讓員工每天自選座位培養團隊感 渣打銀行用快樂環境度過轉型

走進渣打銀行座落在外商雲集的民生東路與敦化北路交叉口的臺灣總部辦公室，自然的採光、挑高的大廳、輕鬆的音樂、空氣中的咖啡香氣，這樣的氛圍，散發著天生的外商銀行風情。不過，現在在全臺灣擁有將近90家分行的渣打銀行，其中有80多家分行，是來自2007年收購新竹商業銀行，因此，在這典型外商銀行的外表下，原本存在的是本土銀行的內在，在這將近5年的時間，渣打銀行就得想辦法讓這家本土銀行能夠徹底的與全球集團接軌。

渣打銀行與新竹商銀的資訊系統整併工程相當浩大，在軟硬體架構上都有將近180度的轉變。而在這樣大規模的轉換中，渣打國際商業銀行資訊長遲毓華認為，「能讓我們順利度過這麼大轉換的關鍵，就是一個穩定的IT團隊。」

在企業的整併過程中，人才流失往往是CIO相當頭痛的問題，因為兩家企業合併，總有一方得學新技術、新系統還有新觀念，人員的流動也就在所難免。但在渣打與新竹商銀的整併過程中，遲毓華自豪的說，現在渣打銀行資訊室團隊，幾乎百分之百都還是原先新竹商銀留下來的員工。

要了解渣打銀行究竟如何留住這些IT人才，我們得先了解這些年渣打銀行做了哪些大幅的轉變。

從分散式架構走向集中化作業

在資訊系統合併當時，主要是根據兩家銀行各自業務的強項，企業金融的部分採用渣打銀行的系統，消費金融則採用新竹商銀的系統，遲毓華表示，一直到現在，渣打銀行的核心系統仍沿用過去新竹商銀的系統，但為了配合整個渣打銀行全球集團對資訊系統的規範，還必須進行一連串的變革。

最大的改變就是集中化作業。過去，新竹商銀採用的是分散式架構，每個分行都是一個作業中心，結帳作業也由各個分行執行，除了分行以外，還有其他的分區作業中心，像是放款中心、作業登打中心、票據中心等等，又四散在各地。當客戶想在不同的分行使用某些服務時，就必須透過兩家分行聯行往來，進行過帳作業。

現在渣打銀行所有的分行裡不再設置伺服器，也不再有其他的分區作業中心，所有的資料處理作業，全部都由位於龍潭的資料中心集中處理。遲毓華表示，在集中化的過程中，所有軟硬體也必須同時調整。

以軟體來說，雖然核心系統沒有改變，但是其他周邊的像是財管系統、櫃員系統通通都必須換成渣打的系統，分行之間不再有聯行作業。另一方面，換成集中架構後，渣打銀行建置了原先新竹商銀沒有的備援系統，也擴充了網路頻寬。除此之外，配合集中化作業而提高安控標準，還必須加裝許多管理工具和監控軟體。

這些架構的改變和新建監控機制，也使得新竹商銀舊有伺服器不敷使用，因此，去年渣打銀行除了汰換其中近8成的伺服器之外，還導入虛擬化，將原先700多臺伺服器整併為300多臺。

這些工作幾乎花了過去兩三年的時間完成，雖然費時費工，但對遲毓華來說，集中化作業不只是符合集團的要求，也帶來不少好處。

第一個好處就是可以提供整合式的服務，也就是讓外部顧客只需要面對一個櫃臺，就能同時辦理所有的業務，而且，可以在每一個分行的任何櫃臺獲得一樣的服務。

集中化除了整合服務，更重要的是對內部管理的改變。遲毓華表示，過去架構分散，全臺有90家分行就有90種作法，容易衍生管理上的漏洞。

集中作業後，分行內除了第一線面對客戶的行員與經理之外，其他所有作業都交由後臺專人負責，這麼一來，所有流程和對資料的要求就全部標準化，資料品質大幅提升，後臺人員也可以藉由統一的平臺，確認資料的正確性，並且經由監控報表找出容易犯錯的人員，給予指導。

