IT是企業神經 助CEO掌握營運與決策

曾在創投界闖蕩多年的牙醫系校友李祖德在15年前重返臺北醫學大學（北醫大），接任董事長一職，拯救當時瀕臨破產的母校，從零開始，一路引領北醫大成長茁壯。他曾被稱為最瘋狂的董事長，隔年先取得無人願意接手經營的臺北市立萬芳醫院，開幕不到2年，迅速轉虧為盈，又在2003年申請到衛生署署立雙和醫院BOT標案，2008年順利開幕，大幅拓展北醫大的醫療版圖。

近幾年來，萬芳醫院、北醫大和北醫附設醫院相繼獲得國家品質獎，李祖德將這分榮耀歸功於IT，「品質靠量化的證據，量化的證據靠IT。沒有IT，我做不到品質。」他說。

李祖德曾經見過不少企業高階主管對IT的盲點在於僥倖心態，認為企業不導入IT，也能照常運作，因而遲遲未導入；一旦決定導入IT，又希望在最短的時間內，以最低成本和人力完成，所以沒有紮實執行，也就無法發揮IT的最大效益。

「我沒有看過IT弱的企業可以成功，只看到成功的企業都能即時且清楚地分析資訊。所以IT是最好的投資，初期看成本是增加的，但長久來看，考量效率、品質和風險後，是划算的。」李祖德說。

尤其身處鉅變的時代，資訊洪流變化莫測，企業管理越來越講求速度、準確度和整合能力，也使CEO越來越仰賴IT，好在第一時間掌握營運動態，憑數據進行標準化的管理制度，並藉此擬定未來的發展策略。李祖德表示，過去不解決問題也是解決問題的方法之一，但現在時代不同了，當企業遭遇問題時，CEO必須第一時間掌握問題的癥結點，即時挺身面對、給予方向，率領團隊共同解決，其中IT就是協助CEO掌握營運動態及決策的關鍵角色。

提升IT高度，偵測營運動態，支援營運發展

以北醫大的經驗來看，李祖德第一步先提升IT的高度，當北醫大選任副校長時，他為北醫大團隊建立朝IT發展的共識，破除萬難指派年僅40歲出頭卻精通醫學與資訊工程雙領域的李友專接任，統合一校三院所有單位的IT建置與日常營運資訊。「IT整合一定要拉到最高層級，從管理面、需求面和企業營運面進行統籌。」他說。

先透過高度的提升整合營運資訊，IT才能徹底發揮管理的速度和準確度。習醫的李祖德形容財務好比企業的血管，激發活力，IT則是企業的神經，如同人體的神經一般，分為感覺和運動神經兩種類型。

IT擔任感覺神經，可即時偵測營運動態。舉例來說，北醫大透過資訊系統彙整一校三院各部門每天的營運資訊，建立關鍵績效指標（KPI），像是疾病嚴重程度、住院率高低、某類病患成長量等，不僅促使各部門自我檢視，因同儕壓力而精進，也讓高層主管透過數據資料檢視各部門的工作成果與缺失，確實掌握營運動態，使管理更公平、決策能跟上變動，而更具備調整彈性與準確度。

IT扮演運動神經，可支援業務自動化運作，並促進營運發展。業務自動化後，可提升運作效率、降低人為錯誤。例如，醫師開藥前，可透過系統確認病患先前的用藥狀況，以避免藥物交叉作用。此外，IT還能促進各部門之間的溝通，李祖德表示，資訊系統不只能單向公布訊息，還要促進各部門的互動溝通，透過自動警示功能，讓各部門得知並協調業務內容，來串接組織整體運作。

CIO必須正向思考，逆向規畫

IT對企業如此重要，IT團隊的首腦CIO更是關鍵角色。李祖德期許CIO秉持正向心態，認定世界上沒有不能解的問題，在執行任務的過程中，無論遭遇什麼困難，都要以樂觀積極的心態去克服。

李祖德說：「有負面想法的人不能做CIO！我找你來不是告訴我不能做，而是告訴我怎麼做。我聽不進什麼叫不能做的事情，又不是殺人放火為什麼不能做？最多是成本的問題，好！沒有錢，那是我的問題。可是我給了你需要的錢，就要做出成果。」

以執行面而言，CIO則要逆向思考來規畫IT策略，開闢其他企業意想不到的IT路徑，才能創造競爭優勢。不過，李祖德也提醒CIO，不要直接從思考跳到行動，在行動之前，必須先落實4P計畫架構，將概念計畫、營運計畫、行動計畫、資源財務計畫的四個面向籌備完善後，再著手推動，才能有效執行IT計畫。

從北醫大一路建置IT的經驗中，李祖德獲得一些CIO必須具備的觀念。他表示，IT只是工具或程序，並不是目的，真正的目的是要解決問題、符合業務需求，「IT要從醫護人員的角度來談問題，以服務驅動技術，而不是技術趨動服務，否則只是做出白色大象，不會有人使用。」因此，他期許CIO多方溝通，平衡使用者與IT人員的意見。「CIO要知道什麼時候以IT為重，什麼時候以使用者為重，才能發揮IT的效益。」

公司小檔案

公司名稱：臺北醫學大學

成立時間：1960年6月1日

主要業務： 醫學大學與3家附屬醫院（北醫大附設醫院、萬芳、雙和）

員工人數： 學生6千餘人，3家附屬醫院計3千餘床床位