學會思考脈絡，設計出令人驚嘆的創新

我常逢人就問他們對「脈絡」的直覺看法。大部分的人會聯想到中醫師所診斷的「脈絡」，也就是醫生用手把住病人的經脈，望聞問切病人的徵兆。對中醫師而言，他們要看的是系統的整體。頭痛，可能要醫腳；心痛，可能要醫腎。要了解人體系統，中醫師不僅要看病人表面所痛之處，更要透過經脈（運輸線）與經絡（節點）來追蹤痛因之根本。這樣的說法，頗為貼切，因為創新之所以未竟全功，和氣血不順之理相合。若能找出創新所處的社會脈絡，就能找到真正的病因，也就能頭痛醫腳，找到解套的方法。

《莊子．養生主》中庖丁解牛的故事也可以說明脈絡。庖丁是位屠夫，但他的刀卻很少損壞，拆解牛隻之效率又是其高無比。一位朋友要庖丁透露一點祕訣。他說，屠牛之時，不要看著牛身體的部位，而要看著筋肉的脈絡。順肌理下刀，刀子便會減少磨損，速度也就加快。對庖丁而言，脈絡是肌肉之紋理。

脈絡就是事情運行的原由。愈複雜的問題，愈需要釐清脈絡，才能對問題有深刻的了解，也因此才不至於誤診，使得導入的方案反而惡化既有的問題。了解脈絡就是為了一探事出之因。我們可以由歷史下手，了解脈絡。由過去發生的事，解釋現在的問題，由現在的問題，推測未來事件可能發展的軌跡。我們也可以由行為下手了解脈絡，例如透過社群特定的互動模式。脈絡也具有文化性。人的信仰、使命感與價值觀都是會左右人類行為的重要影響力量。當創新導入到組織中，這些文化脈絡會左右創新被運用的方式。人們常常身處在此文化脈絡中，變得太習慣了，所以反而看不見。

我記得有一家美國醫院為了提升服務品質，改善對病人的醫療照護，請了國際知名顧問公司來幫忙。管理顧問提出各種令人驚嘆的數字、炫目的改善流程圖與昂貴的資訊科技方案。後來，這家醫院又找了另一家設計公司（IDEO）來評估。一週後，設計人員給院方主管看了一個三分鐘的錄影，那是他們將錄影機架在病人頭上，記錄病人躺在床上一天所看到的世界。設計公司的建議是：改變天花板。病人一天中，一半以上的時間看不到「人類」，只看到天花板。他們唯一能看到人的時候，是護士用輪椅帶他們去進行各種檢驗的時候。

所以，要如何改善對病人服務？醫師與護士看完影片後，決定不去導入昂貴的資訊系統。他們先布置天花板，用圖畫點綴。然後，他們在輪椅上裝上一個後照鏡，讓病人與護士說話時，可以看到護士的臉。你看，不用花大錢也可以大幅提升服務品質，只要你知道「脈絡」。

脈絡，要看到使用者痛點

要分析「脈絡」，我們要先知道三個重要的概念。第一，脈絡中有情境，情境中有人在特定的時間與地點，進行特定的活動。了解創新所在的脈絡必須先掌握時間與空間的座標。特定時空下，社會中的事實往往是相對的。比方說，在德國脫了鞋子進別人家中是不禮貌的行為。但在日本，穿了鞋進別人家卻會被認為是野蠻的。不同地點、不同時代，人們所認定的對或錯都不盡相同。這些時空情境是釐清脈絡的重要線索。在任何情境中導入創新，人才是主角，科技只是配角。若讓科技凌駕於人，失敗收場也只是早晚的事。

情境中也少不了「行動」（action）。不同人與創新互動，就會產生行動。有些行動是弄不清楚狀況，隨機反應；有些行動卻會漸漸形成具體樣貌，變成人們的「工作實務」（practice）。由工作實務中觀察創新如何被應用，也就能找出脈絡。這也是為何研究「行動」如此重要。人類常常口是心非，說一套、做一套。所以，如果只是聽使用者嘴巴說什麼，不知道他們心裡想什麼，也不了解他們實務上做了什麼，就會導致我們設計出叫好不叫座的產品。

