明基給部下舞臺來塑造向心力

有一個故事是這樣的，某家西進大陸的製造業，因為不放心上海員工的工作狀況，所以在臺灣總公司的一間辦公室，建置了視訊會議設備，螢幕有一整片牆那麼大。每天上班時間，就啟動視訊設備與上海辦公室連線，如此一來，老闆想看上海那邊的工作狀況，只要走進總公司的這間辦公室就能一覽無遺，還可以即時對著上海的員工下達指令，為了做到每天8～12小時不間斷的使用視訊會議設備，廠商還絞盡腦汁的幫他們找最耐用的解決方案。不過後來，聽說他們上海員工的離職率特別高。

對於同樣需要管理蘇州IT團隊的明基電通來說，「管理」一詞的定義似乎和故事裡的老闆有些不同。今年9月，明基在大陸蘇州成立的專業IT團隊，就將屆滿11年了。在這將近11年的歲月裡，蘇州的IT團隊從原本的小規模，逐步成長到現在的180人，但令人驚訝的是，其平均年資還有4.8年，流動率相當低。「其實我很感謝他們，」明基電通資訊技術服務中心資訊長趙素娟這麼說，「很多人是從10年前就一直跟著我到現在。」

成就感最重要，有潛力就該給IT人舞臺

這個蘇州的IT團隊最早是為了協助內部應用系統程式撰寫（Coding）而成立，但是後來發揮的效益卻不僅此而已。舉例來說，最近明基在南京正式成立的明基醫院，資訊系統的建置就是由這個團隊規畫、協助。最近，這個團隊更有了個新任務，除了支援明基內部的業務需求之外，也開始以明基逐鹿公司的名義，接外部的服務案，成為明基旗下另一個利潤單位。「過去在自家裡練功練了10年，也該是時候讓他們上擂臺了。」趙素娟笑著說。

能夠這麼成功的建立起這麼一支大陸專業IT團隊，趙素娟自然有她一套管理哲學，她說：「如果你認為屬下有潛力，你就必須給他舞臺。以明基來說，如果只是把他們放在身邊，明基的架構就是只有這麼大。」趙素娟一直抱持著感謝的心面對這群大陸的IT團隊，對他來說，這個組織能夠穩定持續近11年，並且向心力、積極度都很高，持續拓展其效益，這些成就很大一部分都必須歸因於那些大陸幹部們。而當然，他也不吝惜讓這些成員有機會獨當一面。

舉例來說，2年多前明基合併西門子，明基全球運籌的架構突然發生了劇烈的改變，想當然耳，IT很多部分也必須跟上，其中的一個挑戰，就是全球IT的支援服務架構。因為明基採用集中化架構，IT都集中在亞太區，這使得歐洲的員工在上班時間遇到相關問題時，因為時差關係，往往無法獲得亞太區的支援，造成很多業務因此而延宕。對於趙素娟來說，那時的當務之急就是建立起一個統籌全球IT支援服務的服務臺（Help Desk）。趙素娟於是決定在蘇州建立起明基的第一個IT服務中心，而規畫和建立此一中心的人選，她選擇的就是蘇州IT團隊中的一位資深幹部。「我告訴他，這件事情攸關明基提供全球據點IT服務品質的重要性，之後需要什麼人、該怎麼著手進行，都是由他向我提出，我們再來討論，我並沒有一件事情、一件事情的去指派。」趙素娟說。

在這位幹部的規畫下，最後明基的Help Desk正式成立，相關的系統也建置完成，人員也由在明基蘇州IT團隊工作超過4年的資深人員進駐，由他們在第一線負責處理明基全球的IT相關問題，定時輪調。

趙素娟說：「為什麼要選資深的IT人呢？這是因為我們有300多套系統，不是每個人都能全面了解，如果派較為資淺的員工，相關問題就無法在第一線就被解決，這也會讓我們IT服務的即時性和品質降低。」現在，明基的員工只要有IT的疑難雜症，撥打分機號碼就會自動透過VoIP轉至蘇州的這個Help Desk。現在約有近10多人負責此一業務。

