IT得徹底現代化，才能跟上數位創新的衝刺

當金融業風風火火在應用科技，拼命衝刺FinTech的時候，旗下擁有8家子公司的中國信託金控，反而開始收斂起底下子公司的金融科技發展。中信金在去年，新設了金控技術長與直屬金控的資訊管理部，要以更高的角度，從金控聚焦，向下整合起子公司的資訊能力與金融科技應用，發揮最大綜效。不再讓子公司各自發展FinTech，而是要以統籌戰術，將整個金控與子公司帶往同一發展方向，全力衝刺。

中國信託更找來在IBM有近20年資深經歷的賈景光出任金控技術長，擔起整合底下8家子公司資訊策略與金融科技創新的重責大任。但其實，中國信託早就有一套數位轉型戰略，三大主軸包括了整體的數位轉型，尋找新商業模式的數位創新，以及第三項戰略是數位基礎（Digital Foundation），如ABCDEF計畫。賈景光要做的，就是在這基礎下，從金控層面發揮綜效，而不是一昧地任由各子公司嘗試金融服務創新，更重要的是要回歸到IT本質，思考數位創新的每一步。

由金控主導，現代化IT系統與實踐科技標準化

「IT是數位轉型的重要基礎，若IT能力沒有改變，數位創新的力量就會受影響，IT得徹底轉變成不一樣的型態，才能跟上創新的腳步。」賈景光斬釘截鐵地說。這正是為何他上任後，第一步就是在金控端發起一項IT轉型計畫，來打造中國信託的現代化IT系統架構，只有基礎架構打穩了，才能展開數位創新。

賈景光計畫用2～3年時間，不再以產品為角色，而從本質上來改變中國信託的IT架構。執行面上，因為各子公司IT系統的成熟度與業務重點不一樣，所以，中國信託先從業務模式全面盤點系統，進行系統整併、淘汰、歸類與分離等變革。他解釋，核心系統瘦身，再加上系統架構梳理，才能讓核心系統現代化，也就是單純化，只做對的事，讓核心系統精簡到只提供必需功能。

另外中國信託也引進了敏捷方法，來改變IT團隊的工作方法，更加快中國信託上雲端的腳步，引進混合雲的模式。「只有做到簡單、上雲、微服務（Microservices）與模組化，才會符合現在IT快速敏捷、靈活的特性。」賈景光指出。從今年開始，中國信託計畫先從銀行和人壽開始推動IT現代化，階段性實現IT架構轉型，這也將成為中國信託各子公司未來數位轉型的共通策略。

賈景光還將自家分成三類，包括了記錄類系統（systems of record）、分析類系統（systems of insight）與促進參與類系統（systems of engagement）等三大類系統，再進一步思考IT現代化的作法，如中國信託銀行IT轉型計畫是將核心系統現代化，再讓這三大類IT系統能互相協作。而人壽的IT轉型則是先汰換核心系統，才能將這三大類系統進行整併。

不只要把IT現代化，中國信託還要將旗下子公司採用的金融科技標準化。「科技創新本質就不容易收斂，當各子公司同時在快速發展科技創新時，若能從金控角度協作聚焦，推動科技則會更有綜效。」他強調。舉例來說，光是AI技術的引進，包括在金控端或是銀行、人壽、證券等子公司，加起來就有將近30個AI專案同時進行，但這些專案多半各自運作，採用的技術也各有偏好。

所以，賈景光上任後的另一件事，就是開始在內部推行架構審查委員會制度ARB（Architecture Review Board），他解釋，這是一種設立金控科技標準的作法，要讓全集團採用科技時，有一套共通的採用原則或預設技術。例如都採用同一套AI框架或同一類IT平臺等。

ARB委員會先分門別類歸納了金控與旗下子公司所用的各種技術，從中找出未來有發展力，且能符合業務單位IT期望的科技技術，再盡可能地建立標準化，並要求所有子公司，未來優先採用這一套標準化的平臺或技術能力。

他解釋，有一套科技標準與架構，經驗傳承共享的速度與力道才更強。這也是一種金控角度發展科技的作法，不論是節奏、速度，甚至採購綜效的效益都能提升。另外也能加快子公司間科技的交流，像中國信託銀行技術採用腳步較快，將他們所用技術納入標準後，就能將銀行所用的技術和經驗複製到其他子公司，以「大哥帶小弟」的模式前進，來加速整體科技力的進步速度。