為了創新，人會在特定情境中產生一系列的行動，也因此出現了「歷程」（process）。當使用者的工作實務串在一起時，會形成特定的過程，隨著時間演化，就成了歷程。所以，脈絡更是一個動態的概念，會隨著時間變化，像是蛹轉化為蝴蝶。如果不知道其中歷程，你會以為蛹與蝴蝶完全不相干。了解歷程中的行動，就可以了解工作或生活的脈絡，也就可以找到創新的靈感。這讓我想起兩個故事。

我有一位朋友在統一集團擔任產品企劃的工作。她發現，台北人常需要在繁忙之餘小憩一番，三五同伴喝點東西聊聊天，但是去咖啡廳費時又耗錢，特別是這些年來台灣經濟不太景氣。於是，她想出了在7-11便利商店喝咖啡的概念，推出「城市咖啡」，還找了當紅的氣質女星桂綸鎂做代言人。這項咖啡小憩的創新看來平常，但背後卻有三個生活脈絡：這位朋友注意到低價消費的時代；她看到台北人忙碌的生活中，對「小憩」的需求；她看到台北人對清新形象的渴望（想想，她要是找名媛來代言，肯定效果又不一樣了）。因為看到台北人的工作與生活脈絡，讓小憩暫飲的創新大放異彩。

諾基亞在印度推出的手機，是另一個讓人津津樂道的故事。印度人其實不要很複雜的手機功能。因為鄉村農民負擔不起手機費用，通常也不需要隨時待機。對低收入的印度農民來說，手機就像私人的公共電話。為了省錢，他們常與親人、或同村莊的朋友共用一台手機。此外，印度因為基礎建設尚未完備，常常斷電，在鄉村生活的人們常需摸黑走路回家。諾基亞為印度市場特別推出共享手機的功能，讓每位使用者都能夠在手機上有自己的帳號。而且，還把手機的外型設計得亮晶晶的，並加強螢幕亮度，讓使用者晚上可以把手機當手電筒用，即使停電也能找到回家的路。諾基亞看到印度人的生活脈絡，找到了創新靈感，也解決了使用者的痛點。

脈絡，就是人在特定情境中的想法與行動。了解使用者的生活與工作脈絡，就能看見使用者的痛點。套句原研哉的話，我們就看到了使用者的「悲鳴之聲」。

脈絡，要看到組織作為

第二，分析脈絡時要考量組織作為（organizing），也就是組織經一定時間發展所形成的運行原則，支持著創新有效地運用。當科技獨自存在時，不會有太大用處。但若科技依循一套組織作為運行起來，就會非常厲害。就像在武俠小說裡，刀劍原是中性的物件，但被外行人拿來耍花槍，就成了一把鈍兵器；被武林高手用到，就成了寶刀。這也就是為什麼有些企業把精良的科技導入組織後，往往看不到創新功效。因為企業複製了科技，卻忘了引進與調適科技內的「組織作為」。組織作為不只是用科技來支援某種運作原則，更包括運行這套原則時，企業成員長年積累的能力、做事的例規以及工作的行為。

說明組織作為，快遞公司是一個很好的例子。隨著經濟不景氣與競爭加劇，現在連郵局都提供廉價快遞服務，快遞公司訂單愈來愈少，獲利也因此愈來愈低。但是，有一家例外，它是荷蘭商TNT（中譯：天遞公司）。一般消費者很少知道「天遞」是一間靠創新賺大錢的企業。

成立於1946年，總部位於荷蘭，天遞公司是全球四大物流業者之一。天遞在全球雇有161,500名員工，服務遍及200餘國。天遞於1991年進入台灣，比其他幾家外商物流業者進入的晚。總經理李澂娟也在那年加入天遞。她是天遞全球唯一的女性總經理，也是快遞業界首位台籍女總經理。台灣天遞公司有300餘名員工，產值是同業的兩倍。2008、2009年的金融風暴，運輸噸數大減，使得不少快遞業者開始放無薪價或裁員。但天遞的營業額仍達十餘億， 三節獎金照發。我因緣際會在政治大學認識了李澂娟，也意外的了解到天遞創新背後的「組織作為」。