這個IT支援中心不但在短時間內成立，還成功規畫了一套記錄需求與後續服務追蹤的系統。每個進來的需求，都會透過系統記錄，並且在需求處理完畢後，追蹤使用者的滿意度。而這從無到有，都是由這位蘇州IT團隊出身的幹部規畫，並且和趙素娟討論而來。「IT人最喜歡的就是新的東西，無論是新技術，還是新的挑戰。你告訴他這件事情很重要，他自然就會很願意去嘗試。」趙素娟說。

趙素娟就是這樣，透過讓屬下有其可以發展的舞臺，成功構築了明基在蘇州IT團隊的向心力。曾經有大陸廠商以2倍薪水挖角蘇州團隊的資深人員，並且要求他一周內就去上班。但是，他還是留了下來。趙素娟說：「其實人對於工作的要求很多，薪水雖然也是一個重點，但是成就感也很重要。」

培養向心力必須信任下屬，並且適時相挺

從趙素娟上任到現在的10多年間，明基的變化非常大，總是有不同的關係企業需要IT部門支援，或是有不同的組織需要成立，這些，趙素娟都以類似蘇州Help Desk成立時的邏輯去管理，指引大方向，而後就充份授權。「我通常是先放，如果真的不行，我才去收尾。當然，當我真的要去收的時候，他們就知道事情嚴重了。」趙素娟笑著說。

而除了讓屬下有可以發揮的舞臺，讓IT人保持對工作的成就感外，她對屬下也充分信任，這也是明基之所以能把大陸的IT團隊經營的有聲有色的重要原因。趙素娟認為，很多公司都不相信中國的員工，在這樣的心態下，根本就不可能成功的留住大陸員工的心。人都是互相的，當主管對這些員工不能給予信任，對方也會認為在臺商沒有什麼發展空間，自然一有更好的機會就馬上跳槽。「要讓這些員工也能夠參與規畫的過程，不能把他們當做次等人。」趙素娟說。

這也顯現在明基現在IT部門的自我學習制度中，這個制度稱為「虛擬團隊」（Virtual Team）。因為資訊部門每個人都各有專長，所以在自我成長學習這一方面，趙素娟讓屬下自己去規畫他們認為應該要學習的必修課程，每個課程找出最專精這一方面的資訊人員，由他們做老師，成立一個虛擬團隊，固定時間開課讓其他人員學習。

這一整套制度，都是趙素娟交由IT人員自己規畫、設計而成，讓IT人員知道，只要有好的想法，也是有可能改變公司制度的。在趙素娟的想法中，如果IT人員沒有受到信任，要他們在工作崗位上留得長久，不受高薪誘惑，是不可能的。而要讓屬下有受到信任的感覺，很多時候不能光只是照著公司的制度獎勵，還必須凝聚情感，信任他們提出的構想，也是這其中一環。當然，先前談到趙素娟的充分授權管理哲學，也是一種信任的表現。

從這些例子都可以看出，趙素娟之所以能讓明基在蘇州的IT團隊成功，就是不單單僅把他們當做程式撰寫的人員。「你想想看，一個人如果Coding了很多年，他的功力其實也非常厲害了，如果永遠都把他當做Coding人員來用，到了他的極限，當然就會離開。主管必須給他們一些想法發揮的空間，並且讓他們有願景。」趙素娟說。

在趙素娟的管理哲學裡，每當組織成長，制度就必須跟上，否則將會是一場災難。而在這種時刻，趙素娟都會借重IT人員的想法，讓他們參與制度的設計，信任他們的長才和經驗。

信任雖然是趙素娟建立起IT團隊向心力的一個方法，但不止於此。每當有新專案開始，每個IT人員忙到昏天暗地，趙素娟看在眼裡，也會努力讓高層知道IT人員工作的辛苦。舉例來說，在主管會議報告時，就會將辛苦工作的人員名字提出，告訴高層這些人員工作上遭遇的難處與解決困難的辛勞。

趙素娟認為，做為一個IT主管，讓高層能適時去鼓勵底下辛苦工作的IT人員，知道他們的辛苦，也是重要的責任。「除了開會時提出外，這還有很多方法，比如說如果能讓高層在每個IT人員昏天暗地工作時，進去工作會議說幾句鼓勵的話，鼓勵一下，我覺得就很有用了。」趙素娟說。

