華新麗華IT不斷挑戰好還要更好 不滿於現狀才能永遠保持領先

歷經45年歲月的華新麗華公司從電線電纜事業起家，逐漸橫跨到其他截然不同的產業，旗下包括了電線電纜、特殊鋼、綠能光電、地產商貿等4大核心事業群，光是2010年的合併年營收超過1,800億元，也在全球設立20餘座生產與銷售據點。

華新麗華IT原本採取傳統的分散式基礎架構，隨著生產線陸續移往中國，每增加新的據點都要配備一套專屬的資訊系統，各據點為了在當地建置機房，常重複購置軟硬體資源，不但得投資大量採購預算，光是維護費用就占了整體IT預算的7成，只有2～3成預算可用於新的IT建置案。

在把機房和系統整併之後，華新麗華全公司的人力因而減少2成，IT維運成本也大幅降低。相較於去年，今年華新麗華整體IT成本總共節省了15%，多達2,500萬元，其中硬體費用減少約1,900萬元，軟體費用減少700萬元。

不只軟硬體，IT團隊也跟著轉型

這些成果的背後不只是軟硬體架構的調整，IT團隊也同樣面臨轉型。在華新麗華總管理部資訊處處長林蒼裕上任的短短2年半內，華新麗華IT部門掀起了種種的變革，他扮演嚴苛的挑戰者，不斷尋找改善企業營運的方案，挑戰現狀，帶領IT擺脫沈重的維運負擔，期許轉型為解決方案中心。林蒼裕堅持IT要不斷超越現況，這個體認來自他過去的親身經驗。

林蒼裕曾在台泥資訊任職，曾參與台泥集團旗下12家不同產業公司的SAP ERP系統的導入計畫，這個經歷使得林蒼裕實際體會到IT能為大型製造業集團帶來的價值，而更令林蒼裕印象深刻的是，大型集團公司內IT人員精益求精的精神。

這些IT人員不是等到機臺損壞才去維修，而是每天觀察機臺的運轉，想盡辦法改造機臺，讓機臺運轉得更快速、生產品質更好，以提升生產的產量與品質，最後打造出比其他海外公司更有效率的機臺。而且台泥SAP ERP系統也是不斷整合與修改，在基層與高層持續不斷溝通後，各單位都討論出共識後，才完成這套系統。

這些經驗在林蒼裕心中深植了一項觀念：「最好的IT永遠不會出現，IT好還可以更好，只要不滿於現狀，不斷自我挑戰，就能激發更好的作法。」林蒼裕說：「IT永遠沒有止盡，必須自我挑戰，企業才會進步。不過，前提是不多花錢，所以IT團隊要腦力激盪，如何不花錢也能進步，就算要花錢也得計算效益，幾年之後，IT就得賺回來。」

在2009年，林蒼裕進入華新麗華擔任資訊處處長。他第一步先檢視所有工廠的IT軟硬體架構，了解有多少資源可利用，以及有哪些地方還需要改善。

早於1998年時，華新麗華已於全球各據點導入SAP ERP，各項e化基礎建置和應用都趨成熟穩健，但這也讓各據點安於現狀，不願意改變IT，像是舊版SAP ERP即將停止技術支援而需要升級為新版本，卻因為IT部門難以督促其他業務單位參與，所以拖延了3年。

林蒼裕到任後，就在短短3個月將SAP ERP升級為6.0版。他認為，大型企業集團的e化瓶頸就是安於現狀，導致企業停滯不前，與其他新興廠商相比，不進步反而等同於退步。「企業要變革，透過IT是最快的方法，所以，IT必須帶頭引領變革。」他說。

林蒼裕表示，許多CIO害怕改變帶來的風險，所以安於現狀，使IT人員維持一直以來的作業模式，心力都耗費在日常維運、系統需求單與權限控管等工作，只是被動地擔任滅火隊的角色，設備壞了修一修，有新的系統需求改一改，平常不是沒事做，不然就是一直被事情追著跑，像華新麗華每年IT的維運成本占了7成，根本無法帶動企業成長。

