艾訊4個月導入ERP密技

企業資源管理系統（Enterprise Resource Planning；ERP）的導入與否，通常被視為一項企業的E化指標。根據本刊「2005年臺灣2000大企業IT採購大調查」，臺灣中大型企業中，導入ERP的企業已有近6成，是普及率最高的商用解決方案，雖然ERP累積這麼多年的企業導入經驗，已經算是十分成熟的解決方案，不過導入失敗的案例卻仍時有所聞。

而工業電腦供應商艾訊，去年則用了4個月的時間，完成SAP ERP的導入與上線時間，不僅導入時間比許多企業短，所花費的成本，也透過種種方法，較許多企業減省。該公司當時擔任ERP導入專案經理的許致順，更在事後被公司拔擢為IT部門主管。

許致順表示，這次能順利把ERP的專案完成，歸功許多因素的配合，其中，過去他在別家公司任職時就曾經經歷過公司導入ERP的經驗，讓他後來轉任艾訊擔任ERP導入的專案經理有很多直接的幫助，像是他之前在錸德的資訊部門工作，當時曾是IT部門中參與ERP專案的成員之一，而錸德導入也就是SAP的ERP。

IT主管的必殺技──專案導入時的省錢哲學
艾訊整個ERP專案，總共花費約1700萬元，不過，如果按照一般情況，相同的專案成本大約要花2500萬元，不過，艾訊是透過很多方法省錢。

首先，艾訊去年與母公司研華科技一起做了建置ERP的計畫，一般而言，透過與集團內的其他公司一起進行IT的採買，以量制價，總是可以有比較大的議價空間，因此，運用同樣的邏輯，艾訊與研華共同採買SAP License，再以1比4的比例來付SAP的軟體授權費，如此一來，省卻了一筆昂貴的費用。

再者，去年8月該公司打算導入ERP時，正好遇到ERP市場低迷，這對買方十分有利，許致順指出，當時在經過市場口碑的調查與比價之後，本來已經決定好與某間顧問公司合作，但是到最後，另一家本來開口「沒有1500萬元不做」的顧問公司，主動降價來爭取艾訊的青睞，最後協商結果，顧問費用壓低到1000萬元以下成交，這又讓艾訊科技節省了一大筆支出。

由於SAP的ERP在同性質的產品當中算是高價的，「軟體部分的成本省不掉，那就只有從硬體方面來撙節預算了！」許致順說。

艾訊在減省硬體費用也很有一套，許致順表示，當時，惠普（HP）、IBM等國際大廠的伺服器都曾是口袋人選，不過，後來透過關係找到一家存貨較多的商家，這商家可以提供很高的折扣，艾訊就是透過這個方法買到相對市場價格低很多的伺服器，一共採購了3臺昇陽（Sun）的Unix伺服器（共約250萬元）。這3臺伺服器後來用來支應ERP系統的運作，其中一臺執行甲骨文的資料庫，一臺執行SAP ERP軟體，另一臺則是IT部門用作系統的開發及測試。

SAP ERP導入的專案準備階段
選定合作導入的顧問公司之後，便開始著手進行專案導入的工作，跟很多SAP ERP使用者一樣，艾訊也是採用ASAP（Accelerated SAP）的方法來導入ERP。如前所述，ERP的應用已經十分成熟，關於導入的方法、工具也俯拾即是，不過這些都不能保證一定順利、成功，關鍵還是在執行的過程得不得法。

許致順表示，在導入工作當中，人扮演了重要的角色，因此該公司在專案小組的編制與人選的條件上，做了很多策略性的安排。例如：有些公司會在ERP各個模組中，選擇一個使用者部門的人來負責，而艾訊特別配了3個人，許致順表示，這是以防萬一導入的中途，其中一個關鍵使用者（Key User）因故離職了，造成無法銜接的問題，因此多找幾個人會是比較保障的作法。

此外，人選也不是任何人都適合，許致順表示，參與專案的Key User，除了必須熟悉該部門的業務、流程之外，也對公司的營運有一定程度的了解，甚至於他們也必須肩負教導或要求部門內其它人配合的工作，因此必須要有一定的號召力。於是便決定了成員的基本條件是：在艾訊任職2年以上並擔任課長以上職務的人。像是管理物料的模組，就選擇原物料、倉管部門的課長，在處理接單業的模組上，就由業務、進出口及負責出貨的3個部門各找出一個適任人選，生產部門責由生管的課長擔任。IT部門則派出2名專職從事ERP導入工作的Key User。而顧問團隊總共7人，除了一個模組一個顧問共5人之外，還包含了一個專案經理以及負責SAP ERP設定的顧問。
除此之外，每個模組還調派了一個高階主管擔任負責人，統籌所有事務，這些負責人最後則向總經理報告，把公司高層也納入編制中。該公司總經理是業務出身，因此在討論關於業務的模組時，總經理常常親自參與細節的討論。

