CIO用跨域溝通磨合3院歧異 助小港醫院融入集團化經營

企業整合核心系統不容易，很多時候，IT得走在管理之前，需要高層主管、IT部門與前線使用者全員投入，整合管理層與作業層的想法，在眾多意見交相碰撞後才能成功。去年底，高雄醫學大學附設中和紀念醫院（簡稱附設醫院）醫療體系成功統一3院的HIS系統，藉此邁向集團式經營，不僅減少資源重複購置的成本，還能達到3院一致的管理與醫護流程。

使高醫集團減緩3院磨合的背後功臣，便是旗下的高雄市立小港醫院（簡稱小港），以及小港醫院資訊室主任李金美。原先附設醫院打造新一代HIS系統時，並沒有考量其他兩院流程上的差異，直到小港醫院也要導入時，才開始站在整個集團一體適用的角度重新規畫，讓集團營運從各自為政走向統一。在附設醫院與小港磨合過程中，有時候小港得放手，有時候則要反過來說服附設醫院接受小港的流程。

讓小港度過重重難關的關鍵包括了高層主管全程參與、彈性精實的組織文化，以及小港CIO擅於溝通協調的能力，藉此銜接附設醫院與小港兩套HIS系統的落差，使小港順利融入高醫的集團化經營。

統一3院HIS系統，建立集團一致化管理與醫護作業

成立於1998年的小港由高雄市政府提供土地與建築物，再透過BOT的方式委託高醫經營，所以小港的人事、管理與規範等由高醫全權掌管。2000年左右，高醫接手了另外一家BOT醫院，也就是高雄市立大同醫院（簡稱大同），從此高醫集團旗下掌管了原有的附設醫院、小港與大同共3家醫院的營運。

然而，3院成立的時間相隔遙遠，採用了不同套的HIS系統。附設醫院原本的HIS系統採用COBOL平臺開發，小港醫院則採用Power Builder 6.0平臺，而大同醫院則導入同屬區域醫院等級的小港HIS系統。因此，高醫集團向來維持著附設醫院與小港兩套HIS系統各自為政的局面，導致管理規則與醫療流程分歧，造成重複購置資源、跨院借調人力不易、阻礙集團擴充效率等難題。

因此，高醫決定藉由打造附設醫院新一代HIS系統的機會，一併將該系統導入小港與大同，促使3院使用同套HIS系統，藉此提升整個集團的營運效率。

李金美形容，這是由IT促發的集團革命。當3院導入同一套HIS系統後，可將各院重複購置的IT軟硬體資源全部集中至附設醫院，以降低整個集團的購置成本。再者，原本3院醫師就經常在不同醫院間輪調，以往小港或大同的醫師輪調至附設醫院時，或附設醫院醫師輪調至其他兩院，都必須熟悉如何操作另外一套HIS系統，適應不同的作業流程，這些院際間的歧異經常在無形之中損耗整個集團的營運效率。在3院使用同套HIS系統後，無論醫師輪調至哪家醫院，都不必重新學習新系統或新流程，可避免跨院運作的問題。

未來集團開設更多新院時，這套HIS系統還能快速複製到新院，加快集團擴展的速度。

3院完成導入後，更迫使高醫集團各部門的人員改變觀念，不能只站在自家的需求，就要求IT部門修改系統，因為新HIS系統有任何更動，都會同時影響3院的運作，所以高醫各部門必須同時以3院立場思考，HIS系統怎麼修改對集團的綜效最大，確保3院齊頭並進。

新HIS系統的導入先後時程，先由附設醫院帶頭，小港與大同再跟進。起初，因為附設醫院使用的Tandem大型主機停產，迫使附設醫院IT部門決定自行開發新一代HIS系統，再將這套導入小港與大同。