聚焦6大數位基礎，作為數位轉型關鍵策略

而在數位轉型策略上，中國信託聚焦6大數位基礎，囊括了ABCDEF，分別代表人工智慧、區塊鏈、雲端、大數據、顧客體驗與投資金融科技。賈景光指出，金融業要跳脫過去以產品為主的設計，轉而以顧客體驗為中心思考，來設計科技應用。而在投資金融科技的部分，則是要與第三方結盟，創造效益。

例如AI策略，還可分為對外和對內兩面向。賈景光表示，對外，中國信託採取「多腦策略」，自行利用NLP、NLU等技術來強化自己的AI模型，這就是中信腦計畫，還要進一步整合外部的AI模型（外部的大腦），來訓練出更強的AI能力，以利發展不同通路的AI應用。

而在內部AI運用上，則以「人機協作」策略為主，賈景光以電話客服為例來解釋，儘管推出線上客服系統（Chatbot）之後，已經接手回答多數電話客服常見問題，但每月人工電話客服進件量卻沒有減少，甚至還越來越多。

「每一通顧客打進來的電話，不只是各種服務需求，還可能蘊含著商業機會」，所以，中國信託的語音品質檢查團隊，專門負責再次評估客服人員與顧客的對話內容，但每天都會有新的客服電話記錄需要處理，這個團隊，最多只能聽完其中不到10％的語音記錄。

因此，中國信託用機器（技術）來協助人的作業。先採購一套可以自建的語音技術，再自行調校其中語音辨識的AI演算法，將所有客服電話的錄音資料，都轉成文字檔。雖然中文語音轉文字的辨識率無法達到100％，但足以辨識出錄音檔中簡單、重複的文句，尤其抱怨類的用詞，再透過AI模型歸類，找出其中複雜且有高價值的語音記錄，才交給檢查團隊進行人工檢查。

現在，同樣規模的語音品質檢查團隊，已經可以聽完所有的語音記錄，也可更明確地判斷出來電顧客的問題，盡快交給相關部門接手改善。賈景光指出，導入AI人機協作模式，可用來大幅強化金融業中後臺作業效率的新模式。賈景光認為：「AI落地將是各大金融業的挑戰，技術不難，但要落地結合業務產生價值，就得改變企業的文化與商業模式，AI要用對地方、選對方法，而不是只尋求技術的突破，就像人機協作的例子一樣。」因此，目前AI演算法可簡單分為2類，不可解釋類的深度學習類技術，以及可解釋的機器學習技術，得依議題來選擇不同技術，金融業得向顧客與主管機關解釋各項作業的邏輯，目前多優先採用可解釋類的機器學習技術。

不過，金融業最大的優勢就是掌握顧客資料，資料就是AI應用最大關鍵。賈景光解釋，金融資料可分為三類，分別是交易資料、顧客行為資料，再來就是外部資料。金融業目前大多積極地累積顧客在網銀、行動銀行App與官方LINE帳號上的行為資料，也藉助現代化IT技術，讓資料整合成為更好使用的狀態。

為了挖掘出金控的資料寶藏，中國信託開始盤點各子公司的數位通路，要先找出客戶的資料斷點（也就是資料蒐集中斷或缺乏的項目），再進一步補齊或改善缺口。他說，分析客戶行為，就能早一步了解他們的需求，並偵測出行為背後的可能意圖，進而在數位或實體通路為行銷、風險管理與顧客經營加分。

然而，「顧客行為的效力，可能只有一天的時間，」不只要在最短時間內判斷出顧客意圖，還要在一天內傳遞到執行端，如理專、網銀等通路，及時向顧客推薦新服務，才會有吸引力。他強調：「這也是為何中信金要先推動IT現代化的關鍵理由。」才能快速地將大量動態資料，透過AI模型轉化分析成訊息，自動傳遞到通路端來執行。

而布局區塊鏈，也是中國信託金控的關鍵策略之一，中信銀已與7家外商銀行合作，以R3區塊鏈聯盟Corda技術，共同開發區塊鏈貿易融資平臺。賈景光表示，目前已通過測試，區塊鏈貿易融資平臺預計今年下半正式商轉，會先從部分銀行與業務開始導入。他指出，區塊鏈商轉真正的挑戰之中，技術不是大問題，而取決於整體產業生態系的參與意願，價值鏈上，只要其中一環存在商業利益的衝突，推行難度就會辛苦很多。

