企業要持續領先 IT做得好跟做得快都很重要

不同於歐美國家的開放學習，臺灣教育體制創造了一個獨特的教科書出版市場，1994年後，中小學教科書開放多版本競爭，更讓這個市場的競爭更驅激烈，教科書、參考書等相關衍生產品的異質性越來越複雜，甚至教科書業務員還要幫國小老師準備小朋友做生物觀察用的蠶寶寶。

擁有近4成教科書市占率的康軒文教，正是善於因應這個高度複雜市場的佼佼者，背後的重要推手之一，就是康軒文教資訊部協理黃媛文，她帶領資訊部團隊一手打造出支援康軒文教各種創新業務所需的資訊體質。

和其他教科書廠商相比，康軒文教的營運範圍更多元，整合了異質多種的教育市場，不僅涵蓋教科書出版，還包括兒童出版、雜誌、多媒體產品、數位學習，甚至還有康橋雙語中小學和幼稚園，銷售據點橫跨臺灣和大陸市場。

為了能夠從集團的角度，更精準地控管營運資源，康軒文教董事長李萬吉決定導入SAP ERP系統來統整內部原有的大大小小業務系統。2002年5月，康軒文教導入ERP系統的第一天，也正是黃媛文到康軒任職的第一天。

黃媛文面臨的挑戰，不是建置幾個ERP模組而已，而是全面性的導入系統，甚至還包括了周圍的相關資訊系統。當時，康軒已經規畫好要導入SAP ERP系統的6大基本模組，包括了財務模組（FI）、成本會計（CO）、物料管理（MM）、專案管理（PS）、生產管理（PP）以及銷售模組（SD）等。再加上3套需要客製化的模組，包括臺灣發票系統、主管資訊系統（EIS），以及網路下單的交易系統。

換句話說，康軒文教的高層等於希望黃媛文帶領資訊部門，打造出一套全新的核心業務資訊系統。而且，出版業的產業特性又不同於一般製造業，例如採用學期別的計算方式，而非會計年度，更讓這樣的ERP系統需要客製化修改的比重非常高。黃媛文說：「這是我接觸過最複雜的ERP專案。」

思考最佳流程，而非用舊流程套新系統

不過，黃媛文也很清楚老闆的目標，是希望透過導入世界級的系統，來梳理原本的企業流程。因此，她盡量只做因應產業特性而需要的客製化，黃媛文說：「希望盡量減少客製化的目的，是要避免將系統AS 400化。」她進一步解釋AS 400化的意思，黃媛文說：「不是用SAP做到原來AS 400中舊系統的作業流程，而是要學習SAP系統中的流程實務，思考最佳的作業方式。」

為了掌握康軒既有系統和業務之間的關連，黃媛文將不同系統之間的關連性，以及所對應的業務流程，一一描繪出來，確定新的ERP系統，可以和既有的業務運用網絡結合。「如何整合ERP周圍的相關系統，沒有人可以告訴你，或提醒你哪一塊要做，資訊主管要設法去完成。」黃媛文說。

分析系統間關連，找出完善業務的IT建置

透過整個資訊系統的關連圖，黃媛文進一步找到更多需要整合或開發的細節。例如康軒桃園物流中心需建置一套倉儲管理系統（WMS），更有助於SAP ERP管理，她就同步導入WMS。此外，導入過程中發現需要提供印務計算與管理印製成本的專業系統，因此還同時委外印務批價系統的開發。整個ERP專案，除了基本模組、客製化模組（發票、EIS、網路下單），並同步建置產業專屬系統（印務批價系統），以及物流e化的WMS系統，讓ERP系統的管理幅度能夠涵蓋所有的企業流程。

隔年6月，黃媛文帶領著30人的ERP專案團隊，成功地讓ERP系統上線，串起了整套康軒營運所需的業務資訊系統，順利使用至今。只用13個月就讓系統順利上線的主因，除了有步驟地了解康軒必要功能，同步整合相關系統，黃媛文還很細心地確保導入過程的關鍵細節。