導入時，小港與大同不是分階段導入各套子系統，而是採取一次性全面導入的方式，避免在系統轉換的期間，新舊子系統還得重新介接的問題。李金美說：「醫院各套子系統的流程環環相扣，如人體的血管，如果整套HIS系統切開來導入，血管之間是斷裂的，IT就要投入更多人力銜接新舊血管，所以小港與大同決定一夕翻盤，一次全面導入。」

2009年附設醫院全面導入新HIS系統後，小港緊接著也要導入，卻發現這套HIS系統很多環節都不符合小港的管理與作業流程，針對兩院分歧的流程，不是高醫IT部門調整HIS系統，就是小港得改變流程，都需要兩院的溝通與磨合。最後，小港花了9個月的時間，才成功導入新HIS系統，而大同只花了小港約一半的時間就完成導入。

高層仲裁標準流程，減少3院磨合

剛開始，為了啟動高醫集團的系統整合專案，小港先到高醫聯合首長會議報告該專案的內容，知會所有高層在系統整合可能面臨的狀況，不只附設醫院將衝擊小港和大同，針對關鍵的環節，附設醫院也必須配合小港與大同。各種院際之間的流程差異攸關了3院的管理與營運制度，所以勢必召集所有高醫的主管參與會議。

李金美表示，從小港導入附設醫院HIS系統之初，高醫集團開始改以集團式經營的角度看待IT與營運方式，要求各單位人員改變原本各自為政的觀念，改以整個集團齊頭並進的角度來推動系統整合。

小港導入過程共分為4大階段，包括差異分析、使用單位教育訓練、全院流程測試、緊急狀況的演練，其中最關鍵也最花時間的階段，就在於第一階段的差異分析。

小港總共9個月的導入過程中，第一階段的差異分析占了4～5個月。在這個階段，小港成立了資訊統一推動小組，由小港醫院副院長王文明領軍，資訊室擔任幹事，其他成員包括醫事部門主管、護理部門主管、高醫資訊室應用軟體組組長。該小組從一個月開會一次，到後期每周都得開會，不斷評估高醫與小港流程上的差異，若無法達到共識，再由高層主管仲裁何者才是標準流程。李金美說：「IT畢竟只是二線單位，沒有能力決定其他醫院的流程，所以高層一定要站出來，做最後的仲裁，決定資源調配的優先順序。」

當高醫集團決定進行HIS系統整合後，小港IT部門只剩8位IT系統管理組的維護人員，其餘10位應用軟體組的人員都轉調至附設醫院IT部門，所以，高醫的人員先來指導小港的維運人員，熟悉高醫HIS系統的運作，找出兩院的差異所在，進行差異分析，若兩院無法取得結論，小港醫院副院長必須仲裁哪一個流程較適合成為標準。

第二階段，小港IT部門號召醫護人員實際測試。因為小港IT部門只剩下寥寥幾位系統管理人員，人力相當不足，若分別針對各部門逐一教育訓練，即使IT部門全員出動，也得投入很長的時間。因此，小港規畫種子訓練制度，各部門先推派種子人員學習新系統，等種子人員學會了，再指導自己所屬部門的人員，藉此提升教育訓練的效率。

接下來在第三階段，小港進行全院評測，以病患為中心，檢視醫院跨部門的溝通是否順暢。例如，從病患住院、看診等流程逐步檢測不同部門使用HIS系統的流程，確保跨單位的流程可無縫銜接。在最後的第四階段，HIS系統即將上線之前，小港IT部門設想系統轉換過程種種可能的風險，如某套子系統當機、IT人員操作錯誤等，並號召各部門演練緊急應變方式，確保全院有能力因應任何意外狀況。

彈性精實組織文化，成為3院整合催化劑

李金美表示，小港在整個系統轉換的過程中，最大的挑戰是要從分歧的流程中，確立一套3院都能接受的標準流程。「系統不統一不行，如果作業不一致，IT部門就要做3套，喪失了集團統一的初衷，所以IT得走在集團式管理之前，不斷協調3家醫院的人事與管理。」他說。

