減。

惠普成立之初，削減成本是一大營運的前提。惠普的目標是在2003財年結束以前，每年節省25億美元成本，根據惠普最新的統計，今年10月財年結束前，可望省下30億美元的成本，擠壓代工成本是一大來源。戴爾就不是價格殺手？

新惠普透過網路壓低代工成本的方式，讓外界再把惠普歸類成臺灣代工業的價格殺手。「康柏本來就是價格殺手，但只有惠普與康柏是，戴爾就不是嗎？」MIC電腦系統研究組組長陳文棠接著說：「對新惠普而言，這項機制只是讓惠普的代工作業『回到標準』，對臺灣不能說是更嚴苛。」

過去康柏在臺灣的IPO（國際採購）人員約有20人，合併後與總部100人的團隊合作，全球運籌的運作之下，惠普一下子多了2400小時的議價時間。臺灣為了接單，勢必要配合突增的2400小時提升議價能力。

臺灣惠普董事長何薇玲說：「臺灣代工業者很厲害，價格怎麼壓，就是可以賺到錢。」臺灣惠普PSG（個人系統事業處）總經理莊正松也說：「哪一家代工廠只做戴爾或惠普？惠普做不到和戴爾一樣的價格嗎？不可能。」戴爾、惠普先天不同

當前惠普PC事業最大的挑戰，主要還是戴爾，不過戴爾和惠普存有先天上的不同。業內有個揶揄的比喻，如果把戴爾、惠普與IBM、Toshiba與Sony排在一起，戴爾屬於「藍領」，惠普、IBM屬於「美式白領」，Toshiba、Sony的等級又高於「美式白領」，說明了各家產品的直覺區隔。

戴爾手上還握有組裝廠，但是惠普卻是100％委外。戴爾的理由是：「握有組裝廠，可以在第一線了解市場需求、技術進展的腳步。」相對也改變臺灣代工的生態，戴爾的代工屬於半成品，而惠普則是直接輸出成品。

銷售策略上，戴爾與惠普也存在根本性的不同，另外，在地域上，惠普也與戴爾的銷售也大相逕庭。惠普家用與商用市場分布均勻，但戴爾的專長在於商用市場，家用市場的銷售，被陳文棠喻為「家樂福衛生紙」。也就是說，一遇到促銷季節，戴爾就會做出價格破壞，然後撈一票走人。

即便是戴爾近來積極進入的印表機、PDA，也是「項莊舞劍，意在沛公」。PC雙雄看上臺灣研發

戴爾與惠普這兩大PC龍頭，不約而同地看上臺灣在PC產業的位置，著手在臺規畫研發中心的建立。陳文棠認為，這對過去臺灣擅長的ODM代工模式，將會在既有的ODM價值鏈中，把臺灣的價值向上推進一層。

過去臺灣接單，原廠把規格開出來後，臺灣代工廠只能想盡辦法把這些規格放在一起，然後做出原廠需要的成品。一旦戴爾和惠普在臺灣的研發中心與總部接軌，在總部做出產品決策的第一時間，臺灣廠商就有提意見的權利。也就是說，研發中心和總部接軌，是為臺商設了一支探針。

英業達就是最好的例子。惠普曾經開出產品晚一天上市高額罰款的條件，目的就是加速產品問世周期，藉此保持高利潤。當然，英業達團隊也確實做到惠普所開出的條件，因此參與人員也獲得頗高的紅利。

今年惠普預計對臺採購金額可達162億美元，較2002年147億美元成長10.2％。陳文棠建議，要推進臺灣ODM的價值，把系統產品整合臺灣擅長的IC設計，是一個明智的作法。