開著飛機換引擎 新壽挑戰系統再造

出身音樂世家的新光金控及新光人壽資訊長陳昀利，在2年多前接下這個職務後，個人的生涯也面臨了前所未有的挑戰，對於這個轉變，陳昀利以欣賞畫的方式來詮釋。他說：「當我們在看一幅畫時，通常只會純粹的欣賞，而不會考慮到這幅畫的難易度，或是用什麼技法完成，但是進入新光金控之後，必須清楚知道這幅畫的構成元素是什麼，未來可以擺什麼畫上去才會適合，內心裡面都必須逐一勾勒出來。」

「外面的人看來，或許覺得這幅畫簡單，因為新光人壽的系統環境，是傳統的封閉式主機，什麼事都要透過主機才能完成，但是，放到現在這個時空來看，有時候會覺得好像不太對味，這種感覺就像是如果在復古風格的家居裝潢中，擺放一幅現代風格的畫作般格格不入，所以，必須重新思考新光人壽在市場的定位與未來的發展願景，才能決定如何把畫卸下來，然後再擺什麼畫上去」，陳昀利說。

IT如果只是扮演支援的角色是不夠的
過程中，必須考慮到新光人壽既有的文化，還要考慮現在的大環境以及公司未來的走向，然後再參雜自己的想法才能把事情做好，陳昀利說，作為一個IT如果只是扮演支援的角色是不夠的，IT部門應該試著引導公司透過高科技強化競爭優勢，因為執掌公司戰略與策略的人，或許無法充分掌握IT，而這個橋樑就必須由CIO來建立。

「過去兩年半中，在資訊長這個角色上，最難的就是如何平衡衝突。」陳昀利說，加入新光人壽的資訊團隊後，首要之務就是核心系統再造，但是核心系統再造的同時，既有的系統維護仍舊需要持續運作，這就像是開著一架飛機卻要換引擎，而換引擎的同時，還要想辦法不能讓飛機掉下來，其中的壓力與挑戰，都必須轉換成信心與鬥志。

陳昀利有感而發地說，核心系統再造本來有它的難度，加上新光人壽從公司成立的第一天開始，就是以客製化的方式，量身打造所需要的系統，這樣的情況下，任何一個現有的解決方案，都不可能直接拿來替代既有的系統，所能做的其實就是平衡，也就是想辦法在需求與架構之間妥協，否則執意下去只會影響到專案執行。他說，「任何技術的困難都可以想辦法克服，但是，人的心態與做事的態度卻無法買到，而這些特質正好是新光人壽重要的資產，也是核心系統再造專案可以持續下去的關鍵。」。

上任8個月後，決定調整核心系統再造的做法
過去，新光人壽的核心系統再造曾經失敗一次，但陳昀利說，如果從花了多少錢，可以收穫多少的角度來看，上一次的核心系統改造並沒有失敗，至少上一次的經驗，已經把使用者端的需求談得非常清楚，使得這次的核心系統改造，可以在這個基礎上持續下去。

「而若上一次的核心系統改造有什麼問題，大概就是做法上需要調整，」陳昀利在上任8個月後，建議董事長調整核心系統的做法。他進一步說明，核心系統再造的過程中，一定會從很多不同的方法中，找出最適合的一種，而上一次是採取完全客製化的做法，後來因為考量到執行過程中，需要投入的時間太久，對於公司未來5年的競爭力甚至會產生影響，所以，在進行了2年後決定終止核心系統改造；這一次核心系統改造的專案再起，做法上也做了調整，並且在現有的套裝軟體（package）上客製化。

根據新光人壽的規畫，新的核心系統預計在2009年春節上線。現在，對於陳昀利來說，最傷腦筋的就是系統上線以後，將會扭轉整個IT部門的生態，因為核心系統從封閉架構走向開放架構之後，除了維護的方式與技術都必須跟著改變之外，包括人事配置的運作方式，都有別於目前業務功能導向的分工方式，而既有的180多位IT人員如何轉換過來，必須跟著核心系統再造的進度調整才能因應。

