馬偕醫院資訊室用平衡計分卡做溝通工具

對於管理階層而言，績效評量的標準一直是一個難題，每個部門性質與功能不同，如何透過一個共通的衡量標準做為溝通的工具，不僅是管理階層亟需要思索的問題，也是諸如IT等部門主管，應該思考如何透過一個評量工具，進行向上、向下以及平行溝通。

因此，馬偕醫院從2002年起，全院導入由美國學者卡普蘭教授（Robert S·Kaplan）和大衛．諾頓（ David P. Norton ）發明的平衡計分卡（Balance Score Card；BSC）做為評量工具；2004年則要求諸如資訊室等A級以上部門，導入平衡計分卡。

馬偕醫院醫院資訊室主任許世欣指出，透過平衡計分卡這個共通的評量工具，不僅有助於資訊室跟醫院的高層主管或是部門同仁做垂直溝通，也可以跟其他處室做平行互動。

從4大構面釐清工作輕重緩急
BSC就是透過「財務」、「顧客」、「流程」和「學習」等4個構面，來增強企業對於公司未來長遠發展的戰略目標；而上述4大構面中，每一個構面，都包含明確的策略目標、具體的行動計畫，以及關鍵衡量指標（KPI）等。

不過，若單就BSC的4大構面做為企業或部門的衡量指標，卻略過企業或部門本身的使命、願景和核心價值，往往會使得平衡計分卡，成為只是卡住員工、卻卡不住公司高層的跛腳管理工具。因此，以馬偕醫院資訊室為例，在導入平衡計分卡做為管理工具時，便先確認資訊部門的使命、願景與核心價值，再針對短、中、長期擬定策略目標。

在財務構面上，資訊室並不以所謂的獲利成長或成本降低做為財務構面的指標，而是以：提升資訊資產使用效益、合宜的資產配置和開創資訊資本邊際效益，做為財務構面的內涵；在學習構面上，重點在於精進組織人才能力和強化企業核心能力，在2006年，將學習構面中的指標管理，控制在25個以內。

在流程構面上，如何持續系統創新，並兼顧效率與安全，達成法規要求與顧客期待，遂訂出提供適時穩定的系統、建構安全運作環境、提供單一窗口、系統開創與更新以及關注員工做為相關內涵。至於最後的顧客構面，對資訊室而言，醫院其他部門和員工，以及病人都是其顧客，所以，提供正常的系統運作、提升資訊使用的可近性，以及達成醫院策略目標，便成為顧客構面的內涵。

逐步確認BSC細節
每一個策略目標也都有財務、學習、流程以及顧客等4個構面。
若以馬偕醫院導入的無片化系統（PACS；醫療影像管理系統）為例，在財務構面上，便必須確認這樣的投資是否有長期的效益；在學習構面上，便必須確保醫護同仁確實會使用PACS系統；在流程構面上，便必須確定PACS系統能適時上線；在顧客構面上，則得確認PACS系統使用意願與裝設地點。

因此，許世欣說，在導入PACS系統上，等到4個構面的目標確定後，便擬定4個面向的行動方案。資訊室訂定的行動方案，必須切實可行，最好能夠按步驟行事，例如在財務構面上，便將無片化後，現有的膠片掃瞄列為行動方案；至於膠片在幾年內的調閱率，能夠下降多少百分比，就是關鍵績效指標。

在醫院中，每一個系統的導入，或者是設備的引進，都可以套用平衡計分卡，來評斷該系統或設備對於醫院和資訊部門的價值為何。至於一般企業最容易忽略的關注員工這個綜合性議題上，許世欣便說，因為去年資訊室部門同仁掛病號頻率實在太高，為了提升同仁的健康狀態，除了籌組羽球隊，半強迫的讓部門同仁都要運動強身外，也將這個策略目標，制訂一個平衡計分表。

