IT要當能支援決策的角色

誠品的組織架構從今年開始已經沒有資訊處這個單位，因為他們的資訊處改了名字，現在稱為決策支援處。對一手推動資訊單位轉型的誠品總經理李介修來說，更名，代表的就是期許，為了讓IT部門達到這份期許，他也給足了一切的工具。「現在IT部門擁有統計分析工具、BI、資料倉儲跟ERP，從資料收集、儲存、加工到分析一應俱全，他們就要能從各個角度模擬狀況，讓主管下決策。」他說。

李介修認為，過去資訊部門產出的資料往往只呈現了排行的觀念而已，並非是真正可以協助企業內部其他單位做決策的情報。

比方說，今年以來，誠品開始思考一個問題：該不該提高客單價來達到業績成長的目標呢？倘若誠品想要提高客單價，就必須有行銷部門的配合舉辦活動，除此之外，採購部門也要能夠提出目前存貨量是否足夠配合促銷活動，以及調整他們的備貨策略。

站在一個CEO的立場，李介修想要知道的是，業績成長的目標能不能靠提高客單價的方式達到。「如果沒有IT部門扮演決策支援的角色，我的各部門主管就不能下判斷，總不能讓各部門各自提案，這樣會無法拉出企業經營的主軸。」李介修說。

當組織的任務改變，CIO的腦袋就要跟著改變

同樣也有著IT背景的李介修知道，要讓傳統IT人的角色轉換成決策支援的角色，是CIO最大的壓力來源。但是，李介修很堅持在改變IT部門任務的同時，CIO的想法也要改變。「我已經給了最好的系統、最好的資料流，CIO的腦袋就要換一個。」

李介修這樣的要求並不是沒來由的，他透露，誠品未來業務規畫，是要跨地域、跨產業的發展，他擔心，如果IT部門沒有決策支援的能力，就不可能會有能力發展出符合企業發展的資訊藍圖。

「資訊部門最可怕的問題是企業提出了經營藍圖，資訊系統卻只能在後面追，甚至發展的方向都不一樣。」李介修說。「如果我現在要發展兩岸三地的誠品，資訊部門就該讓我知道機房要怎麼建置、資訊系統怎麼管理才能符合這樣的需求。」

資訊部門別當造成企業內耗的後勤單位

除了要能夠支援企業決策，早在幾年前，李介修就要求IT部門要有顧客服務觀，這也是他最基本的要求。

李介修表示，在一家企業的成長過程中，資訊單位扮演著公司的後勤單位，不僅與前勤單位分工合作，也減輕前勤的工作負擔。但是，隨著企業管理制度逐漸完整，就算企業的獎勵措施做得再好，後勤單位仍容易淪為企業流程中的一個工作站，當有任何問題發生時，後勤單位往往會以解釋問題釐清責任的心態去面對，漸漸地，反而變成前勤單位的包袱，也造成企業本身的內耗。

而這之間最大的問題就是，後勤單位不像前勤單位，要站在第一線服務企業的客戶，不會明白前勤單位的壓力。所以，「後勤單位的人，要先有業務觀，才會有服務觀。」李介修說。因此，他讓身為後勤單位的資訊部門盡量去外面接案子，讓他們去接受企業外部的洗禮，就能對前勤單位提供良好的服務。他是這麼要求資訊部門的：「要把原先稱為同事的人，通通變成客戶。」

這樣的訓練，也讓誠品現在已經成為了SAP臺灣的合作夥伴，提供資訊系統建置與顧問諮詢服務。甚至，誠品也有能力提供建置物流中心資訊系統的服務，從2003年至今，誠品已經成功累積了超過5個企業案例。

放掉自己原先的專業，能整合所有人意見才有價值

李介修是一個經歷過多部門，也參與過非常多專案的人，他從門市營業人員做起，後來一路做到店長、採購主管、物流主管。他經歷過三家公司導入ERP的過程，其中包括誠品，甚至後來他自己也成了ERP的專業顧問。

這些經歷影響了他對人才的看法。李介修表示，過去他看一個人的履歷，都在看一個人的學經歷，像是念了什麼大學、讀了哪一所研究所、待過哪些公司、產業與部門，不過，現在這些資訊對他來說仍舊重要，但他反而不太留意，「我更會留意這個人經歷過多少專案。」他說。

因為他知道，導入一個專案，個人專業只是一小部分，也不只是部門間上下的工程而已，更要整合所有人的意見，讓專案在時間、預算內完成，並符合公司的目標跟預期的效益，這才是最重要的事。「經歷過越多專案的人，就越懂得要把自己的專業放在一旁，去整合所有人的意見，而這樣的人，對企業的價值越高。」而這或許也是他心目中理想CIO的價值所在。

公司小檔案

公司名稱：誠品

成立時間： 1989年

營收規模：每年約37億元

資本額：9億7千萬元

員工人數：約1,079人

IT部門人數：44人