及成用IT支持營運轉型的關鍵 資訊部門要成為企業內部顧問

你知道要生產一個3C產品的外殼有多複雜嗎？以錄音筆來說，除了尺寸、材質各有不同以外，就連接合方式也有好幾種，例如螺絲上鎖、超音波卯合或扣腳等，而扣腳又可以進一步細分成Z型，L型等數種，其實相當複雜。

不僅如此，產品還得進行噴砂、高光、印刷或鍍膜等表面處理才能完成外殼呈現，甚至因為不同顏色的製造難度不一，五種顏色的款式，可能會有三種外殼報價。3C廠商採取了什麼樣的產品外觀設計，往往對產品外殼成本有很大的影響。

可是，3C廠商每次設計出新款產品後，往往得等待零組件商估價後，才能判斷這款設計是否可行，有時甚至得調整設計以降低成本，估價速度反而成為了業者創新腳步的瓶頸之一。為了解決這些3C廠商的困擾，及成企業正在打造一套自動估價的系統，讓廠商更快取得影響產品設計的決策資訊。對及成而言，這正是一種提高自我價值，吸引訂單的服務。

及成企業集團規模近6,800人，擅長模具技術，早期生產單一零組件為主。近幾年企業轉型，投入更複雜的3C產品機殼零組件製造，包括筆記型電腦、數位相機、手機、電腦周邊等，甚至還提供半成品組裝。

對於產品型態多樣化的3C零組件產業而言，要打造這類自動估價系統必須同時整合3C產業特性、各式生產技術和IT技術三大領域的知識，開發難度很高。及成企業營運事業中心暨資訊部副總經理吳繼民曾任職過軟體廠商、顧問公司和企業用戶等三種不同角色，他的過往經驗正好可以派上用場。

吳繼民畢業於臺灣工業技術學院機械工程技術系，原本就擅長各種生產工藝。4年級時，他進入中國生產力中心的自動化服務團，後來轉任資訊室，參與多項臺灣中小企業資訊輔導計畫，接觸了各種e化專案，後來成為該中心輔導企業e化的顧問，前後達十來年。期間也曾在打字機產業擔任廠長，累積工廠實務。離開中國生產力中心後還到外商ERP軟體公司擔任業務經理。這些跨領域經驗讓他能夠整合IT和營運實務來打造自動估價系統。

吳繼民表示，自動估價不只是一套IT系統，更重要的是得結合產品製程的Know How，找出各種產品特徵加以群組化，才能建立一套可分析模具結構和成本結構的題庫。

透過網頁上的引導設計，例如看圖選特徵的選擇題，讓使用廠商直覺地依序完成產品設計的相關問題。自動估價系統就能立刻分析出這款設計的概略成本，供廠商決定是否繼續進行這款設計的後續生產動作。

自動估價系統正是吳繼民善用IT支援營運的其中一個例子。及成早年產品的製程單純，往往只需要完成一階製程就能出貨。近幾年，及成開始轉型投入更複雜的模組組件或整機組件的生產，光是內部物流如何移轉就是很大的學問，為了有效處理複雜的製程控管或營運管理問題，及成越來越仰賴IT系統的協助。

吳繼民表示，及成企業已經完成基礎的核心資訊系統，「下一階段的營運挑戰是如何運用系統搜集到的資訊來協助公司決策，協助主管運用數據管理，讓管理者看到真正的問題。」

所以，吳繼民著手建置了很多IT和管理高度整合的系統。除了正在開發自動估價服務以外，其他如視覺化的排程管理機制，透過甘特圖協助管理人員更快判斷初生產排程的衝突。去年9月上線的即時資訊系統，將IT與工程資訊整合，能夠在廠區圖中監控產線機臺的各種狀態，讓管理人員隨時掌握機臺狀況，遇到問題也還能透過重點位置的攝影機直接觀察現場。