在此同時，新光人壽導入了CMMI來提升軟體開發工程，陳昀利表示，現在這麼痛苦打造新的核心系統平臺，如果未來5～10年或是20年後，又面臨無法維護而必須再造的窘境，應該不是大家願意看到的，所以，希望建置一套標準化的軟體工程，進而改善人力轉調與交接不易困難的現況。不過，CMMI現階段還在單一部門試行中，未來則計畫逐步擴大到整個資訊部。

懂得運用每個人的專長，才能快速發揮團隊價值
然而，核心系統再造的專案能否成功，最後還是要看每個人的心態是否健全。陳昀利表示，根據以往參與大型專案的經驗裡，可以發現一個大型專案在執行2～3年後，要把一個人的信心磨滅掉是一件很容易的事情，因為過程中，問題會不斷出現，而資訊長這個角色，就是要想辦法激勵團隊一直保持信心。

新光人壽一年大約有20～30個新的專案要做，舊有的核心系統如何因應新的商品上線，政府法令的改變等，其實就已經相當忙碌，但是同時還要進行核心系統改造，相關的人力資源如何調整非常重要。一年多前，新光人壽正式導入了KPI績效考核指標，主要就是希望藉由客觀且多角度的評量制度激勵團隊。

他說：「對的人就要擺在對的位置，而且還要懂得運用每個人的強項，才能發揮一個團隊的價值。」事實上，大多數人都有各自的強項，如果我們看一個人，只看他的弱點而不看他的強項，最後可能還要投入資源養成需要的技能，未必是最有成本效益的做法，如果可以掌握每個人不同的強項，則可以在最短的時間內把事情做好。

陳昀利在接任新光人壽資訊長職務以前，其實內心裡已經知道可能面臨的挑戰，當時，在10多位面試委員的洽談中，董事長只問了2個問題，「一個是你能不能加班，另一個就是能不能掌控核心系統廠商。」然而，接下這個職務的挑戰卻不只如此。

對於陳昀利而言，很多的第一次都在新光人壽發生了，首先是職場角色的轉變，瞬間必須從供應商變成企業代表，除此之外，從小移民美國，爾後又都在外商公司工作的他，在進入本土企業之後，還必須重拾注音學習中文打字，他說，在電子郵件往返中，或許因為稱謂使用不合禮節而得罪人都有可能。

從專業領域的經驗來看，陳昀利不諱言地說，過去雖然也有許多大型專案建置與管理方面的經驗，不過，整體規模卻無法與新光人壽的經歷相提並論。他一步一腳印地摸索，也試著引進一些新的制度做法，並希望藉由核心系統再造的過程去蕪存菁。

不過，任何的改變都有可能引起質疑或不認同，甚至害怕，如何讓相關人員消除這些疑慮，自然需要一段時間磨合，尤其新光人壽的文化，就是大家都有很強烈的認同感，如果沒有辦法取得認同，只是從上而下的命令去執行，也能做出一個結果，但那個結果可能就不是那麼理想。陳昀利說，新光人壽很大的一個資產，就是員工都有很強的向心力，如果不去善加運用這個資產，很多事情是沒有辦法做好的。文⊙楊惠芬

CIO小檔案－陳昀利
新光金控及新光人壽資訊長
●學經歷：小學畢業之後就移民美國紐約，在大學期間唸的是電機，研究所則專攻工業管理，畢業之後進入一家衛星通訊公司，擔任工程師，後來因為轉戰EDS回到臺灣，在進入新光金控之前，曾經是優利系統委外事業處總監，目前則擔任新光金控及新光人壽資訊長職。

公司檔案－新光人壽
●主要業務：壽險等資產配置
●IT人力：將近200人
●IT預算：5億元
●資訊部門分工：電子商務部主要負責非核心系統；資訊服務部負責既有的核心系統維護；資訊系統部則專注在新的核心系統再造