如何講CEO聽得懂的語言 智原科技用營運思維展現IT價值

下班隨手關掉電腦，每個月能省下多少電費呢？答案是1臺電腦可省263元。這是智原科技電子服務部部長杜振雄調查一般員工的電腦使用情形後，所計算出來的金額。

對智原科技來說，所有IC設計工作幾乎都必須仰賴電腦，全公司730名員工每天下班後，至少有2百臺電腦不需要開機。

杜振雄因而推廣電腦下班關機的活動，每個月能幫公司省下52,600元，1年下來總共可以省下63萬多元。

杜振雄認為不能小看這筆錢，他說：「公司得賣出10元產品，才有1塊錢的毛利。」換句話說，光是下班電腦關機的簡單動作，杜振雄每年所省下的63萬元，等同每年幫智原科技賺了630萬元的營收。

這是杜振雄說服高階主管的方法，將IT提案產生的效益，轉換成高階主管熟悉的金錢數據。

杜振雄說：「CEO當然知道省電可以省錢，但是，能省多少錢，他沒有概念，就不能直接感受到這麼做的價值。」他認為CIO要如何與高層主管溝通，「必須將IT概念轉換成CEO能了解的方式。」

錢是高階主管熟悉的字眼，日常企業營運都需要從錢的角度來衡量。使用高階主管熟悉的思維來凸顯IT價值，這正是溝通的關鍵。

從營運角度來思考IT影響

再看另外一個杜振雄與高層溝通的例子，為了讓高階主管感受到資料庫系統的重要性，杜振雄用實際發生的案例來說明。

曾經有次在月底最後一天時，智原科技的資料庫系統發生當機，雖然資料庫系統不過停擺了幾個小時，從整年的系統可用率來看，只是99.9%可用率中那個0.1%的部分，影響看似微乎其微。

但是，杜振雄解釋，對業務部門而言，每個月底最後一天都是衝業績的關鍵時刻，資料庫當機多少小時，業務人員就有多久無法將當月的業績資訊輸入系統，必須將業績計算到隔月的績效，那次當機事件中，當月的業績就少了近2千萬元。

對資料庫系統而言，只不過當機2～3小時，但是，無法營運所需付出的代價，對業務部門而言，相當於2千萬元。「經過這樣的轉換，就能夠讓高階主管了解IT系統的影響。」杜振雄說。

杜振雄認為CEO是Business Man，CEO想知道的事情是無法營運的損失有多少，而不是系統當機有多久。「將當機轉換成營運損失的金額，這個才是CEO的思維。」他說。

從營運角度來看，郵件伺服器發生了當機，全公司的人都無法收信，業務人員也會漏接客戶的來信。如果漏接的那封信是關於生產資訊的變更，客戶回覆訂單要從1千個晶片減少到5百個，但是，因為郵件伺服器當機，業務人員沒有收到訊息，照樣通知工廠生產1千個晶片，這就浪費了5百份材料。

這正是杜振雄看待所有IT問題的方式，「Operation永遠是我的第一優先。」他說。

用營運思維來管理IT部門

不只是與高階主管需要從營運角度來溝通。杜振雄也同樣從營運角度來管理IT部門，他想培養部屬人人具備營運思維。

規畫IT部門的工作優先順序時，杜振雄會先思考發生什麼樣的問題，需要什麼樣的機制、準備什麼樣的備用方案等等，才能夠讓系統盡快回到原來的狀態。

所以，杜振雄特別重視與營運密切相關的IT服務，像電子郵件、資料庫系統、網路的穩定，從回報、處理到恢復，都建立標準作業流程。甚至，發生問題時，第一優先是先進行狀況排除，也許資料還沒有完全回復，但是要先能夠讓使用者可以回復到正常作業，再來處理其它的問題。

杜振雄會事前做好IT規畫，同時準備好各種應變計畫，「即使發生問題，只要切換到備援系統，原來的服務就能繼續，只有切換過程對營運有影響。」他說。

這種對於維持營運的重視感，來自杜振雄前一個工作的經驗。進入智原科技之前，杜振雄任職於華邦電子，負責建置新廠的CIM生產線系統，對生產線而言，所有問題都需要即時解決，一旦無法解決，整個生產線都會停擺，公司損失很大。

即使下班後，或者放假期間，當時的杜振雄也需輪班24小時待命，只要系統發生問題，他都需要馬上處理，甚至有半夜三點被電話吵醒的經驗。這樣的經驗讓杜振雄對於維持企業營運的必要性，體會特別深刻。

IT人需要用主管角度來思考

對於部屬的培訓上，杜振雄也是採取同樣的要求，他會讓IT人員知道，所謂的停機時間，對公司代表什麼意思？當機1小時，對公司的損失有多少，開發人員所做的工作，會影響到企業的哪一個部門、哪一段生產的作業。即使是用系統多節省5分鐘，這5分鐘對公司的影響有多大。

這些營運思維也帶給IT部門成員好處，杜振雄說：「讓他們認知到自己的工作，會影響到什麼具體事情，他們就會有動力去做。不只是系統數據，而是實際的影響。」他認為：「IT人員也需要用主管的角度去思考事情。」

如果說營運是杜振雄管理IT部門的最重要的關鍵字，那麼服務就是第二重要的關鍵字。

智原科技的資訊部門，不同於其他企業，不是稱為MIS或IT部門，而是叫做電子服務部（Electronic Service Division）。杜振雄解釋：「我們的工作是提供使用者解決問題的服務，IT只是我們其中一種手段。」