另外，還建立了警訊機制，可以將企業當日多種營運資訊，例如累計接單量、出貨量等透過電子郵件通知相關主管，或用簡訊通知異常狀態的警訊機制等營運支援系統。

IT成為內部顧問

讓IT擁有內部顧問的能力，正是成功建置這類營運支援系統的關鍵，這也是吳繼民因應企業轉型的秘訣。「公司開始轉型時，IT部門必須要有能力站在IT的角度，從流程、制度，工具提出建議的作法。」他認為：「資訊部門不能只是IT人，還要成為企業內部顧問。」

吳繼民解釋，資訊部門不應只是技術人力，而是要像好的顧問那樣能夠從企業整體角度來解決問題。

若從技術來論定價值，剛從學校畢業的資工資管學生懂的技術最新，資訊部門的員工很難匹敵。只要公司策略改變將技術外包，只懂技術的IT就很容易被廠商取代。

吳繼民認為：「資訊部門的價值是比別人了解企業所屬的領域，比別人了解企業的文化，知道企業中每個人的特質，知道誰好說話和誰特別挑剔等，這些才是IT部門要在乎的事。」

因為了解流程與企業的內稽內控，他解釋，內部顧問不會因為使用者要求什麼就做什麼，而是有能力判斷這些做法會衍生的問題，並且進一步提出建議做法。若只是技術人力，對於使用者提出的需求，沒有從IT整體流程的角度來判斷是否合理都全盤買單照做，最後反而難以和其他系統整合。

因為內部顧問必須面對不同部門的使用者，吳繼民指出，好的內部顧問必須能夠在不同場合扮演不同的角色，同時要熟悉技術面、管理面和企業流程的專業知識。

另外還需要具備一些基本能力，例如溝通能力、邏輯思考能力和專案規畫能力。吳繼民就是為了培養員工成為內部顧問，經常會要求部屬進行簡報，透過簡報訓練來培養他們掌握議題重點的能力、與不同對象溝通的能力、組織知識的能力等。此外，他也會不斷創造新專案，讓IT部門成員能夠累積更多專案主導經驗。

另外，吳繼民也會要求每一個資訊部門成員，不論負責哪一種任務，都必須會基本的網頁開發能力，至少要懂得撰寫ASP網頁，他認為這也是IT人溝通能力的一環。

用目標管理激勵IT持續進步

吳繼民對資訊部門的第2個期許是IT必須持續進步。如果有員工待滿2年想要換跑道卻找不到工作，吳繼民認為這是他的責任，因為這就代表這名員工2年來沒有進步，「員工沒有進步，等於公司也沒有進步。」

所以，吳繼民今年開始採取目標管理（MBO）的作法，要求資訊部門的成員自行設定一個自我學習的目標。MBO和KPI不同，KPI是以工作內容作為績效考量的對象，但MBO是由員工從自我學習的角度自定目標。自定的MBO目標不需要是工作內容，只要與工作相關，或是跟員工未來想要轉換的工作相關，經過吳繼民同意，員工就可以用20％的工作時間來完成目標，甚至可以向吳繼民申請資源採購設備。

目前，及成資訊部門員工自定的目標大多數是要學習新技術或新的AP，例如有員工想要學會Project Server的建置。但吳繼民更期待的是，資訊部門成員可以超越IT，學習更多管理面或跨領域的目標。

內部顧問是及成IT的目標，但不是最終目標，還要持續不斷地成長，吳繼民的目的是要不斷提升人的能力和價值，「因為人是IT支援營運的關鍵。」吳繼民說。

及成企業營運事業中心暨資訊部副總經理說：「資訊部門不能只是IT人，還要成為企業的內部顧問。」

人要學會的簡報力

及成企業營運事業中心暨資訊部副總經理吳繼民曾在SSA系軟全球科技擔任業務經理，不斷推銷產品的過程中，他體認到簡報能力的重要性。

他也累積出一套運用簡報成功說服的秘訣，舉例來說，一份ERP產品的簡報，吳繼民會依據簡報對象不同而設計不同版本的內容。

例如維運人員的版本偏重介面介紹與功能操作，但簡報對象若是高階主管，則不能只是介紹產品，還要說明導入後對企業策略發展的效益等。吳繼民至少會針對維運人員、中階經理和老闆等角色準備三種簡報內容的版本。「不同對象要設計不同的版本，才能成功傳遞你真正想要表達的東西。」他說。

