華義國際落實分紅制度轉虧為盈

老字號的線上遊戲業者華義國際，在2007年首度面臨虧損狀況，為了振衰起敝、鼓舞士氣，華義國際在2008年更首度落實「分紅制度」，以產品線為單位，每季結算1次，將盈餘分給產品線相關的服務人員。在第1季試辦後，華義國際便已經轉虧為盈，第2季決定把此一分紅制度，擴大適用到IT技術部門。

華義國際的分紅制度其實是董事長兼總經理黃博弘，為了提升同仁工作士氣想出來的鼓勵措施。華義國際資訊中心資訊長謝安以其曾經擔任過營運長的經驗，大力支持此一分紅計畫。在首度試辦收到具體成效之後，謝安更主動爭取，將原本只針對產品線推出的分紅制度，進一步擴大適用到支援全公司營運服務的IT部門。

以產品線為單位的分紅制度

華義國際原本就有一些根據平衡計分表（Balance Score Card）、KPI（關鍵績效指標）訂定出來的分紅獎勵制度。不過，在2007年虧損之後，老闆黃博弘認為：「公司虧錢，不見得是因為員工不努力，」反而應該獎勵一直在努力打拼的員工，感謝他們的努力與付出。謝安大力贊成這樣的分紅政策，從2007年底開始規畫，2008年1月正式實施。

謝安表示，這一次的分紅計畫其實是以預算編列、費用回饋的方式進行的。從每一個產品線來看，了解相關的成本結構與公司的毛利結構，只要產品線有賺錢，在達到預定業績之後，以每個月結算、每季發放獎金的方式，將盈餘分給對該產品線有貢獻的員工。

每一個產品線就是一個虛擬戰鬥小組，由產品經理領軍，努力達成每個月預定目標。謝安說：「虛擬戰鬥小組背後隱藏的意義在於，與這個產品線發生的每一件事情，每一個人都會關心，所有的事情都跟小組每一個人有關。」

謝安表示，「這某種程度是很業務導向的分紅作法。」有了這樣的虛擬戰鬥組織之後，從前端業務單位到後勤部門，都會很清楚這個產品成本與利潤結構，他們在面對與協助解決客戶問題時，就不會搞不清楚哪一個問題要先解決？哪一個問題影響層面比較大？哪一個問題解決之後，賺得錢比較多？「所有的優先順序，不必大聲嚷嚷，每一個戰鬥小組的同仁都心知肚明，處理事情的效率也變得更好。」他說。

在結算第1季的公司營收後，公司每個月已經轉虧為盈。紅利的發放則以產品經理為核心，除了產品部門、後勤客服同仁，甚至IT部門協助該產品線做各種技術支援，都可以分到不等比例的獎金分紅。
「以產品線為主的分紅制度收到成效，有效提高公司營業額，」謝安說：「接下來擴大適用分紅制度時，將擴及到IT部門，」關鍵在於用IT技術幫公司省錢，讓IT部門幫公司提高毛利。

分紅制度擴展到IT部門

身為資訊中心資訊長的謝安，在知道分紅制度將進一步擴大時，謝安主動跟老闆爭取，希望IT部門能適用這樣的分紅制度。他認為，公司賺錢有2種方式，一種是提高公司營業額，另外一種就是提高公司毛利率。以產品線為核心的分紅制度，就是幫公司提高營業額，但謝安認為，「IT部門更有著力點的地方在於下壓成本。」他說，這就是提升公司毛利的作法。

要計算IT部門幫公司省多少錢，謝安坦言：「其實不太容易。」但華義國際還是計算出一個平均標準，作為IT部門同仁的貢獻指標。謝安說：「不論是設備毀損或者是機器停機，都可能對公司造成損失，」這個計算標準就是把每個小時的營運時間換算成金額，一旦因故停機對公司造成的耗損價值，就是評量IT部門貢獻的指標之一。

