找到態度對的人 以溝通激發潛能

你是刺蝟，還是狐狸？在Isaiah Berlin的名著《刺蝟與狐狸》中，把人區分成刺蝟與狐狸2種，狡猾的狐狸每天都要想出許多複雜的策略去偷襲刺蝟，但每當狐狸要來偷襲刺蝟時，刺蝟只要立即縮成一個長滿尖刺的小球，狐狸就會打消念頭撤回森林。詭計多端的狐狸雖然看似聰明，但其實刺蝟並不笨，刺蝟其實已看穿了事情複雜的表象，找出真正能解決問題的關鍵。

每個資訊主管都希望能讓IT更貼近企業營運的發展，每天都想破頭去因應，弘憶國際資訊部協理張天宇則是將問題回歸到源頭，學習刺蝟的做法，回歸到事情的本質。在科技日新月異的時代，他抓住「先爬、再走、然後跑步」的節奏，逐步提高IT同仁對工作的興趣、使命感與認同度，間接就能強化IT部門對企業的貢獻。他認為這是一個非常有效的方法，而其中的重要關鍵做法就在於「溝通」。

以將心比心的態度去看待你的員工

弘憶國際是一間電子零組件的代理商，為了貼近組裝廠西進大陸的趨勢，弘憶國際在大陸的北京、上海、廈門、深圳、煙臺與香港都設有營運據點。而為了貼近這些營運據點的需求，弘憶國際還在深圳設立IT部門來服務大陸各據點的需求，而深圳的IT人力就占了弘憶國際整體IT人力的一半，如何讓大陸的IT據點發揮出能力，對於弘憶國際而言則是相當重要。

目前有許多企業的營運觸角都已經跨足至大陸地區，但大陸地區IT人員的管理卻是個大問題。由於文化、教育與習慣上的不同，容易因為溝通不良就會造成很多的誤會，導致管理上的問題。張天宇認為，要做到有效管理的關鍵，就是IT主管用何種角度去看待員工，張天宇說：「要用將心比心的心態，去看待你的員工。」

張天宇每個月都要花一半的時間在大陸地區，他到大陸工作並不是為了監督當地的員工，而是希望能充分與大陸員工溝通，張天宇表示，充分溝通是一件非常重要的事情，人與人不溝通就會產生誤會，進而難以合作，最後導致IT無法發揮應有的功效。他之所以花一半的工作時間待在大陸，就是希望大陸的IT部門能知道資訊主管並不是只偏重在臺北總部，而是公平對待臺北與大陸的IT部門，「這樣一來，才會提升大陸員工的認同感，有了認同感才會提升績效。」張天宇說。

要提升大陸同仁的認同感，溝通上的技巧很重要，張天宇認為，要了解員工錯誤的原因，就要靠平日的溝通來達成，而要做到一個好的溝通，就是要能放下自己的身段。張天宇回想過去在IT領域的工作歷程時，他發現，自己過去在執行部分IT專案時，還是會犯一些錯誤，但如果能在錯誤中學習，即便該專案最後失敗了，但能從中獲取一些經驗，那麼未來就不會再犯同樣的錯，這麼一來，這個專案表面看來是失敗，但長久來看其實是成功的。

張天宇對於員工執行專案失敗或是做錯事情時，並不會去責備，而是以同理心來出發，站在員工的角度來看，如果同樣的事情是發生在自己身上，何者是最理想的解決方法，並把解決方法與員工溝通，張天宇表示，如果員工做錯事情，主管是以責備的方式，員工就會因為害怕被責備，而想出許多藉口來塘塞，這麼一來，事情還是沒有解決。

張天宇將溝通的方式稱為協同運作，協同運作或許可以想做是公司與公司間，甚至是公司內部跨組織運作的模式，張天宇更希望協同運作的模式能進一步在IT部門內運作。他說，如果IT主管高高在上，那麼員工就不敢跟主管溝通，也就沒有辦法與員工「協同合作」來完成一件事情。