改變要潛移默化，CIO不要當嘮叨的管理者

集中作業，等於是將過去新竹商銀本土銀行的本質，徹底改變成為外商銀行的一大步。遲毓華承認，當時要將系統架構從分散走向集中時，也很擔心員工無法接受，所幸，「在這個過程中，我們走得很平順。」他這麼自評。

而之所以可以走得平順，遲毓華認為，關鍵不是資訊系統如何改變，而是在於管理階層能不能把想要的作法，清楚傳達給同事。「不論是行為的改變，還是政策的宣導，靠得是潛移默化，而不是只靠嘴巴嘮叨。」遲毓華說。

就拿系統整合工作來說，遲毓華認為，IT人要接受新觀念，不能只是作業改變或是學會新技能而已，最重要的是團隊精神，互相配合。所以，渣打銀行在2年多前，把整間位於新竹的資訊室辦公室做了很大的翻修，藉由辦公空間的轉換，達到IT團隊合作的效果。

首先，他們將原先分散在3個樓層工作的IT人員全部集中到單一樓層，原先與機房同樣位於一樓和地下室的硬體團隊成員，全部被移上二樓。

接著，渣打移除靠窗隔間的主管辦公室，讓整層辦公室形成開放空間，都能接觸到自然光線，將最裡面的位置留給會議室。更特別的是，改成開放空間以後，每個人員不再有固定座位，員工每天進辦公室以後，可以按照喜好選擇座位，下班時，再將自己的東西收到公司配發的固定儲物櫃中鎖起來，因此，每天每個人員的座位不同，坐在自己附近的同事也不同。甚至連資訊室主管，也自願放棄單一辦公室，跟大家一起隨機選座位。

遲毓華表示，這樣的設計最主要就是要讓負責不同業務的IT人可以更容易跨部門的溝通。過去，由於管硬體或是網管的人跟負責軟體開發的人都不在同一個樓層，導致負責軟體的人不太了解硬體的需求，負責硬體的人也不了解軟體的需求，即使每個月都會開一次月會，但效果仍然很有限。

另一方面，遲毓華認為，移除掉主管辦公室，也代表著一種向下授權的意涵。空間的改變，就是要讓員工知道，主管不是高高在上，「公司有任何政策，你不同意，就能坐下來跟主管討論。」這些都有利於團隊精神的建立。

環境的改變，也一併執行了遲毓華一直以來想要推動桌面清空的政策。他希望員工下班後，桌面上不要有任何的紙張文件，一來是為了保持環境清潔，二方面也是因為銀行行員往往擁有不少個人資料的文件，為了個資安全，而要求員工不要將文件隨意置放在桌面。不過，這樣的要求在過去並沒想像中的容易執行，倒是隨著不固定辦公座位以後，而輕鬆達到。

靠著辦公室的改變，就能達到比過去一個月開一次月會還好的效果，讓所有人知道公司的目標和理念，把所有人融在一起，建立團隊（team building）。這就是遲毓華想要靠潛移默化的方式，達到自己想要的管理效果。

把自己當作業務員，想辦法讓員工滿意

至於遲毓華，則是把自己就當作個超級業務員，得把要改革的理念行銷出去，讓員工買單，除了藉由潛移默化的方式傳達想法之外，業務員的另一個特質，就是「讓員工滿意，給大家快樂的工作環境，才留得住人才。」

事實上，要讓別人開心的工作，永遠是最難的工作，畢竟資源是有限的，但慾望是無窮的。這點，遲毓華也明白，所以懂得結合資源，就更為重要。

遲毓華負責管轄整個渣打銀行的營運中心，在這個營運中心之下包含了資訊、採購與作業三大業務，這不僅讓他在規畫資訊系統時，可以從整個業務流程的角度，同時，在調配資源的時候，也不限於資訊部門的資源。

