力登電腦IT大改造4部曲

在一般的認知中，提供資訊管理工具的廠商自己也應有一套完善的IT管理機制，如對提供遠端存取、集中伺服器等管理方案的KVM領導廠商美商力登來說，集中資源、遠端控管的確不是難事，但你若是在3年半前進入力登的資訊部門，你會相當驚訝，其資訊管理是一團混亂。

李宏仁回想剛進入力登的情況，「當時的資訊部門就像『救火隊』，不是這臺伺服器當掉了，就是那臺電腦又中毒了，而這些都是家常便飯，那時候，力登甚至連防毒軟體都沒有，你能想像嗎？」就在這樣的起始點下，李宏仁開始一步步改革，並在3年後的今天讓資訊部門煥然一新。

改革首部曲：一上任，先穩定重要系統
在上一任經理擔任半個月離職後，經理一職一度空缺了半年。李宏仁2003年年中進入力登之後，才發現資訊部門的問題比想像中嚴重，也讓他深深的體會到，何以上一任主管會選擇離職之故。

當時的資訊部門只有兩個員工，加上設備老舊、系統不穩定，不僅狀況百出，且相同的問題不斷循環，現有人力根本難以應付，而最重要的癥結點更在於：公司不願意花錢在IT上。一如許多企業的傳統觀念，認為IT只是花錢單位，因此力登在IT上的投資能省則省，甚至還想要砍掉基本費用。

「要錢沒錢、要人沒人，每年開預算只是應付形式之用，與實際通過的預算落差很大，以當時一年的預算來說，甚至不到兩百萬元，」李宏仁描述當時的情況，不免有些心酸，但向來不輕易放棄的他，抱持一股對公司的使命感，以及盡量改善現況的想法，於是開始進行第一波的改革。

由於ERP系統是力登營運的命脈，因此李宏仁率先更新ERP系統的硬體設備，以解決系統不穩定的問題，然後再依次更新電話系統、電子郵件系統，穩定下來後，當機的情況也大幅減少，由於這3大系統與其業務和營運息息相關，因此也解決當時的主要問題。

然而，系統雖較為穩定，但僅能改善現狀，李宏仁曾一度想要離職，因為經費有限，多數計畫都無法落實，讓他十分力不從心，而這些經驗也讓他深深的體認到，企業要永續經營，一定要投資在IT上。

二部曲：適逢全球組織調整，重建IT團隊
2005年，適逢力登全球組織調整，別於過去回報至臺灣總部，臺灣資訊部門轉為直接回報至美國總部，讓李宏仁總算見到一絲曙光。
李宏仁表示，IT部門若要順利運作，就需要強而有力的支援。美國總部的IT主管曾有一次在會議上表示，根據統計，全球大廠每年在IT上的投資，平均為整體支出的5％～10％，而企業在IT上的投資必須跟著企業規模而有所調整，企業的規模越大，IT的投資勢必越多，若企業不願意花錢在IT上，損失的金額會遠大於IT投資的數字，甚至可能影響商業營運，此也窺見其主管對於IT的投資相當積極，更影響力登對於IT投資的態度轉變。

在這樣的立基下，李宏仁開始著手第二波的改革，包括將網路設備陸續更新，並以後續維護和管理為主要考量，舉例來說，他把原本品牌繁雜的交換器更換為相同廠牌的產品，以降低後續維護和管理的費用。

另一方面，李宏仁還重新整頓IT部門，從過去毫無組織的單位，慢慢增加所需的IT人員。彙整過去在資訊部門的經驗，李宏仁將資訊部門分為基礎架構和應用程式兩組，並另外增加一名專案經理，以負責專案的進度和監督。找人的過程中，他則秉持3『好』原則：技術好、個性好，以及英文好，此外，他還灌輸資訊部門「IT人員是將不是兵」的觀念，以訓練出一批人人都能獨當一面的IT團隊。

三部曲：整合全球IT資源，簡化管理
別於一般的外商，大多將亞太區總部設於新加坡、香港等地區，力登電腦則是將亞太區總部設於臺灣，包括研發、生產、資訊等作業，因此臺灣必須負起亞太區各分公司和辦事處的資訊工作，比如平時要透過遠端連線方式進行控管和修復。

近年內，許多製造業者為了降低生產成本，將生產重心紛紛轉往中國等其他亞太地區，力登則一反主流更加深在臺灣的耕耘，有近95％的生產都來自臺灣，這其中的差別，主要是因為力登提供的是少量多樣的產品，因此產品具有高單位價值，所以必須以品質為第一考量。李宏仁表示，相較於中國或其他亞太區，臺灣人才的素質的確較高，對於工作的敬業程度更甚，由臺灣製造的產品品質也的確較好，這也是何以力登將生產基地放在臺灣的關鍵。

除了機房的集中，為了整合全球資源，以及改善過去資料不同步、資料無法即時更新等問題，力登從2006年開始著手資料庫整合，並將主機房設於臺灣，讓臺灣資訊部門所擔負的責任更加重大。

因應這樣的調整，力登考量到風險控管，現階段也已計畫建置異地備援，預計在美國的機房中設置一套相同的系統和設備，當意外發生時，就能夠即時接手作業，讓營運中斷的風險降至最低。

此外，力登從去年也開始整合網域名稱，目前已將美洲、歐洲和日本納為同一個網域之下，計畫今年會再整合亞洲區，以走向單一網域，讓未來的管理更加容易。

四部曲：IT部門發展更多附加價值
在立足腳步後，臺灣資訊部門不僅作為全球力登的資訊核心，李宏仁更進一步思索IT部門要如何提升附加價值。

李宏仁以「資訊部門是最好的產品代言人」為目標，從2006年年中開始，資訊部門成為力登的第一個客戶，產品在大量生產前會先送至資訊部門，由資訊人員進行測試，再將相關建議回報給研發部門，以求產品不斷精進，而這也讓資訊部門能善用力登自家的產品，以不斷簡化和提升其機房與IT管理。

此舉無形中還有助於業務的推動，比如資訊部門就曾與客戶分享產品使用經驗，不僅降低企業購買時的疑慮，也讓企業更能熟悉操作的方式和產品功能，而這也是力登將資訊部門定位為服務單位，同時也不斷自我要求所致。

2005年之前，力登資訊部門從一團混亂中逐漸理出頭緒，2005年開始，力登紮穩根基，大舉改造IT團隊。相較於過去的一團混亂，現階段雖然基礎架構都已上了軌道，也較有秩序，但資訊部門不僅沒有比較輕鬆，反而更辛苦了，「因為責任變重，所以壓力也更大，」李宏仁說。而IT是一條無止盡的路，還有很多計畫在等著李宏仁去執行，包括商業智慧（BI），以及如何將IT和企業營運作更緊密的結合等。文⊙許雅婷

CIO小檔案－李宏仁
力登電腦資訊管理經理
●自佛羅里達理工學院（Florida Tech）資訊科學研究所畢業後，曾擔任過銀行資訊部門的程式設計師/系統工程師、內政部資訊中心資訊人員，安佳遠東資訊部副理等職務，於2003年進入力登電腦資訊部擔任經理一職。

公司檔案－力登電腦
●主要業務：無人機房遠端控管設備（如：電腦切換器、主機中央監控設備、伺服器管理、多平臺電子式切換器及遠距離操控裝置）之研發、生產、行銷及服務。
●員工人數：約150人
●資訊部門人數：11人
●每年IT預算：約150萬美元（以2006年為例）
●IT部門分工：主要分為基礎架構與應用程式兩組，並另增一名專案管理經理。