IT部門最重要的目的之一，就是降低機器毀損或停機對公司造成營運的衝擊。他認為，只要能降低這一類的損耗價值金額，就是幫公司省錢提高毛利，達成公司獲利目標。

另外，IT部門能做的就是幫公司降低成本。對華義國際而言，主要的IT成本就是伺服器的採購和每個月要支付的ISP頻寬費用。

一次議價、分次出貨的伺服器採購

伺服器其實是線上遊戲業者的命脈，許多好玩有趣的線上遊戲，都需要有足夠運算能力的伺服器，才能夠發揮遊戲的特色。但對謝安而言，伺服器採購最麻煩的地方其實是，量大採購價格比較便宜，但量小時採購價格就會貴很多。不穩定的伺服器採購價格，對於謝安希望穩定公司伺服器採購成本會造成很大的影響。

因此，謝安在面對伺服器價格變動時，他想出了一個伺服器議價手法。謝安指出，每一個遊戲產品所需要的伺服器規格不一樣，若新產品上線前，華義國際會估算平均1季大約需要採購多少臺伺服器，若估計需要100臺的量，謝安會跟廠商以100臺的量作為議價的基礎，但這100臺只需要在1季內出貨完成即可。

謝安表示，這其實是一種新的嘗試，和廠商也必須有足夠的互信基礎，才可能以這種方式進行議價。他說：「這樣議價方式對華義國際的好處，在於可以穩定每一次數量不等的伺服器採購價格，不論是1次10臺或2臺的採購價格都一定，」這種方式對於伺服器廠商也有一定的好處，「因為華義國際以100臺作為跟廠商議價的基礎，但1季的出貨往往會超過100臺。」他說。

謝安表示，用這種方式採購伺服器，對公司營運成本有很大的影響，採購成本越低，對公司越有高額的現金利益價值。在以往，擅長議價的IT部門同仁為公司省錢，卻只是換來年終考績的獎勵，但隨著落實分紅制度並拓及到IT部門，謝安認為：「應該要實質獎勵這種具有議價能力的IT部門同仁，」他說，有興趣的IT人員也可以爭取，只要價錢能夠談的比他還低，公司也會把議價的落差，以一次性獎勵的方式，鼓勵伺服器議價能力更好的IT部門同仁。

用成本的概念算各種IT投資

幫公司降低成本，除了降低伺服器採購價格之外，另外就是降低每個月ISP的頻寬費用。以線上遊戲業者的營運為例，有多少人知道頻寬費用是屬於費用科目，是屬於公司毛利的一環？又有多少人知道，公司若要提升毛利1％，營業額必須多增加多少金額？

這些問題對於謝安而言，一點都不困難。因為他曾經因為想更了解企業營運，除了去念資管的在職專班，挑戰財務管理課程外，公司也提供謝安實戰經驗，讓他能在一邊唸書的過程中，一邊從副營運長當到營運長，同時驗證書本上的理論和公司實務經營上的落差。

由於ISP的頻寬費用是列在公司的費用科目中，必須每個月編列；而費用科目與公司毛利息息相關。也就是說，公司每個月提撥的費用科目金額越少，也意味著公司毛利的提升。至於營業額提升，還必須扣除必要的營運成本，才是公司的毛利。若要提升1％的毛利，公司營業額可能得增加5％以上才行。因此，謝安把跟ISP業者談判，取得更物美價廉的頻寬費用，列為IT部門最重要的任務之一。