雖然張天宇都是以導引的溝通方式來達到協同合作，但如果員工一而再、再而三重複犯同樣的錯誤，張天宇表示，如果員工執行第一次執行專案是失敗時，我會重複做一次，讓同仁再次學習，但下一次同仁在執行相同的專案時還是犯同樣的錯誤時，則要加以規勸，但如果規勸還是沒有用，就必須考慮該名同仁是否不適任而予以開除。

找IT人更要重視態度

為了避免找到不適任的人，在人才的甄選上，張天宇則會格外重視面試者的態度，如人格特質、性向與專業能力。張天宇在2000年時開發出一套IT新進人員的測驗，目前已經運作8年，挑選出的人才幾乎都能符合弘憶國際的需求。

這個測驗除了要考驗IT的基本能力與專業能力的測驗，如資料庫或網路的相關知識等等，張天宇都會再列出一項考題，要面試者能寫出未來3年的IT工作規畫。

這個考題的目的就是考驗應徵者的態度，張天宇面試過相當多的IT人員，有的人面對這個考題時，態度上顯得敷衍，比方來說，這種人會寫出：第一年要熟悉公司環境，第二年要寫10支報表，第三年能升遷當主管等等，以一句話就把3年的工作計畫寫完了。這就不是態度好的IT人員。

態度好的應徵者，則會詳細的論述未來3年的工作計畫，比方來說，這種人會寫出：第一年除了能對公司的進銷存能所了解外，還能開發出10支報表等等。態度好的IT人就不會只寫出「要熟悉公司環境」這麼籠統的目標，張天宇說：「態度就能一目了然的看到。」
在面試過程中，張天宇則會讓面試者能充分了解公司與IT部門的屬性，更細部觀察這名面試者，是否能符合弘憶國際的需求，這樣下來，「通常成功率是相當高。」張天宇說。

張天宇表示，人力資源有4道流程，就是「選訓用留」，選就是挑選出一名合適的人才，訓就是如何培訓一名員工，用就是把人用對位置，留就是把不適任淘汰，並能留住優秀員工。

首先是選，張天宇以態度做為優先，挑選出合適的人才後，就是要教育訓練，在教育訓練階段就是要讓新人能了解公司與IT部門的願景，以及重視的紀律，更重要的是要讓新進人員能了解張天宇的「溝通模式」。

但他也發現，臺灣與大陸兩地間的人才對溝通上就有相當程度的差異，張天宇表示，臺灣的同事對於任何意見都是比較願意去表達，但大陸的同事在表達上則是比較羞怯。

他進一步表示，這並不是害羞，大陸的同事只是在問題的反應上會比較被動，除非主管主動提及，否則很少會主動反應，也因此，必須要花費一些時間與大陸員工溝通，否則會很難了解員工的實際想法。

完成人才的選與訓，接下來就是用，用的部分除了將人安排在最適合的位置上，張天宇則認為，快樂工作是能順利達成工作目標的關鍵。

一個資訊人員要維持好心情，包含身體與態度。態度可以靠溝通來解決，但好的身體則是要長期培養。弘憶國際在大陸的IT人員，則是採取正常上下班的機制，在臺灣則是彈性制，但並不代表就是要每天加班，張天宇表示，弘憶國際的IT部門並不會鼓勵加班，加班到深夜是會影響到隔日白天的正常工作，更重要的是會影響一個人的心情，公司花費許多心力與經費去培養一名員工，如果員工的特質不能發揮，對於公司就是一項損失。

CIO要有包青天明察秋毫與福爾摩斯追根究柢的精神

張天宇認為，主管的角色就是為了解決問題，並不是靠公司給的職位把命令交付下下去，同理心也在此。張天宇在IT領域成長的過程中，他不斷思考一位好的主管要如何做，讓每個成員都能發揮出應有的專長。他認為一個好的組織是呈現倒三角型，員工能將問題告訴主管，主管則是服務這些員工。