從使用者的角度來看，發生了問題，使用者並不在乎IT部門採用什麼樣的IT技術來解決，重點是問題能不能被解決。

杜振雄認為，有時IT無法解決，可以使用其它非IT的作法，來滿足使用者的需求，「技術只是選擇之一，輔助我們達到目的，IT人要思考的是，你提供給使用者的不是技術，而是服務。」

換言之，資訊部門不是技術的提供者，而是服務的提供者。IT人要思考的不是如何提升技術能力，而是要提高服務的品質。

這正是智原科技為何用電子服務來取代MIS名稱的原因，杜振雄認為，服務才是資訊部門的真正任務。

IT部門能夠提供多少服務，杜振雄認為：「就看你對使用者的痛苦了解多少。」了解使用者的作業方式、經常遇到的問題、困擾就能夠協助使用者解決問題。

可是，並非事事都要順著使用者的意思，杜振雄認為，從整個營運流程來看，使用者最清楚他們所負責範圍的工作內容，但是，他們不一定能夠有全盤的了解，甚至，使用者提出來的需求，不一定是最佳作法。「如果你完全按照使用者的意見去做，做出來就會是一個四不像，使用者不一定知道自己需要什麼。」他說。

杜振雄認為：「使用的人不一定是最了解的人，只有接觸到每個過程的IT部門，才能夠全盤了解，才會知道哪些方式是最佳作法，也許只要稍微調整初期的營運作法，就可以滿足後面的需求。」所以，IT部門必須比使用者更了解整個作業流程，才能提出最好建議。

但是，IT部門不能強勢主導，必須透過引導的方式，讓使用者接受，這樣使用者才會願意使用IT部門開發出來的系統。

如果遇到使用者主管堅持己見，杜振雄會運用借力使力的方式，先說服使用者主管重視的人，例如下游流程的合作部門主管，讓下游流程的主管了解這麼做的好處，再通過他來說服堅持的使用者主管。

用引導創造需求，不說服，CEO也會支持

杜振雄也運用引導策略，來創造高階主管的需求。從去年底起，智原科技始開始進行IT系統的整合，例如ERP和ERD研發系統的整合，杜振雄會依據高階主管的需求，自行開發相關的報表功能。

雖然這些報表功能，坊間的BI軟體也能提供，但是，杜振雄堅持要自行開發。他認為，自己動手做，一方面可以了解高階主管想要看的資料，遇到資料不足時，可以調校流程或改變作法來增加資訊提供的內容，讓各系統間的整合度更高。

另一方面，高階主管使用一段時間後，從內部開發的這些報表上，能體會到資料時效性和一致性的效益，CEO會自己想要更多更好的報表，那個時候自然水到渠成，才是導入商業智慧的最佳時機。

讓CEO自己感受到效益，主動想要使用這些整合報表的功能，杜振雄認為，這麼做變成是CEO要找你去幫他，而不是你要去說服CEO導入系統。引導出CEO的需求，「讓老闆覺得那個是他自己的需求，IT自然會獲得最大的支持。」杜振雄說。

面對不景氣，專案照樣規畫，但不執行採購

面對不景氣的環境，杜振雄同樣也遇到IT預算被砍的情況，但是，他並沒有因此就停止專案，杜振雄還是照常要求部下進行評估，在有經費的前提下，進行導入的規畫。

杜振雄說﹕「專案還是照做，只是沒有採購。一方面藉機練兵，另一方面也做好準備，蓄勢待發。一旦景氣回升，不用費時重新評估，手邊就有完整的導入計畫，更新資訊後馬上就可以執行，機會只給準備好的人。」

找出問題背後真正的需求

杜振雄覺得過去的自己像是IT和MIS，但是，現在會覺得自己是提供服務。因為，他不只是解決使用者表面上的問題。遇到使用者提需求，他會進一步去了解，使用者的這個問題，是否背後還有其他問題。就像是他推薦的這本《QBQ!問題背後的問題》，杜振雄認為：「問對問題，只是第一步，還要看你能夠多深入，想的夠深入，才能真正解決問題。」

智原科技電子服務部部長杜振雄：「CIO 要創造CEO的需求，讓他覺得這是他自己的需求，IT自然獲得最大的支持。」

CIO小檔案

杜振雄

智原科技電子服務部部長 

學經歷： 清華大學核子工程研究所碩士。退伍後，曾在貿易公司擔任過業務人員，之後至年代售票擔任電腦主任，管理售票系統的委外。1996年進入華邦電子，起初負責研發資訊系統，後來參與DRAM新廠的建廠工作，負責CIM系統的建置。2001年，進入智原科技擔任電子服務部技術經理，2003年開始接手管理電子服務部。

公司檔案

智原科技   

●公司成立時間：1993年6月10日
●主要業務：特殊應用積體電路（ASIC）設計服務與矽智財元件（SIP）等
●資本額：35.8億元
●年營收：51.9億元（2007年）
●董事長：宣明智
●總部：新竹市科學園區力行三路5號

資訊部檔案

●部門名稱：電子服務部
●資訊部門人數：22人
●每年IT預算：約占年營收的0.06～0.1%
●資訊部門分工：分為系統網路、企業資源系統、整合應用開發

IT部門大事記

●2000年：採用Web-base（Java）作為內部應用程式開發平臺
●2001年：eASIC （ASIC project design control flow）系統上線
●2004年：完成SIP Mall專案