富邦金控IT大整併 協助集團實現組織重整計畫

在2001年，金融控股公司法一通過，金控公司有如雨後春筍般成立，臺灣的金融業開始進入金控時代。

富邦金控，就是搶在當年第一波成為金控的公司之一，然而，富邦雖然掛上了金控公司的嶄新招牌，卻只是套上了一件新銀行的外套，骨子裏還是一家老銀行。

隨後富邦金控又併購了臺北銀行，組織規模越來越龐大，而富邦金控也在尋思金控公司的未來發展，終於在2005年時啟動了「Project One」專案，大刀闊斧地調整組織結構，開始走出不一樣的路。

2005年，富邦金控打著「One Firm、One Team、One Goal」的口號，啟動組織重整，重新由一家金控公司提供客戶服務的角度來調整組織，把原先7家各自獨立的子公司打破，整併為6個事業群：企業金融、金融市場、消費金融、財富管理、投資管理及保險，以及2個支援團隊：管理本部與資訊總處。

組織再造的目標與過程

富邦金控資訊總處資訊長黃漪漱指出，One Firm指的是金控旗下雖然有業務性質不同的公司，但都要讓客戶感受到是跟同一家公司在打交道。在同是一家公司的認知下，大家就必須以團隊型式來運作，從合作的角度來思考如何提供客戶服務，而不是相互競爭；有了彼此合作的基礎，就能一起邁向獲利加倍、成為區域型金控公司的共同目標。

這項組織重整案啟動之後，在IT部分，來自各個子公司的600多名IT人員和200名委外人力全部匯集起來，成立了資訊總處，在黃漪漱的帶領下，支援IT整併工程。直到今年2010年，這個在臺灣很少見的大型IT整併案終於告一段落，黃漪漱表示，不僅達到當初預期的目標，現在看來成效甚至是超乎預期。交出了漂亮的成績單。

這個IT整併案要把7家公司的資訊人員、機房與資訊系統整合起來，打造出一個資源共享的資訊作業平臺，以繼續服務相同的人，而且，IT整併工程是與組織重整同步進行，可以想見其難度之高；因為即使IT遇到了難以克服的問題也得想出辦法解決，畢竟組織重整的腳步可不會因為IT遇到了問題而停下來。然而，就在他們逐一解決這些難題之後，也徹底顯現了IT整併的威力。

IT整併的第一步，富邦金控訂出了17項工作目標，其中多數都與IT基礎建設的整併有關。這17項目標包括了資訊管理系統、採購集中、資訊源共享、郵件行銷、資訊單位集中、電子郵件、綜合對帳單、網路架構、資訊安全政策、資訊委外、Intranet（含Workflow）、海外據點、整合性客服中心、災變備援、Middleware、Internet整合性服務、以及合併。

黃漪漱表示，決定先從機房的整併做起，是考量到IT基礎建設的整併能夠最快發揮資源共享的效益，而且基礎建設與應用系統的相關性最低，基礎建設的整併所遇到的阻礙，絕對會比應用系統整併來得少。

人員集中辦公，組織專業分工

一開始，黃漪漱就要求把各個子公司的IT人員與機房全部集中在同一棟大樓。人員集中辦公就有同屬一個團隊的感覺，而人力資源集中了，在組織結構的規畫上就能發展出專業分工。

黃漪漱說，從資訊總處下多位處長的不同職稱，就能看出這個規畫的用意，像是系統支援處處長陳慶松，他既是資訊總處系統支援處處長，負責富邦金控的IT基礎建設與機房維運，同時他也擔任富邦產險副總經理，也就是富邦產險的CIO。而組織效率處處長兼富邦人壽副總經理杜宗輝，既負責資訊總處與各部門的橫向溝通和聯繫，同時他也是富邦人壽的CIO。