除了高層全力參與，向來充滿彈性的小港組織文化，也成為高醫系統整合成功的關鍵。在高醫集團當中，小港向來扮演IT先鋒隊的角色，因為其營運規模剛好介於附設醫院與大同之間，加上區域醫院的組織架構精實，部門之間的階層分工精簡。相較於附設醫院的醫療大樓分好幾棟、分工較綿密，人員之間不僅隔著空間，更隔著組織階層的距離，不容易改變施行已久的流程與管理規則。因此，每當高醫集團要導入新系統，總是先由小港示範導入，等到小港克服了系統不相容、流程不符需求等難關後，才會導入高醫與大同。例如，高醫新一代住院系統與行動醫療車，就是採取這樣的導入順序。

從小港開院之初就進入該院資訊室的李金美發現，小港每次都得優先嘗試新系統，從而培養出小港易於接受改變、積極處理問題的組織文化，這是小港全院共同營造的氛圍。

仔細觀察，你會發現小港的所有行政部門都在同一層樓的同一區，各主管只要敲敲門就能討論，甚至許多主管圍在電梯口就能召開小型的會議，培養全院隨時溝通的氛圍，而且前線醫護人員與IT部門也沒有隔閡，願意隨時溝通，或配合IT改變自己的作業流程。例如，護理人員在這次HIS系統轉換的過程中，改以人工作業的方式，來度過新舊系統轉換的測試期。「系統成功轉換絕對不只IT的功勞，而必須仰賴全院積極參與。」李金美說。

CIO培養跨不同想法的溝通能力，掌握表象下的問題

身為小港的CIO，李金美向來扮演溝通協調的角色，協助小港度過重重難關。他認為，跨域溝通是CIO必須培養的關鍵能力，而且跨域不只是跨部門或跨學術領域，更要橫越人跟人之間不同的想法，運用同理心理解對方的想法，還要努力傳達自己的想法給對方，有效進行雙向溝通，才能抓住問題的癥結點，達成真正的共識。

李金美說：「很多時候，表象不能反映真正的問題，人的想法和態度才是造成問題的真正原因。」因此，在高醫集團3院的想法不斷碰撞的過程中，李金美便把持這樣的觀念突破重圍，找到解決問題的解法與共識，助高醫邁向集團化經營的目標。

高雄市立小港醫院資訊室主任李金美表示，跨域溝通是CIO應培養的關鍵能力，橫越人跟人之間的想法，才能找出問題的癥結點。

CIO小檔案

李金美 高雄市立小港醫院資訊室主任

學經歷：中山大學資訊管理所在職專班畢業，目前正在就讀國立中山大學公共事務管理所博士班。1997年於淡江大學資訊管理系畢業後，進入艾克國際軟體公司擔任程式設計師，後來進入精業電腦擔任程式設計師，後升任專案經理。1999年進入高雄市立小港醫院資訊室，2004年升任資訊室應用軟體組組長，2009年升任資訊室主任至今。

高雄市立小港醫院

● 公司名稱：高雄市立小港醫院
● 地址：高雄市小港區山明路 482 號
● 網址：www.kmhk.kmu.edu.tw
● 成立時間：1998年
● 主要業務：醫療服務
● 院長：劉景寬
● 員工數：約800人
● 營業額：約12億元

資訊部檔案

● 部門名稱：資訊室
● 資訊部門主管職稱：主任
● 直屬主管：行政副院長
● 資訊部門人數：18人，其中10人借調至高雄醫學大學附設中和紀念醫院
● 資訊部門分工：應用軟體組（已借調）、系統管理組
● IT預算：約1千萬至1千5百萬元

IT部門大事紀：

● 2009年：全院護理站導入行動醫療車、協助大同醫院建置醫療資訊系統、導入ISO 27001認證標準、改建主機房、建置新一代住院醫囑系統
● 2010年：導入醫學影像報告、出院病摘等電子病歷
● 2011年：完成高醫集團HIS系統整合專案，導入一般血液報告、門診用藥等電子病歷