而且他還會針對系統操作的每個過程製作情境示範，從接單，產能需求規畫、物料需求規畫、生產規畫到工單發放、產出工單報表，甚至是最後的財務作業等，讓聽眾沒有看到系統也能想像實際作業的整套流程。為了幫助聽眾理解這些示範內容，他還會事先了解客戶的業務特性，依據客戶產業來調整情境示範中的內容，例如用鏈條生產過程為例向腳踏車產業的顧客簡報。

現在，吳繼民會要求新人針對特定主題進行20分鐘的簡報。他透過這樣的簡報活動來了解員工的能力。第一，透過簡報內容可以知道這名員工對指派題目的熟悉程度，其次是透過簡報結構來了解簡報者的組織能力和文書處理能力，最後是了解員工的表達能力。

有時吳繼民會要求員工進行5分鐘的簡報。例如在專案會議中，要求每一個員工針對專案進度進行5分鐘簡報。簡報者必須善用5分鐘進行重點式的簡報，「如果員工無法掌握重點，就會影響到組織內部運作的效率。」他說：「尤其是IT工作，使用者講的內容往往和你所聽到的內容不同，IT人必須能把握重點。」

吳繼民認為：「簡報正是一種溝通，簡報力是IT人必須具備的關鍵能力。」不管是工廠，生管或資訊部門，他都要求部屬必須具備這樣的能力。

CIO小檔案

吳繼民 及成企業營運事業中心暨資訊部副總經理

學經歷：

臺灣工業技術學院機械工程技術系畢業。擔任過中國生產力中心專業經理、中國打字機廠長、加拿大商耐騰公司資訊經理、SSA系軟全球科技業務經理、奇摩國際總經理。進入及成企業以後，先擔任該公司物控部經理，半年後升任物控部暨資訊部處長，現在是及成企業營運中心暨資訊部副總經理。

公司檔案

及成企業

●    成立時間：1973年3月

●    主要業務：各種精密五金、塑膠電子零組件、精密嵌件生產製造。五金模具、塑膠模具設計與製造。

●    資本額：約14億5千萬元

●    董事長: 張正寬

●    總經理：張宏羽

●    員工人數：總公司380人，集團6,800人

資訊部檔案

●    資訊部門人數：35人

●    每年IT預算：約3,500萬元

●    資訊部門分工：分成OP、ERP、AP三組。OP負責各項電腦資料檔案管制辦法實施與管理、打印耗材及資訊設備的購買與評估、維護網絡安全與通訊暢通、弱電設備集團化管理。ERP組則負責導入與維護ERP、資料庫管理與調校、資訊安全管控。AP則負責電腦附屬系統軟體的分析、導入與訓練，並負責開發MIS軟體、規畫與維護網路（網站）設定與系統應用。

IT部門大事紀：

●    2003年1月：臺灣廠ERP改版上線、11月視訊會議系統導入

●    2004年4月：大陸珠海廠ERP上線、8月模具生產排程上線、9月大陸昆山廠ERP上線、12月大陸北京廠ERP上線

●    2005年4月：ERP升級、5月馬來西亞檳城廠ERP上線、8月集團子公司訂單EDI上線

●    2006年4月：EIS系統上線、6月WAP Service上線、8月採購簽核Web啟用

●    2007年3月：工程管理系統整合ERP

●    2008年9月：模具加工廠無紙化上線、預算系統上線

●    2009年7月：珠海廠海關保稅核銷連網、10月生產即時資訊上線

●    2010年4月：異常簡訊系統發送系統上線