當然，讓高層知道，並且願意去表現對於IT人員辛勞的鼓勵，這並不是憑空發生。必須要IT主管去花一點心思，引發高層願意去這麼做。趙素娟說：「老闆要是知道IT的辛苦，可是沒有表現出來，那也是不行的。」趙素娟認為，IT人需要掌聲，如果不去自我鼓勵，或是努力讓高層了解IT的辛苦之處，很容易熱情就會消逝。所以，如何適時的相挺屬下，讓IT人知道自己受到重視，也是IT主管工作上十分重要的課題。

在明基每年結束的工作會議上，趙素娟總是會對著IT人員這麼說：「今年我們只要加把勁把計畫做完，應該就可以暫時輕鬆一點。」但後來，這句話每年都會被部下取笑。因為在明基發展變化這麼迅速的過程中，每一年總是會有不同的新任務，所以「輕鬆一點」這件事情，似乎沒有成真過。「把它看成玩耍的話，其實應該是滿愉快的。」談到對於工作的感想時，趙素娟是這麼回答的。如果工作是一種玩耍的話，我認為，在明基玩耍了10多年的趙素娟，真的是專家級的玩家。

IT人要更主動，並且讓自己獲得掌聲

原本就讀電機的趙素娟，被問到長年擔任資訊部門主管的感想時，他突然認真的說：「IT人需要給自己掌聲。」

趙素娟認為，因為IT工作的辛苦往往很難被看見，如果不能自己鼓勵自己，其實很快就會沒了熱情。「通常，IT不會是聚光燈的焦點。這種時候如果不能自己鼓勵自己，當工作又不能達到自己的期待，很快一把火就會熄了。」趙素娟說。

掌聲要從哪裡來呢？除了自己給自己掌聲之外，IT人也要懂得走出小圈圈，多去接觸不同的知識、不同部門的人。當其他部門的人有什麼需要IT支援的想法時，才能提供好的建議。這樣一來也才能形成一個良性的循環，讓不同部門的人知道，有什麼新的想法，越早讓IT參與，所能獲得協助越多；而IT人越早參與，也才能有機會協助修正他們的想法，讓IT的支援更能切合需求，也才會獲得掌聲。「甚至很多東西是要自己去提的，很多時候等到需求出來，根本就已經錯失了時間點。」趙素娟說。

趙素娟對於自己屬下的期待也是如此，她認為，IT人不能只像過去傳統印象中那樣，每天面對著螢幕，然後IT中心大門緊閉，等著需求過來。IT對於企業最大的意義應該在於IT能夠看到整幅圖畫，而不會局限在單一部門的經驗。要做到這一點，「走出去」是IT人必須要培養的重要特質。每個IT人都應該隨時準備面對可能的挑戰，當機會來臨，才能在舞臺上發揮。

明基電通資訊技術服務中心資訊長趙素娟說：「如果屬下有潛力，你就必須給他舞臺。」

CIO小檔案

趙素娟

明基電通資訊技術 服務中心資訊長

●學歷：美國猶他州立大學電機碩士
●經歷：在明基起步時就進入任職，因緣巧合下輾轉成為明基的IT部門主管。10多年來，隨著公司成長，旗下的IT部門從只有6～7人的規模，至今在全球已約有250人。明基在蘇州的IT團隊，也是由她一手打造，建立至今已近11年。現在蘇州的IT團隊更進一步將成為利潤單位。

公司檔案

明基電通

●主要業務：自有品牌3C產品銷售
●資本額：約36億元（2007年資料）
●員工人數：約2,000人
●董事長：李焜耀

資訊部檔案

●資訊部最高主管：資訊技術服務中心資訊長
●資訊部門人數：全球約250人
●資訊部門分工：IT基礎建設部、事業IT系統部、系統應用部、企業服務部

IT大事記：

2006年：隨著明基併購西門子，IT開始做系統整合，並且建立全球統一的IT支援中心。
2007～2008年：明基品牌與製造分家，供應鏈系統開始變更，以支援現在品牌行銷占全部業務的明基電通。此外，蘇州的專業IT團隊開始走向利潤中心，開始接企業外部的服務案。