像是在前年時，遲毓華發現每年銀行花在採購紙杯的費用，竟然高達60萬元，剛發現這件事情時，他想要買一些杯子來代替紙杯的用量，但遲毓華隨後又想到，不少員工時常抱怨公司提供的咖啡豆子品質不夠好，如果可以將這筆錢拿來買好一點的咖啡豆，又能減少紙杯的用量，就一舉數得。

因此，他找來了一家知名咖啡店合作，將60萬元拿來購買知名咖啡店的咖啡豆，同時製作兩家企業合作的咖啡杯，放在公司取代紙杯，不僅減少紙杯的用量，也買到了好咖啡，當作員工的福利。

對遲毓華來說，只要懂得動腦筋，要討好員工並不難，就好像把辦公室打通，把辦公室最好的位置給員工利用，而不是給主管一樣，「員工會懂得公司對他們的好。」

為員工創造快樂工作環境，其實很符合外商給人一種開明管理的感覺，但是，遲毓華認為，「開明的管理，得要有配套機制，設計完善的資訊系統以及標準流程就是重要的機制。」

因此，遲毓華對配套機制的要求也特別嚴謹，像他對資訊系統的流程設計標準是，「一個大學畢業生進來幾天，就要能上手」。如果前臺的人員犯任何錯誤，遲毓華認為，那就一定是資訊系統設計的不夠好，或是SOP建立的不夠清楚，「有任何錯誤，一定是後臺的錯。」因此，只要前臺的人員有任何錯誤，資訊部門就一定要開會檢討，找出錯誤。

一路都在外商服務的遲毓華，看起來無為而治的管理態度，其實背後隱含許多看不見的哲學，但這也是他將一家本土銀行逐步帶向全球集團一分子的成功之道，接下來，他還將逐步汰換掉現在舊有的核心系統來跟上國際化腳步，而過去幾年所種下的新思維，也為未來更多的轉換打下良好的基礎。

渣打銀行資訊長遲毓華認為，身為管理者，要先把制度建立好，就能創造開明的管理方式，給員工快樂的工作環境。

CIO小檔案

遲毓華 渣打國際商業銀行資訊長

●學歷：美國紐澤西理工學院工業管理工程碩士
●經歷：早期曾任職於IBM，之後主要的工作經歷都在國內的外商銀行擔任資訊和作業部門主管。2008年進入渣打銀行擔任消費金融作業部主管，當時渣打銀行與新竹商銀的資訊系統整併工作正在進行，2009年代理資訊長，2010年正式擔任資訊長，目前也是營運中心主管，負責作業、資訊、採購三大業務範疇。

公司檔案

渣打國際商業銀行

●    主要業務：提供個人與企業金融服務
●    成立時間：1985年3月
●    總經理暨行政總裁：康暉杰
●    員工人數：約4,000人
●    臺灣總部：臺北市敦化北路168號
●    網址：www.standardchartered.com.tw

●    資訊部門名稱：集團資訊暨營運處
●    資訊部門人數：約100人
●    資訊部門分工：共分資安、硬體架構、應用程式開發等3個部門

IT部門大事紀：

●    2007年：完成渣打銀行與新竹商銀合併，採取雙軌系統運作
●    2008年：完成系統與資料的整併作業，分行端櫃員系統可服務所有渣打客戶，並將企金與消金的系統分流
●    2009年：建立企金與消金核心系統即時連線，使分行操作單一化、分行會計與帳務作業集中並自動化、分行伺服器集中管理，減少超過170台小型伺服器
●    2010年：執行列印管理專案，以多功能事務機淘汰1,600臺單一印表機、導入iPhone 做為內部決策與溝通媒介、架設即時災難復原應變之資訊管理中心、升級網路防火牆為渣打集團標準之三層架構、全行語音線路整合
●    2011年：提升行內部網路架構，使所有分行與辦公室皆具備雙軌(active-active) 之網路配備、進行伺服器整合與虛擬化