如果IT部門想要啟動企業變革，必須先調整思維，擺脫既有的維運管理工作，尋找更好的解決方案來推動企業成長。

因此，林蒼裕從IT部門的內部改造著手，重整IT人力、設備與服務等級，並將IT維運工作標準化，再以IT系統自動完成，讓IT人員擺脫日常維運的羈絆，可以有更多心力來尋找改善的方案。

舉例來說，以往IT部門必須耗費許多時間設定SAP ERP系統的使用權限，每次只要有新進或離職的員工，IT人員都必須手動修改權限。林蒼裕認為，這項工作無法為華新麗華帶來正面價值，只是損耗IT人力，若能用系統自動完成，就可節省許多IT人員的工作時間。

所以IT部門花了1年時間，要求會計、財務與人資部門定義出所有員工的職位與權限，日後需要增刪權限時，人資部門用電子郵件發出異動通知，ERP系統就能自動調整權限，IT部門只需要定期查看系統增修的記錄報告即可，這項工作由系統自動化處理之後，累計1年共可節省IT部門150個工作天。

另外，華新麗華IT部門對於使用單位的需求也有所取捨。以往IT部門總是耗費許多時間反覆處理系統需求單，但林蒼裕認為，IT部門不必全盤接受需求單，反而要確立拒絕的原則。如果只是少數人的需求，或者需求內容不夠嚴謹，欠缺多數人員的共識，IT部門都可以退回需求單，透過這些空出的時間來完成其他任務。

林蒼裕解釋，這麼做的好處是，使用單位不會只為了少數人的意見，就任意向IT部門提出需求，而是要先確認多數人的共識之後，才提出需求，這樣就可以節省IT人員反覆修改系統的時間，減少重工。此外，也可以讓IT人員主動思考為什麼要接下這份需求單？接下需求單之後，能夠為企業帶來哪些好處？而不是全盤接受使用單位的所有要求。

CIO對內擔任挑戰者，促進IT團隊轉型

當IT人員減輕這些負擔之後，可以挪出更多時間思考新的解決方案，而CIO的任務則是透過一連串的問題，不斷挑戰IT的現狀，激發IT人員尋找解決方案的能力。

於是林蒼裕針對華新麗華不同的IT現狀，劈頭向IT人員拋出一連串的問題：為什麼現在要這樣做？有沒有更好的作法？透過這些問題，激發IT人員找出最佳作法。

以硬體架構為例，以往一臺設備運作5年就要汰換，但是，他要求IT人員想辦法延長設備的使用年限，運作8～10年後再汰換。所以，IT人員想盡辦法，透過系統定期檢視設備的運作狀況，定期保養及更換零組件，並開始評估在未來導入精簡型電腦（Thin Client），來延長使用壽命。

不只硬體如此，林蒼裕對軟體系統也同樣嚴格要求，像請假系統的操作需要點選5次才能完成，但林蒼裕認為，這個流程只要點選3次就能完成，他要求IT人員全面檢視不同系統的操作程序，去除不必要的點選項目，結果對於有7,500位員工的華新麗華來說，光是少按幾個按鈕的時間加總起來可為全公司節省了700個工作天。

進一步，林蒼裕更要求IT人員證明自己的價值。他提出問題：為什麼華新麗華有必要自組106人的IT部門？如果華新麗華解散IT部門，將IT全數委外給IBM、HP等廠商，會不會更有效益？

藉由IT部門不斷地腦力激盪，IT人員認定自己不可取代的價值在於，深入掌握公司從基層至高層的營運流程，甚至找出改善方案為公司帶來改變。因此，華新麗華IT部門決定建置私有雲平臺，來解決蒙蔽於現況之下的種種問題，並且降低IT成本，讓IT部門能利用多出的人力與經費創造更多價值。

林蒼裕表示，建置私有雲的第一步是標準化，這也是流程簡化的關鍵作法。由於分散於中國與臺灣的各個廠區都欠缺統一的標準與規範，所以總部IT部門制定應用程式、系統、網路架構及資料中心的標準架構，再將分散於各廠區的研發、OA辦公、人資、行政與採購等共同的應用系統，全部集中到中國與臺灣的兩座資料中心，來簡化各自為政的IT應用環境。