IT是數位轉型的重要基礎，若IT能力沒有改變，數位創新的力量就會受影響，IT得徹底轉變成不一樣的型態，才能跟上創新的腳步。── 中國信託金控技術長 賈景光（攝影／洪政偉）

中信靠10人敏捷教練團隊，從金控向下落實敏捷文化

不只要為IT系統架構大整骨，中國信託更要將敏捷文化落實到整個金控與各子公司。而他們的敏捷核心，就是在金控端組成的10人敏捷教練團隊，他們會在子公司有敏捷需求時，常駐到子公司負責訓練與帶領敏捷方法，可能包括敏捷的開會方式、業務敏捷、怎麼開工作坊、PM如何協調，直到敏捷在子公司團隊能運行。賈景光強調，敏捷文化要真正成功，不能只是IT導入敏捷，得從業務授權，甚至開會方式都要一起改變。中信銀去年推出的行動銀行Homebank專案就是採用敏捷開發模式。

而這個敏捷教練團隊，也會蒐集中信所有導入敏捷的成功與失敗經驗，並從中調整訓練方法，讓敏捷方法能集中落地到各子公司。此外，他們內部還有敏捷社群，要讓各子公司參與過敏捷開發相關課程的人員，彼此分享在敏捷上碰到的困難與如何解決的經驗。

為了從金控把敏捷文化往下徹底推行，賈景光要求旗下子公司必須擁抱敏捷，每個IT團隊每年必須有一定比例專案採用敏捷，但他同時也適當放權給子公司的資訊長，容許一、二個採用敏捷方法的專案，可能面臨失敗或延後時程的情況。他認為擁抱敏捷需要時間，得接受團隊因嘗試新方法而出現挫折，甚至初期採用敏捷反而速度變慢的過程。「敏捷是一場文化的改變，得先試過才會獲得不同（過往開發經驗）的學習，不嘗試只會被淘汰得更快。」賈景光比喻，我們不是把人踢進游泳池要求他立刻學會游泳，而是安排游泳教練，雖然初學者會嗆兩口水，但你得先下水才能學會敏捷，不能只在岸上看人游泳。

4、5年前開始，就出現一股來自FinTech新創或科技巨頭的競爭壓力，儼然有種金融業將面臨顛覆性挑戰的壓力。但到了近2、3年，國際趨勢又開始轉變，真正被這波挑戰者取代的金融業不多。反而是過去在客群信任群、法遵與資安已有優勢的金融業，「若能掌握科技業的精神，發展FinTech關鍵能力，包括了設計思考能力、善用新科技與敏捷文化，就能如虎添翼，可以做得比科技業更好，中國信託現在就是要走這條路線。」賈景光這樣說。

CTO小檔案

賈景光

中國信託金控技術長

學歷：台灣大學工程碩士學位及政治大學國際經營管理碩士

經歷：曾任職於IBM近20年，專長為企業策略轉型、金融科技轉型創新專案整合與推動。2018年4月進到中國信託擔任金控技術長，負責督導整合金控及各子公司資訊功能，並提供業務單位科技發展與應用諮詢建議，協助各子公司導入與引進創新科技

公司檔案

中國信託金融控股

● 成立時間：2002年5月

● 主要業務：提供金融保險服務

● 董事長：顏文隆

● 總經理：吳一揆

● 員工數：超過27,000人

● 地址：臺北市南港區經貿二路168號

● 網址：www.ctbcholding.com

● 資訊部門名稱：（金控）資訊管理部

● 資訊部門主管：賈景光

● 資訊部門人數：金控轄下資訊部門人數合計1,200人

● 資訊部門業務：擬訂金控資訊發展策略、科技架構標準及共同行銷資料管理等事宜

公司大事紀

● 2016年：推出中信企業雲，提供業務快速成長所需基礎建設

● 2017年：建立臺灣最大開放API平臺，與外部夥伴每月交易量超過1,000萬筆

● 2018年3月：台灣人壽提昇資訊部門位階正式成立資訊處

● 2018年4月：金控設立技術長，督導金控暨子公司資訊功能以及拓展金融科技業務

● 2018年8月：符合Tier 3等級雲端資訊中心正式啟用，金控轄下子公司陸續遷入

● 2018年9月：金控成立資訊管理部，助技術長擬訂金控資訊發展策略

● 2018年9月：建置「中信腦」第一個AI應用智能語音質檢上線