隨著分紅制度的實施，謝安表示，華義國際每個月會編列頻寬費用，只要有能力談到更優惠頻寬費用的IT部門同仁，每個月預算和支出的價差，將作為分紅的標的。

組織變革，讓每個員工都知道成本概念

因為謝安清楚知道公司成本與毛利結構，在他2007年1月決定回歸IT技術本位，擔任資訊長一職時，就希望能夠從財務角度看各種IT資產設備的投資。

最明顯的例子就是常見的促銷活動。謝安表示，身為公司高階主管，加上對於產品和技術都有涉獵，在傾聽行銷部門的需求時，就可以看IT技術如何為行銷加值。

例如暑假推出滿額禮的贈送，以往行銷部門可能是每滿3,000元會贈送1個滿額禮，並在月底結算，統計玩家是否有購物滿3,000元，獲得多少滿額禮。但謝安說，IT部門可以提供的協助就是，玩家消費只要滿3,000元，不用等到月底，馬上就可以提供滿額禮的兌換和贈送，這也會刺激玩家下一個3,000元的消費。謝安說：「這其實是IT部門能夠在支援企業營運上的加值服務。」

只有謝安1個人了解公司營運成本、毛利結構或者是了解產品，這對於一個想要持續發展的企業而言是不夠的。因此，華義國際在2008年進行了一波組織調整。以往產品中心是獨立的，但這一波組織調整中，原本的品保、客服部門都納入產品中心。謝安說：「為了讓員工更有成本的概念，包含產品部門和所有後勤客服、品保人員，都要參與財務會議，」只有如此，大家才知道每一次測試失敗，公司到底損失了多少錢。而謝安則專心帶IT部門，做更多IT的改革和創新。

樂意當《呆伯特法則》的忠實信徒

華義國際資訊中心資訊長謝安，也是6年級生。雖然年輕，但他的工作職位的歷練卻非常豐富。謝安坦言：「以他的年紀要能有機會歷練高階主管的職位，是非常幸運的事情。」除了線上遊戲是非常年輕的新興產業，也是年輕人的產業外，他認為，「長官更欣賞他事情都做萬全準備的人格特質。」

這個萬全準備的特質是謝安從讀《呆伯特法則》學來的。他表示，《呆伯特法則》其實是一本從基層員工到高階主管都適用的管理書籍，可以讓每一個人更容易了解，如何扮演好自己的角色。例如，高階長官看事情的面向較廣，自己就必須提出老闆會問的問題之外，身為下屬除了帶問題之外，更應該要帶答案，更進一步就是帶建議給老闆。

謝安認為，「面對老闆時，應該要把老闆當成什麼都不懂的人，準備好一切，讓老闆做最後的決策即可。」也因為謝安的這個特質，歷任總經理都很願意給謝安各種嘗試的機會，他才有辦法在30多歲的時候，就有機會擔任公司高階管理階層。

謝安說：「IT 部門更有著力點的地方在於下壓成本，這就是提升公司毛利的作法。」

CIO小檔案

謝安

華義國際資訊中心資訊長

●學歷：國立高雄第一科技大學資訊管理系學士，國立中央大學資訊管理研究所碩士

●經歷：華義國際是謝安畢業、退伍後的第一份工作，迄今工作超過8年，2000年開始，一路從最基層的網路管理工程師做起，因表現良好，被公司擢升為技術部門副理、經理。直到2004年，從IT職務轉任營運中心副營運長和營運長一職。到2007年謝安回歸資訊專業，回鍋擔任資訊中心資訊長

公司檔案

華義國際

●主要業務：線上遊戲營運與開發
●總部：臺灣內湖
●資本額：6億6510萬元
●董事長兼總經理：黃博弘
●員工人數：170人

資訊部檔案

●部門名稱：資訊中心
●部門主管：資訊長
●直屬主管：總經理
●IT預算：專案編列
●IT部門人數：15人
●IT部門分工：軟硬體維護、網路與機房管理、資料庫管理、資訊系統開發與維護、認證與金流系統開發維護

IT大事記：

2004年：與昱泉、Yam結盟，推出雙付費平臺
2005年：與巨匠結合開設遊戲美術訓練課程
2006年：成為臺灣RSA第一家B2C典範客戶
2007年：成功導入SAN並完成資料轉移、與遊戲橘子合作提供雙會員遊戲平臺
2008年：自行研發電腦鎖防盜服務、完成機房搬遷