華新麗華在檢視應用系統的特性，並排定移轉到虛擬化平臺優先順序的過程中，歸納出一些評估方法。林蒼裕表示，一般而言，可標準化、可獨立運作，或者具備服務導向架構（SOA）的應用程式，都適合移轉到集中式資料中心的虛擬化平臺。然而，如果應用系統複雜度高、資料量大，或者需要重新客製化，移轉到共同平臺的成本與風險較高，需耗費較多心力來規畫，所以可先延後移轉的時間。

完成標準化之後，華新麗華導入Citrix虛擬化軟體，分別進行伺服器及桌面虛擬化，提升伺服器利用率，並降低前端個人電腦的維運負擔。最後，華新麗華著手建置自動化監控管理平臺，結合自動告警功能，讓IT人員在單一管理平臺管理使用權限、發布程式，以及調動與監控運算資訊。林蒼裕說：「自動化需要人員、流程和技術的無縫結合。」

華新麗華建置私有雲端共同平臺以後，大幅減少伺服器維運與新購數量、軟體授權數量及各廠區的IT維運人力，節省了2,500萬元的IT支出，不過，卻因為網路頻寬不足，引起使用者怨聲載道。

林蒼裕表示，以前使用者都是透過個人電腦登入各地機房的系統，只有傳輸系統資料，不會占用太多的網路頻寬，而且每個據點需要負擔的使用者數量也較少。但是，資料中心集中化連帶造成網路架構集中化，每天上班時，數千位員工同時需要搶占VPN專線的頻寬，造成檔案上下傳的速度過慢，導致使用者的抗議聲浪四起。

於是華新麗華先採取應急作法，制定出網路頻寬的服務水準協議（SLA）。例如，規定當所有員工同時占用頻寬時，優先讓高層主管使用頻寬，訂出使用規則後，也成功減少了不少關鍵使用者的抱怨。另外，為了降低成本，林蒼裕要求IT人員先找出解決方案，只要克服了網路頻寬尖峰時對系統的影響，就不一定需要提升頻寬。

結果IT人員真的找出了不必提升頻寬且更省錢的解決方案，將VPN專線頻寬改為同步光纖網路（SDH）的方案。雖然16個廠區的總頻寬量不變，但新的網路架構可將閒置的頻寬動態移轉給正在連線的使用者，不僅不必提升頻寬，相較於原本的VPN專線，SDH方案還節省了近6成的頻寬租用費用。林蒼裕表示，其實一直存在著更有效益的解決方案，如果IT部門一直安於現狀，就無法找出更好的作法。

華新麗華總管理部資訊處處長林蒼裕表示，其實一直存在著更有效益的解決方案，如果IT部門一直安於現狀，就無法找出更好的作法。

CIO小檔案

林蒼裕 華新麗華總管理部資訊處處長

學經歷：
美國強生威爾斯大學電腦工程碩士及中央大學 EMBA畢業。1988年進入台塑集團旗下關係企業的南亞塑膠，擔任工務部課長，負責建置前線作業的MES生產製造系統。6年後，於2004年進入台泥資訊擔任經理，花了3年時間協助台泥集團旗下12家不同產業公司導入SAP ERP系統。2009年5月進入華新麗華集團擔任資訊處處長至今。

公司檔案

華新麗華公司

●    總公司地址：臺北市信義區松智路1號25樓
●    網址：www.walsin.com
●    成立時間：1966年
●    主要業務：研發製造電線電纜、特殊鋼、綠能光電等材料，並經營地產商貿事業
●    員工數：7,500人
●    資本額：約12億美元

資訊部檔案

●    資訊部門主管職稱：資訊處處長
●    直屬主管：總經理
●    資訊部門人數：106人
●    資訊部門分工：系統開發、系統管理
●    每年IT預算：1.5億～2億元

IT部門大事紀：

●    1998年：海內外據點導入SAP ERP系統
●    2010年：SAP ERP系統升級
●    2011年：建立企業私有雲端共同平臺，包括研發、OA辦公與共通的應用系統