聽到天遞公司的創新作為，我很驚訝。我在新加坡時曾研究一家大型的快遞公司，那家公司向來講求效率至上，凡事都要標準化，以運籌檢核點管控貨物。這個檢核點做法也是全球快遞業行之多年的生存法則。天遞公司卻反其道而行，不用標準化、檢核點那套做法。你要是問李澂娟，天遞公司用的是什麼運籌管理系統，她會置之一笑，然後告訴你：「服務是不能標準化的。」例如，天遞會配合一家義大利時尚公司，很沒有空間觀念的在貨車箱中裝上衣架，讓客戶方便運送和清點服裝。

台灣主力產業是資訊和生技產業，天遞的服務也跟著改變。例如，一家生產筆記型電腦的公司講究的是搶先上市，為此天遞與這家公司的代工廠不斷協調，打造一個獨有的物流網路，從下單、集貨、空運、出關到配送全部整合處理，最後還幫這家公司與歐洲大盤商議價，協商通路布局，提升歐洲市場的占有率。

在生產初期，天遞的訂貨系統就連結到這家電腦公司的五家代工廠。當電腦公司一接單，天遞馬上知道出貨資訊，並且通知代工廠要生產多少產品、哪些型號、最晚何時要上飛機。代工廠據此推估生產時程與產量，避免過度生產，也配合趕上天遞飛機的起飛班次。在這個階段，生產時程、提貨時間、航班時間是關鍵點。多年的合作經驗，讓天遞摸索出要在第三季就包飛機，免得艙位不足，並能趕上年底歐美市場的聖誕節旺季。預排班機涉及複雜的規劃，做得好就可以避免支付額外價錢，降低營運成本。

再來，當貨送到歐洲，就面臨清關與貨物課稅問題。其他同業的清關港口與機場很有限（FedEx在法國，UPS則在德國科隆），天遞的優勢是在全歐洲各港口都可清關。這麼一來，任何飛往歐洲的班機都可為天遞所運用。

高單價的科技產品要報稅時，要負擔巨額的現金流。於是，天遞為客戶尋找有關稅優惠、可做月結、年結的機場與港口。像在荷蘭便有關稅優惠，所以天遞多把貨物由荷蘭運送到歐洲各國的賣場。此外，天遞幫客戶在海關開設報稅帳戶。這個帳戶裡有代墊款，避免客戶報稅時現金調度不及。天遞還會視客戶需求，安排讓較急的貨優先報關。

最後，從機場將貨品送往各賣場也是一門學問。天遞要提貨給多達十個賣場，而這些賣場可能又有十多個不同的賣家。天遞要在短時間內重新混裝貨物並運送出正確的數量、型號，抵達正確的賣場。天遞還幫電腦公司管庫存，如果賣家還沒付錢，貨就暫時不送。如果賣場的倉儲空間不足，天遞也可以應需求先代管庫存。

生物技術是台灣另一個新興產業。為這個產業提供運籌服務有多難？有一次，某家生技公司的研發人員必須兩天內將新藥送往印度檢測，但是在台灣申請印度簽證要花好多天，整個公司沒有人有印度簽證。如此以來，該公司會趕不上檢測時程，也會因此延誤上市時間，造成重大虧損。求助無門下，這家生技公司轉向委託天遞運送新藥。天遞靈機一動，派一位台灣員工提貨，先人工由台北送往新加坡，到當地再換手交給印度籍的天遞員工（按：新加坡有許多的印度移民），由新加坡再搭飛機前往印度送貨。如此一來，天遞就不用擔心印度簽證的問題，新藥也順利上市。