在這個策略目標上，並沒有財務構面的指標。在顧客構面上，資訊部門要能夠提供系統正常運作，目標便是提升用戶滿意度，在行動方案上，資訊部門便設立投訴、褒獎的管道和收集相關訊息，並設定投訴、褒獎指數做為關鍵績效指標的標準。在流程構面上，關注員工的目標便是員工的健康指數，行動方案便是舉辦健康促進活動，例如籌組羽球隊，或是建立人員的健康指數；關鍵績效指標就是，將2005年部門員工掛病號的次數進行統計，該年員工掛病號的數值，變成為健康指數的基數。

在學習方面，重點在於持續更新技術能力，因此提升人員齊備能力，便是主要的策略目標，在行動方案中，則詳列各種專業訓練，包含IT的專業、研討會、專題報告、演講甚至讀書會等。在關鍵績效指標中，便訂定一項教育指數達成率，在2006年達成率需達80％以上。

許世欣進一步解釋所謂的教育指數，其中分成專業、業務、管理和人文等4種能力增長，每一個員工依照年資不同，對於上述4項能力的需求也有所不同。其中，專業能力的指數計算是：訓練時數+年資≧30小時，業務能力的指數是：訓練時數+年資≧20小時，管理能力指數是：訓練時數/年資≧1.5小時，人文能力則不分年資，訓練時數一律得≧5小時。整體教育指數是：上述4種能力結算出綜合達成率，他指出，今年達成率目標訂在80％以上。

舉例而言，若以一名年資25年的高階主管和年資2年的工程師為例，高階主管在只需要接受5小時以上的專業能力訓練，但工程師則需要接受28小時以上的專業訓練；但在管理能力上，高階主管便需要37.5個小時以上的學習，遠遠高於工程師只需要3小時的學習。

導入2年，邊做邊學
經過2年的邊做邊學，許世欣對於採用BSC作為衡量指標也有些許心得。他認為，BSC對於資訊部門而言，是一個很好的向上溝通的工具，因為訂定了短、中、長期的策略主題，不論是醫院高層主管甚至是董事會，可以透過這個平衡計分表，清楚的知道資訊部門甚至未來3～5年要執行的任務內容以及時間進度，都可以在BSC上一目了然。文⊙黃彥棻

CIO思考－開放式資訊架構是大勢所趨
馬偕醫院曾經歷經7次大、小規模不等的資訊架構變遷，回顧過去幾次資訊架構變遷中，馬偕醫院資訊室主任許世欣表示，最令他印象深刻的一次系統變遷，就是為了因應Y2K危機時，醫院決定將整個資訊架構，從過去的封閉式改成開放式的資訊架構，並以重新改寫系統的方式，重新開發一個新的資訊系統，並可以通用在其他分院上。

當年，其他醫院在面臨Y2K危機時，都採用系統修正的方案，這樣大規模改寫系統的決策，馬偕醫院或許是唯一一個。這個系統重新開發的過程，雖然費時、費力，但許世欣卻認為，時至今日，不同分院以及院區可以採用同樣一套的資訊架構，甚至可以在這個系統上，進行不同院所和需求的系統開發，在在應證當年的決定是正確的。

目前，馬偕醫院對於內部所需的系統，包含醫事系統、醫護系統和行政系統，都採用自行開發，與影像較為相關的醫技系統，則採用應用程式委外開發的方式。未來，對於IT管理上，馬偕醫院傾向以導入ITIL做為一個解決方案，因此除了編列預算，提供資訊部門同仁進修相關課程外，許世欣也鑽研與BS7799、ITIL和管理相關的書籍，期望能夠透過了解ITIL等IT管理工具的真義，提供醫院更有效率的資訊系統管理模式。文⊙黃彥棻

CIO小檔案－許世欣
馬偕醫院資訊室主任
●學經歷：中國醫藥大學醫管所畢業，從1982年退伍後，便在馬偕醫院工作，迄今已滿24年。

公司檔案－馬偕醫院
●主要業務：提供各種醫療服務。
●員工人數：臺北總院約4500人。
●IT部門人數：62人。
●IT預算：1億元。