SAP ERP導入的企業藍圖階段
在挑選完整個專案團隊之後，便與顧問合作，制訂導入ERP的時程表，並嚴格控制專案進度，以防進度落後。在這個階段，艾訊科技必須開始規劃組織未來的工作以及作業流程如何將公司營運的藍圖規劃好，並且套入ERP中，便是這個階段重要的課題。

許致順回憶，在這個階段中，主要工作就是各模組的參與成員，分別密集的開會，討論工作流程及一些細節，討論完後，這些Key User還要回去畫流程圖，研究執行的方法。除了模組內的會議之外，還有許多跨領域的事情，也必須跨部門協商，因此，Key User常常一天之內，跑3～4場會議是常有的事。當時，公司的會議室根本就不夠用，常常要協調使用會議室的時間。

而更重要的是，「許多Key User白天的上班時間大多在忙ERP專案的事，可是分內的工作還是得做，很多人還要利用晚上做原本的工作，十分辛苦！」許致順說。關於這點，當然也招致許多的反彈聲浪，艾訊當時的作法是，透過獎勵制度（如撥發股票），來慰勞Key User，不然就是想辦法與部門主管協調，減輕Key User的工作份量。

這個階段的辛苦，不僅在於工作量暴增，也牽涉到許多難解、必須花很多心神協調的問題，甚至免不了部門間的衝突與爭執。最主要是導入ERP會涉及許多工作流程的改變，甚至是某項工作本來是A部門做，後來變成B部門的事。對艾訊而言，發票的驗證該設計在流程的哪一段，就引起很大的爭議。過去的流程而言，訂料的貨物通常直接送往倉庫，由倉庫人員驗收；而伴隨著貨物而來的發票，則由會計人員審核。如今，則因為ERP的導入，根據SAP一事不二做的邏輯，倉庫人員理應在驗收貨物的同時，也作發票的審核，是比較有效率的。因此，兩個當事部門在這個工作轉移上，花了很長的時間討論才定案。

SAP ERP導入的系統建置階段
決定了流程細節之後，就到了實做的階段，這段時間就是要開始建置程式，然後做單元的測試，其中最重要的就是終端使用者（End User）的訓練，因為企業的工作流程可能已經在之前的階段就被修改過了，因此，在這時期就必須開始要讓終端使用者瞭解工作未來的作業流程會是如何，並且讓他們願意學習，以便在正式導入之後，能夠快速上手，減少混亂的時間。因此這個階段還是一連串的會議與教育訓練，Key User工作的重點在於撰寫使用者手冊，以及向各自部門同仁解說新的工作模式。這段時間也剛好可以聽到一般使用者的心聲，作為工作流程最後修正的參考。

艾訊在把整個專案推到使用者端時，也做了幾個修正，其中比較大的變化就是前述的發票驗證該誰做的問題。本來已經定好把發票驗證從會計部門移到倉管部門，可是此舉遭到倉庫人員的反彈，雙方的部門主管也站出來協商，許致順表示，為了這個爭議，艾訊科技的ERP團隊又開了不下5、6次會議才獲得共識；最後採取折衷的作法，發票由倉庫人員檢驗，再交由會計作檢查。至於，該如何與End User做溝通？許致順表示，針對不同部門的特性，明白指出，ERP的導入對於他們工作的影響，並能帶給他們什麼樣的好處。例如，在下單系統上，對於業務人員，ERP能讓他們看到預期的交貨日期，好讓他們能跟客戶交代；而非之前，由生產管理人員在業務人員進行下單動作之後，才約略交出一個大概的時間。最重要的是，想辦法對員工曉以大義，請他們從公司的角度出發，讓他們瞭解幫公司賺錢，對自己也是有益的。

ERP導入後的效益
克服完之前各個階段所要面臨的問題，在這之後的ERP上線導入階段與上線及支援階段，除了一小段時間因為作業人原因對於系統不熟悉，而導致無法出貨的混亂狀況。「上線後，大概亂了2個禮拜！」許致順說。不過，後來問題漸漸排除，大家熟悉系統之後，就回復正常了。

