溝通是為了解決未來的問題

走進展示室，車王電子方書成資訊長如數家珍的一一介紹車王電子各項產品，不論是汽車引擎上的零組件、影像後視鏡、電動工具，甚至是最新RF胎壓偵測器的接收原理。很難想像，半年前，方書成還是一家完全不同產業的半導體公司資訊經理。不同於一般新任資訊長，方書成顯示出對公司業務高度了解，連負責展示室的行銷小姐都稱讚資訊長幾乎像她一樣熟悉。但他謙虛的說：「這表示我們eLearning做得很好。」

為什麼從世界第三大半導體封裝公司，來到傳統汽車零組件廠商，方書成說：「因為這裡有更大的挑戰。」原來車王電子蔡裕慶總經理有一個夢，想成為垂直與水平整合的汽車零組件供應商。「蔡總經理希望我運用IT整合整個供應鏈以及未來可能的銷售平臺。」他說。CEO希望公司跨足到不同商務模式，可讓CIO重新規畫IT架構、更有機會深入策略面與技術面。方書成覺得能這樣大展所長的機會十年都遇不到。

車王電子主業務是汽車零組件與電動工具，自92年遭美國品牌商突然抽單撤回十億臺幣訂單的危機後，積極拓展對他國行銷與海外據點，現已拓展到英美、加拿大、巴西、比利時等，主要製造基地是臺灣與大陸，所有伺服器都集中臺中總公司。方書成認為：「一般資訊系統如ERP等等，車王都有，但現有資訊架構還不足邁向這樣跳躍式的願景。」

CIO經常面臨的兩難是IT投資不足與需滿足過多需求，往往會阻礙IT有效支援企業業務發展。方書成的挑戰更大，但他卻反其道而行，不直接透過擴大IT投資來打造未來所需資訊平臺。方書成與總經理溝通，先確立IT預算只佔營業額的千分之3.5，以目前車王近30億營業額估算，IT預算約千萬元上下。他想要把服務做大，但要設備精簡、人力精簡，將IT投資真正花在刀口上。如何精簡？方書成的秘訣其實只有兩句話：人盡其才，物盡其用。

人盡其才，拉高員工視野以一當十
方書成第一個精簡的是人力。車王電子臺灣總公司資訊部門只有9人。如何滿足所需？方書成不認為人少是困擾：「不是找更多的人，那反而稀釋績效也不易管理，而是要拉高部門成員的視野，從專案管理的角色來看工作。」方書成從更高的職涯規畫，來要求資訊部門的員工，要把自己視為是專案經理的角色，而不是程式工程師的角色。這兩者個差別在於，工程師的任務是坐在電腦前處理一支支的程式，程式寫完沒有問題，就可以交差。但是專案管理是從整個專案的視野來看程式，專案經理的任務是管理，管理資源、時間、品質。

專案中所需多種角色和任務都納入一個專案經理中。他認為：「一個專案經理可抵10個程式設計師，若我底下都是專案經理，我就不用擔心，因為9個人等於90個人。」方書成採取漸進方式，鼓勵員工朝專案經理做生涯規畫，要求員工先挪固定百分比的時間從事專案管理的思考，到能夠獨立推動完整專案。他從IT職涯發展的角度，將資訊部門的工程人員，轉化為更高階的專案管理人員。人員素質提升，有更大的責任承擔能力，就達到人力精簡的效果。

物盡其用，使用需求是關鍵
使用者需求無窮，但IT資源有限，所以CIO職責就是要分配。能運用精簡的人力設備做更多的事情，才能凸顯CIO的能力，這正是方書成給自己的挑戰。他不認同擴大投資、增加人力、建置更多系統，就一定能夠產生更多的價值，他說：「養更多人，會稀釋績效，也增加管理困難。建更多系統，但沒有整合，使用者得熟悉不同的系統，對使用者也是負擔。」方書成認為必須管理資源，不是要什麼加什麼，如何發揮系統最大效益，物盡其用，關鍵是要懂使用者要什麼。

他強調表示：「不管要推動什麼專案，要以企業的需要為需要，使用者的想法到哪裡，就做到哪裡。」整體規畫面上，他與CEO溝通，清楚了解CEO所擘畫的企業願景後，從中規畫IT長期策略與方針。他進一步強調了解企業願景的重要性：「使用者也承接企業方針，各部門都是。我知道我的長遠規畫，策略方針，我們大家都看得到共同的目標，怎麼會背道而馳，就能夠彼此拉拔一起走。」

如何抑制需求過度膨脹？他會向其他部門主管公開IT預算，要求各部門主管自行評估需耗費的IT預算，在合理範圍中提出需求，而不是把需求都開給資訊部門，由CIO自己拿捏。但他會從旁提供IT合理預算的諮詢，一方面告訴部門主管所需成本，一方面討論其他替代方案。方書成表示就像是互動式教學那樣的溝通方式，他讓各部門主管分攤IT投資的責任，來嚴謹IT預算的使用。

他不僅是正式的決策會議上花時間溝通討論，也透過許多非正式互動，例如茶水間遇到其他部門主管，就順便聊聊工作近況或問題等。甚至其他部門會議時，方書成有空也會參與，一邊旁聽，一邊思考如何從IT的角度來協助其他部門的計畫。

使用者聲音不只是自由心證的使用者意見，還需要能管理的數據。方書成定期追蹤系統實際使用率，從使用量變化評估系統功能存在的必要性。他認為這才是真正的績效，也才能反映使用者實際需要。以電子表單為例，方書成觀察每一張電子表單的使用率，如果使用率很低，顯示使用者不需要這張表單，因為每張表單都會耗費維護人力，因此他會先考慮放棄，如果無法放棄，再透過表單合併或功能轉換來提供使用價值，增加使用率。

透過使用率精簡功能還不夠，還進一步思考，每一個系統導入時，什麼東西要被取代。方書成從生命周期的觀點看待系統，系統不是導入後永遠存在，當新系統成立時，要去檢視周邊，有哪些系統要退休，或哪些系統要整合。一方面能減少維護人力，也提供使用者一個整合環境，減少作業複雜性衍生的成本。

溝通才能預防未來的問題
方書成每天平均工時超過12小時。他笑了笑說大部分時間都用在溝通上。他強調：「乍看之下是浪費時間，但這是解決未來的問題，如果不花時間去溝通，這些隱藏的問題會發生，變成問題。今天都溝通完畢，未來就不是問題。」花力氣與各部門溝通，一方面增加對業務的了解，一方面也貼近使用需求。他希望IT不只要省，還要省得對，省得恰到好處。文⊙王宏仁

CIO小檔案－方書成
車王電子股份有限公司資訊長
●學經歷：淡江大學物理系畢業後第一份工作是精業資訊的程式設計師，擔任過多種IT職務。33歲出國於EDS（Electronic Data Systems）任職，從事流通業的系統整合工作，同時也完成密西根大學資訊管理碩士學位，五年後（1999年）回臺灣任職矽品科技從事電子商務相關工作。2007年3月進入車王電子擔任資訊長一職。

公司檔案－車王電子
●公司成立時間： 71年7月
●主要業務：汽車引擎用電子控制零組件與電動工具
●營業額：2006年約28億7千萬
●員工人數：1800人
●資訊部門人數：臺灣總公司編制10人，現有9人，另大陸廠有3位。
●每年IT預算：約一千萬元