天遞的專屬服務是致勝的關鍵。一般兩公斤內的包裹收費約新台幣600元左右。但是類似重量的檢體，專屬服務的收費卻是15,000元，因為這不是人人可以做得到的生意。相較之下，天遞的年營業額雖不比一般貨運公司高，但獲利能力卻是令人羨慕。

為何天遞可以提供這樣的服務？要知道其祕訣，我們必須了解天遞獨特的「組織作為」。天遞在各國都有專屬服務小隊（Special Service Team）。這是一個跨部門的組織，成員來自業務、運務、客服等部門。不管在哪一國，小隊的成員必須在一小時內回覆客戶能否完成託付案件。在台灣，專屬服務小隊負責三個主要領域：資訊科技、生命科學、電子電訊。跨國的專屬服務則由全球專案管理團隊（Global Account Management Team）負責。

專屬服務小隊要如何衡量能否接下任務？他們運用一個「全球連結」（Global Link Plus）系統，裡面記載各國貨物運送的規定、人名以及價錢。如此，各分公司提供專屬服務時該找誰、要付多少成本，就一清二楚了。所以，當天遞接到跨國任務時，團隊成員就能馬上登入系統，寄發電子郵件來找尋適合的專家，一起完成任務。不過，這是因為天遞的員工習慣了非標準化的案件。所以每次遇到新案件時，員工都能從客戶需求去重新定義問題、預測運送過程中的意外挑戰、設計新的運送方式。這是天遞獨到的組織作為，不了解這個脈絡，光是引進「全球連結」系統是無法創新服務的。

引進一項創新不只是要學會用科技，更要學會科技中的「精神」（Spirit），也就是其中組織的作為。科技可以買的到，但是科技中內含的組織作為卻是不易買到的，必須靠自己發展。這道理不難懂，想想你若要學少林功夫，拿本書來練練招式是沒用的。就算你學會所有招式的形，你也學不會每招每式中如何運氣提神、施力致敵的精神原則。

分析脈絡時一定不可忽略了組織作為，否則就看不到人，看不到行動，看不到作為。了解組織作為，脈絡就浮現出來了。

脈絡，要使機構被看見

第三，創新的過程中，使用者不是在真空中創新。任何使用者都必須在某種機構下進行開發或導入創新。例如，家庭便是一種機構，父母親會管制子女在家裡不可以將音響開太大。學校也是一種機構，學校會要求學生要將大多時間花在考試上。教育體制是更大的機構，規範所有老師的教學方式與學生的學習方法。企業也是一種機構，企業會以文化引導員工的價值觀，以規定來管理員工的生產活動，以例規來規範員工的互動模式。

機構也是脈絡不可分割的一部分。任何一項新政策背後，會有一個無形的力量宰制著運行的方式。例如，學校要推行一項新的教學方案，背後會有教育部這類機構的制約。機構的「規範」通常是長期的。機構會左右使用者的思維，會規範使用者的行動。機構有穩定社會的力量，讓組織可以循規蹈舉的運作。但是，機構也會制約使用者，讓創新者缺乏資源，捉襟見肘。某種程度，創新其實也是一種顛覆的力量，指出機構中不合理的思維或做法。但是，當創新超過機構可以容忍的程度時，機構便鎮壓創新者，維護機構所希望的次序。

所以，在其中的成員會逐漸成習慣，習慣成自然，之後形成習俗而不自知。成員的心智認知也就僵固了。這也是為什麼好的創新，不見得會被使用者所接受，因為使用者的心可能已經被機構所制約，頑固到無法接受新的事物。這些脈絡不管是來自歷史、社會、文化、政治等機構，往往不易被使用者察覺。也因此，使用者往往被制約而不自知。找出這些脈絡，我們就可以在制約中找出問題的癥結，就可以找到創新的靈感。

有設計，但是沒思考

最近，商業周刊的一則新聞引起企業的騷動，報導台灣企業與名校紛紛引進設計思考（Design Thinking），說是能帶動創意，引導創新。設計思考這個概念是史丹佛大學跨領域設計學院與名顧問公司IDEO聯合炒作的時尚管理理論。這篇報導把設計思考說得如神話一般，好像企業用了之後馬上就可以創意無限，讓新產品源源不斷湧出。這樣神化設計思考讓我很擔心，因為那樣可能會讓愈來愈少人去重視根本問題。