例如在ERP上線前的關鍵，是需要將現有帳務資料轉檔，再匯入新系統。資料轉檔過程中，庫存必須要凍結，所有康軒產品的進出貨業務都要停止，因此，轉檔時間越久，企業損耗的成本越高。為了讓轉檔順利在1周內完成，黃媛文親自帶著資訊部門成員，自己做轉檔預演，將整個資料轉檔的過程預先模擬一次。最後，花了十幾天的時間，才完成轉檔的預演工作，並且發現了很多瑣碎的問題需要處理。

因為預先發現了這些問題，找出解決方法後，才開始正式執行轉檔工作，果然讓轉檔能夠按照預定時程完成，沒有延誤後續的ERP上線時間。

分階段讓主管感受效益，降低導入阻力

一般導入ERP時，為了讓後端系統能進行分析，使用者需將資料輸入系統，等於增加了額外工作，往往會抗拒，尤其在單位主管參與導入的程度不深時，抗拒程度更高。康軒導入專案管理（PS）模組的過程，就發生類似的問題。

為了與使用單位主管溝通，黃媛文透過每個單位派來參與系統導入的關鍵使用者（key user）對主管簡報與分享經驗，讓關鍵使用者以主管能了解的方式，感受系統的預期效益。

進一步，她還分階段導入完整的作業流程，先導入精簡版的模組和流程，連資料輸入方式都精簡，來降低使用者的進入門檻和抗拒，後續再逐漸導入更複雜的作業。多年後，使用者單位主管逐漸感受到系統實質效益後，反而主動希望能延伸系統涵蓋的產品範圍，管理更多原本不在規畫中的非銷售產品。

有系統解決問題，而非見招拆招

系統成功上線後，黃媛文不認為導入已經結束，她將工作重心從系統功能建置及導入時程與品質的確保，轉移到ERP系統的調教，用10個月推動「ERP基礎工程研討」的系統改善專案。

不同於一般資訊部門，多半是等使用者提出問題的需求單後，再逐一解決， 黃媛文採取有系統性的問題解決方法。她主動向各單位蒐集新系統上線後發現的問題，例如系統操作、流程相關、需要跨部門協調等方面。

進一步，黃媛文從系統模組的角度來區分，先檢討單一系統模組內的問題，找出解決方案。再處理跨模組或跨作業流程上下游的問題。例如新系統所產生的新工作，她透過這個專案的執行，進行跨部門會議協調工作分配，重新教育使用者、調整標準作業程序、修改操作手冊，完善知識管理文件等。

這樣有系統地蒐集、分類、解決，在10個月中，康軒的ERP專案團隊解決了1百多個新系統上線後的問題，也讓康軒更順暢的善用了SAP的實務經驗。

導入ERP系統健全了康軒的企業體質，下一步，為了降低對教科書市場的依賴，增加新的營收來源，康軒開始轉型嘗試各種新的商業模式。這些新的商業模式，背後都是透過IT來發動。

IT支援新商業模式，要好更要快

黃媛文認為新模式都需要IT，但她指出關鍵：「IT要能夠很快速地滿足商業模式的需求，做得好跟做得快，兩者都很重要，比對手慢就沒有競爭力。」

例如康軒最新的服務是分班包裝，出貨時就能夠按照每個班級購買的項目包裝，教科書寄送到學校以後，不需要再進行耗人力的分裝作業。這個分班包裝服務不只是後端的物流作業，還必須在前端ERP系統輸入訂單時就開始控管，再將要包裝的資訊整合到後端倉儲管理系統中。因為整體運作的複雜度增加，還需要升級硬體才能負荷。

如何讓IT專案能夠順利支援商業目標，黃媛文強化對專案的控管來確保進度和品質，例如透過雙周的專案稽核，和提升資訊部門成員的素質、能力，並訓練資訊部門成員的思考能力和細心。

透過每個月的資訊部門月會檢討整體目標的執行狀況，但每隔兩周，黃媛文還會召開組長周會，了解各專案的情況和進度。「1周檢討一次很難有進度，1個月又太長，2周比較適當。」黃媛文說。