許致順說，在導入了SAP的ERP之後，會計人員的結帳時間，僅需要3天，比起使用舊系統所需的7天結帳時間，要短少了許多工作天數。而MRP物料需求規劃，則讓生管物管人員，可以不必再像從前一般為了一張訂單，必須負責從各原物料的訂定與採買，到最後物品的產出，都需要一項一項地盯著，如今新系統的導入，一張訂單，就會產生一張工單，讓生管物管人員能夠輕鬆地透過螢幕上的鍵盤，完成下料的指示，不但方便，且也不會在因為要追蹤許多瑣碎的小事，反而漏掉其中一項原料的採購，如此一來，也減輕了他們不少的工作壓力。此外，由於流程已經標準化，因此更能精確地做到產銷預測，讓生產與銷售的協調能做到更好。

ERP導入成功的關鍵因素
ERP專案的導入通常需要6個月，相較於這樣的時間，艾訊科技卻只用了4個月便完成了SAP ERP的導入。究其原因，許致順坦承，一方面也是為了要節省成本，因為ERP顧問費用很高，許多顧問每個人一天的顧問費就要1萬5000元，時間拖得越長，顧問費用就會越高，所以才把一般需要6個月導入時間的專案，定下4個月上線的目標，所幸，艾訊也真的順利完成了這個任務。

高階主管的支持，是這個專案導入成功的重要關鍵之一，畢竟當各個Key User對於工作流程有不同的意見而爭論不休時，大老闆的一句話，往往才能讓底下的人心平氣和地接受，畢竟，還是老闆 說了算；再者，高階主管對於專案的全部流程都很瞭解，也顯示其重視這個專案的程度， 有了老闆的全力支持，讓專案經理在執行專案時，更能得心應手，而不會綁手綁腳，施不上力。

另外，專案裡Key User的選擇，也是SAP ERP導入成功的關鍵之一，由於Key User皆為任職2年以上並任職課長級以上的成員，因此，對於公司內部的作業流程皆有一定程度的瞭解；再說，由於具有課長級以上的身份，因此在對End User做教育訓練時，也較能夠掌控得住自己下屬的表現，不至於讓End User有太大的反彈空間。

此外，專案管理更是導入成功的一個重要因素。由於每個模組，每位Key User於每天均有一定的專案進度，因此，在背負著必須在4個月內成功導入SAP的ERP，許致順更重視專案導入的進度。因此，除了定時開會檢討進度外，在每個禮拜的會議中，高階主管更是會對進度亮起黃燈甚或紅燈的Key User進行檢討，詢問進度落後的原因，直接協調並進行溝通，同時並要求該Key User的主管要好好盯著Key User的進度，別讓他再落後。這樣緊迫盯人的作法，的確讓時程掌控得很好，工作執行也更切實。因為，唯有緊緊地跟上進度，才能在4個月內成功地導入ERP，降低企業成本，並能提高投資報酬（Return On Investment；ROI）比。另一個很重要的問題是，專案經理的推動能力。由於許致順只是專案經理，在公司不是一級主管，他當時甚至不是IT部門主管，面對許多各部門的幹部，如何推動整個專案的進行？許致順坦承，這的確是很大的挑戰，他認為有一個很好的秘訣，不過必須高層授意，那就是：這些參與專案成員的績效由專案經理來打。這樣一來，專案成員就會把專案的工作當成是一件嚴肅的事情來看待。

ERP導入的Don’t
如今，許致順將要帶著導入SAP ERP成功的臺灣經驗，複製到位於美國洛杉磯的分公司，讓分散在世界各地的艾訊分公司能夠成功並有效地地使用企業資源規劃。而對於這樣成功的經驗，那些步驟會是許致順不想要再複製一次？他指出， ERP的正常導入時間為6個月，只花4個月的時間做導入的動作實在是太緊了，他認為，還是用正常的導入時間作這樣的一件專案會比較恰當，時間上也比較不會這麼緊迫，能有較多充裕的時間作準備。

再者，專案中的IT人員是因為此次專案而招募進公司的新人，所以到專案進行的中期才進來，因此，趕上進度的時間也較為緩慢。這樣的經驗讓他認為，若要再導一次專案，所有的專案成員，應該一開始就要全程參與，如此一來，才不會又要專案人員花上大量的時間追趕進度的問題。另外，由於艾訊科技在人力成本上的考量，因此專案導入的成員皆為兼職，亦即，在導入的期間，除了專案的東西需要他們執行之外，這些成員仍然要負責自己原本的工作，因此，也曾經造成這些同事的情緒反彈，所以他建議其它想要導入ERP的企業，導入的專案成員最好正職，不應該為兼職，因為專案導入畢竟不是一件輕鬆的工作，這樣的工作量太大了。接下來美國分公司的ERP將在10月開始進行，許致順目前正在做事前的準備工作，包括整個時間表都已經定好。這次的導入工作將不會再請顧問，而是自行導入，許致順預估，將會花比4個月更長的時間。文⊙賴怡安

CIO小檔案：許致順
艾訊公司資訊中心 課長