問題出在哪？設計思考其實只是一套通用工具，讓團隊在創意發想過程中有步驟可循。這套的確可以有紀律地帶出創新構想，但是光靠一套工具是不夠的。設計創新最需要的是「思考」，而思考的重點就是脈絡。了解脈絡就能思考問題的前因後果，學會思考脈絡也才能設計出令人驚嘆的創新。

讓我再用一個故事說明。2007年，某家公司營運不佳，虧損約達600萬元新台幣。問這位經營者有多少會員，不知道。問他客戶都是從哪裡來的，也不知道。問他都是如何行銷面膜，他說促銷活動、團購網頁、網誌代言、客戶資料庫行銷都做了，就是沒效果。

但是，一位新任總經理接手，四年間竟然讓營業額達到1.4億元，登記會員18萬人，常購會員1萬多人。這，就讓人好奇了。我到這家公司拜訪數次，也終於漸漸了解賣面膜的脈絡。

我將這個脈絡歸納為兩點。第一，這位總經理分析購物單，發現原來八成以上的顧客來自海外，一查之下原來都是海外華僑與留學生。國外美容品大多很貴，因為貨物稅太高。愛漂亮的女同學比較相信台灣出貨的產品，所以會找台灣網站團購。她們不是台灣留學生，而是大陸留學生。而且，透過網購可以省掉當地貨物稅。這位總經理發現，客戶最關心的問題其實不是團購或促銷，而是運費。這道理不難懂，許多女生想要買一些私用貨（例如，性感內衣加上面膜），不想和別人一起團購。但是數量不夠多，運費就高。所以，這位總經理就推出運費券。網路購買點數累積愈多，運費券就送愈多。這其實沒什麼大學問，和航空公司里程數積點的道理一樣。

第二，這位總經理每天瀏覽美容討論網站，看看女生都在談什麼。他專看面膜的討論，還特別留意女生們對自己公司的評語。他發現，許多女生不喜歡「一條龍」的產品搭配方式，例如以面膜搭配早晨洗面乳與晚霜來賣。但是，這些女生喜歡試用不同的面膜品牌。所以，這位總經理就請產品企劃將20種品牌的面膜，從貴的到便宜的，一起配搭成特賣商品。結果，業績就起來了。以後，他就叫產品企劃盯著各家討論網站，客戶抱怨缺什麼商品，他就推出那項產品。還有，不管那是什麼產品，都加上面膜一起賣。

這位總經理因為了解脈絡，所以沒去做促銷活動、團購網頁、網誌代言以及客戶資料庫行銷。這些事情耗錢又費力。他推出運費券與面膜搭配特賣，解決了客戶的痛點，巧妙躲避台灣電子商務市場的競爭。這道理不難，只是很多人就是看不見脈絡，反而捨本逐末去追求設計工具。這本書希望能透過不同案例，提醒創新者這些顯而易見的道理。

我希望以不同案例思考創新中的脈絡。每個案例會佐以相關的學術觀念，讓讀者認識脈絡的多樣性。這些年來的田野經驗中，我看了太多創新的遺憾。透過本書，我想點出脈絡的重要。了解脈絡，就能聽到使用者的痛、了解創新背後的組織作為、看見機構的隱形制約，也就能化阻力為助力，找到創新的來源。現在，就讓我們用人類學家的眼睛來了解脈絡，進入創新的世界。（摘錄整理自第一章）

讓脈絡思考創新──

喚醒設計思維的3個原點

蕭瑞麟／著

天下文化出版

售價：350元

蕭瑞麟

現任國立政治大學科技管理研究所副教授，並於新加坡國立大學負責亞太高階主管EMBA之「資訊與決策」課程。研究領域包括資訊科技與組織變革、科技創新、跨域知識整合與供應鏈管理。經常參與跨國公司在亞洲的創新專案。