如果員工不斷將問題拋給主管，而主管無法判斷哪些是真正的問題，那麼主管就會成為夾心餅乾，張天宇表示，員工會不斷的拋問題，身為一名主管就要去區分，何者是敷衍的一昧推拖問題，何者是員工真正無法解決，需要協助的問題。「就是要建立包青天明察秋毫與福爾摩斯追根究柢的精神。」張天宇說。

張天宇認為平常的溝通還是最基本的，但員工可能給一個表面的訊息，主管必須要有能力去判斷員工的對或錯，就是要有包青天的判斷力，但具備包青天的判斷力之前，還必須要實事求是追查事情背後真相的毅力，就是要做到福爾摩斯的辦案精神。

所以，很多時候員工專案的失敗是因為公司制度面不全所造成的，張天宇認為，如果員工是因為這樣的問題導致失敗，除了要非常確認造成的原因是因為公司制度面的盲點，當更上層的長官怪罪下來，還必須要能為這名員工承擔責任，這麼一來才能成為一個可以信賴的主管。

張天宇將他的想法一一實際執行，「如果沒有實際去做，就只是理念與口號，員工會去觀察主管的一言一行，一定要堅持才行。」要把IT團隊帶好，張天宇所做的，就是刺蝟原則中的回歸到事情的本質，讓每個IT人員發揮出應該扮演的角色，把基礎建穩，IT才能更貼近企業營運的發展。文⊙林文彬

走向全球化，弘憶國際從更新ERP做起

Oracle去年才發表新版的 ERP系統E-Business Suite Release 12，弘憶國際在今年初就已經完成ERP系統的轉換，該公司營運管理處資訊部協理張天宇表示，弘憶國際過去的ERP系統資料庫都是散布在兩岸三地的分公司之中，在分散式的架構下，如果集團要獲得立即性的銷售訊息時，還要去整合各分公司的資料，不能符合該公司的發展，於是，從去年便開始升級ERP系統。

選擇最新版Oracle ERP系統的主要的原因，張天宇表示，藉由一次升級至最新版，就是要避免不斷的升級，再加上R12強化了 Web的工作模式，更能符合該公司的需求。

此外，弘憶國際針對自身的產業屬性，如產業經驗、系統功能、成本與顧問等，做了不同的評估，形成「計量評分表」，評估過後就是弘憶國際一致的共識，在評估過程中，Oracle表現最好，最後才會選擇R12系統。

弘憶國際是R12導入的先鋒，因為沒有可借鏡的企業，弘憶國際更在乎系統建置的前置期，弘憶國際共花費1年的時間去部署，由於應用範圍涵蓋兩岸三地的員工，並挑選出各部門的核心使用者做為種子，來了解實際的需求。

弘憶國際資訊部協理張天宇說：「CIO要有包青天明察秋毫與福爾摩斯追根究柢的精神。」

CIO小檔案

張天宇

弘憶國際營運管理處資訊部協理

●經歷：畢業於成功大學土木工程學系，退伍後從事開發營建管理軟體，並逐漸跨足ERP領域，擔任ERP軟體開發工程師，並歷經ERP教育訓練講師、產品經理與資安顧問，更曾擔任執行副總等職務，在這段期間並到美國Tulane大學獲得MBA學位。而後加入弘憶國際擔任資訊部協理至今。
●學歷：美國Tulane大學企業管理研究所

公司檔案

弘憶國際

●主要業務：電子零組件製造加工與買賣業務
●資本額：約5億7千萬元
●營業額：77億元（2005年）
●員工人數：260人
●董事長：葉佳紋

資訊部檔案

●資訊部門最高主管職稱：協理
●資訊部門人數：13
●資訊部門分工：區分應用系統（AP）組及系統工程（SE）組

IT大事記：

2006年3月：完成兩岸三地分公司網域整合
2006年4月：KM系統上線
2006年5月：兩岸三地VOIP系統上線
2007年3月：完成公司管理層策略釐清（SA Workshop）
2007年4月：BI系統上線
2007年6月：EIP系統上線
2008年1月：兩岸三地Oracle ERP R12系統全面上線
2008年5月：兩岸三地SSL VPN上線