另外，專業人才可以有更大的舞臺來發揮，像是臺北富邦銀行系統開發二部部主管鄒國昌，他在銀行有多年的資料倉儲實務經驗，因為銀行對於資料倉儲仰賴較深，也做得早，所以他可說是富邦銀行裏的資料倉儲權威，而在人員整併之後，他在資料倉儲的經驗就更容易提供給人壽或產險等公司。藉助這樣的專業人才，富邦在IT整併的過程中也同時打造了第二代資料倉儲系統，讓金控旗下的各個事業群都可以靈活來運用。

IT服務的集中

IT人力整合運用的同時，富邦也積極進行IT基礎建設的集中，也就是機房整併，則發揮共同管理與資源共享的效果，並能創造經濟規模。

機房集中就可以打造共用平臺，黃漪漱指出，光是電子郵件平臺的整合就能發揮意想不到的效益。當初電子郵件整合是為了讓全金控採用同一個網域，而主管們也可由同一個帳號來收信。然而在持續把電子郵件平臺做到最好之後，竟發現光是在處理垃圾郵件上，富邦金控一年省下來的時間就相當於2.5億元。

目前富邦金控約有1萬8千名員工，若每人一天要花15分鐘清理垃圾郵件，那麼一年下來無形中浪費的時間成本就高達2.5億元。然而由於IT資源的整合，富邦金控得以持續強化電子郵件平臺的安全防護，例如垃圾郵件的過濾比例最高可做到92％，幾乎是讓員工不必為了清理垃圾郵件而額外花時間。

黃漪漱表示，像是資訊安全防護這樣的工作，若像以前一樣由各家子公司自己做，其實能做的有限，然而若把所有的資源集中起來，擁有更充分的資源，就能把資訊安全防護做得更加徹底。

因為機房都集中了，所以統一導入ISO 27001資安作業標準之後，機房的安全作業標準就全部提升到一致的水平了，而且也因而建了資安監控中心（SOC）。黃漪漱說，有了SOC之後，對於資安事件的反應速度提升，現在遇到新型的資安威脅，都可以在24小時內就派送解毒包，而在過往可能得等候多日才獲得資安公司的協助。然而，任何單一公司要建立SOC都是很困難的事，而且更大的難題是後續的維運成本，但因為有了整併創造的經濟規模，所以IT的水平就能往上拉。

基礎架構的變革

機房集中，也帶給富邦金控一個重新改造IT系統的機會。當各個子公司的機房都集中到同一棟大樓時，黃漪漱曾經面臨非常頭痛的問題，因為這棟大樓的機房是10年前蓋的，在空間與空調上自然是無法應付7家子公司的機房，因而機房一度快要暴滿、溫度也節節升高。後來他們決定以虛擬化來解決問題，同時在IT架構轉換至虛擬平臺的過程中，資訊系統也開始朝標準化、自動化邁進。

一開始機房集中了，就開始整合伺服器、網路及儲存設備，打造一個集中化的架構，接下來他們開始進行標準化，盤點系統的各個層面，全面清點硬體設備、資料庫、開發工具、中介軟體、管理工具等等，去蕪存菁，逐一建立標準。從硬體設備的採購規格、軟體開發到機房管理作業，都發展出共通標準，讓大家以相同的語言在工作。也就是「One」的精神。

黃漪漱表示，初期這些集中化的工作雖然都放在基礎建設上，投入的金額超過了10億元，然而這些原本各自獨立的IT服務整併之後，IT整併對於金控的維運就能發揮很好的效果，效益非常顯著。而且一切標準化之後，當富邦金控在越南設立子公司時，照著SOP在兩個禮拜內就快速複製了一套銀行的系統。

這個由基礎建設整併開始打底的作法，結合了組織整併帶來的經濟規模效益，以穩紮穩打的作法逐步蛻變，而背後策略的眼光則看得很遠，盯著亞洲區域型金控的共同發展目標向前進。

富邦金控資訊總處資訊長黃漪漱表示，原本各自獨立的IT服務整併之後，IT整併對於金控的維運就能發揮很好的效果，效益非常顯著。

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