進一步，黃媛文希望培養同仁注重細節的習慣，她認為注重細節，品質才會提升。她要求同仁，在思考一件事情時，除了治標和治本的處理外，還要反思和延伸思考，在治本處理的過程解決相關衍生的問題，讓事情做到制度化和標準化。而關鍵是「要有思考能力，才會知道有哪些細節需要改善。」她說。

像IT人很容易以為系統功正常就足夠了，容易忽略Notes歡迎網頁的訊息正確性，但老闆看到網頁中的單位名稱不符現況，就會認為細節沒有做好。黃媛文遂請同仁將這類定期檢查Notes歡迎頁面資訊的工作列入部門年度例行工作，每年建立於系統中的個人待辦事項清單中，不用再當面提醒。她透過親自的示範，讓同仁了解怎麼利用標準化治本，又能兼顧細節。

康軒資訊部每年都推動十幾個IT專案，有時1個人要負責2個以上的專案，黃媛文自己更要控管所有需執行半年以上的中大型專案。但她並不覺得累，反而認為這是最好的成長，黃媛文：「資訊工作往往吃力不討好，我常跟伙伴打氣，做中學是累積經驗與能力最踏實的方式，每一個專案都是成長的機會。」

聰明可以天生，但智慧需要努力才能累積

康軒文教資訊部協理黃媛文在大學時，有位教授說過：「人，一輩子一定要有一件讓自己自豪、自信的本領。」雖然上課的內容她都忘了，但這句話的智慧和鼓勵，讓她牢記在心。我問她最自豪那件事，她謙虛的搖頭說：「其實還沒有，我一直很踏實，很努力。」她認為，聰明靠天生，但智慧卻可以靠自己用心、努力去累積。一個人是否有智慧，往往決定了生命的健康、快樂、幸福與成就，黃媛文相信，智慧是人生中的重要資產。她推薦黑幼龍在《破局而出：黑幼龍的30個人生智慧》提到的人生經驗與智慧，可以讓人面對挫折和低潮時，產生破局而出的正向力量。

康軒文教資訊部協理黃媛文說：「IT要能夠很快速地滿足商業模式的需求，做得好跟做得快，都很重要，比對手慢就沒有競爭力。」

CIO小檔案

黃媛文

康軒文教資訊部協理

●經歷：輔仁大學資訊管理學系畢業後從事程式開發，再至英國攻讀IT碩士。回國後在Ross System與Oracle 這兩家外商ERP公司中，擔任顧問及專案經理等職，最高曾任首席顧問，並獲1998年Oracle亞太區傑出顧問。2002年加入康軒文教擔任資訊部協理
●學歷：英國諾丁漢大學Information Technology碩士

公司檔案─康軒文教

●主要業務：教科書、參考書、兒童閱讀雜誌、數位教材、K12學校等
●資本額：約8億5千萬元（2006）
●年營收：約26億6千萬元（2006）
●董事長兼總經理：李萬吉
●員工人數：800人

資訊部檔案

●直屬主管：董事長
●資訊部門人數：13
●每年IT預算：費用預算約3千萬元
●資訊部門分工：區分為「財務組」、「配銷製造組」與「系統管理組」

IT大事記：

1998年：建置電子化辦公室，完成Notes及Intranet建置
1999年：建立經銷商網路下訂單及查詢出貨，結帳狀況系統
2002年：導入SAP ERP系統、WMS系統、印務批價系統
2003年：SAP ERP、WMS系統、印務批價系統同時上線
2004年：完成ERP基礎工程改善專案、電話行銷名單系統上線
2005年：完成多項e化OA表單及上網管理系統上線
2006年：完成雜誌發行系統、圖文系統升級上線、完成機房擴建、完成請款作業、資訊部系統服務需求單等之e化、協助康橋資訊系統之評估與建置
2007年：完成SAP Archiving上線、導入HR系統與CRM系統，完成備份系統更新
2008年：完成HR系統、CRM系統、Push Mail上線