快速有效才能彰顯 IT價值　固緯電子成功導入新系統的關鍵

選擇，是每個人在每天生活中必須做好幾次的事情，對資訊部門的主管也不例外，每每在導入新系統時，決定從哪個部門、哪個分公司開始，這都是在做選擇。要看準導入時機，並且選定正確策略，才能讓系統成功上線，進而產生成效。

如何看準導入時機不是一門容易的學問，也是許多IT主管的考驗。但是對於在同一家公司任職超過25年的固緯電子資訊管理部協理張滄海而言，因為待得夠久，所以，他能運用不同的方式來嘗試各種系統導入策略，過去這些導入挫折或失敗的經驗，讓他累積出一套有效導入系統的獨特策略。

張滄海認為，導入系統的選擇並不是急促上架，而是「來得早不如來得巧」，在對的時間導入對的系統，才能夠得到最好的成效。所謂對的時間，張滄海表示，就是要等到使用者有需求的時候才導入；而對的系統，是能夠解決現有問題的系統，至於最後一項要得到最好的成效，就是要讓公司高層管理人員感受到IT部門為公司創造的價值，並藉此來增加公司對IT部門的信任。

用一句話來形容張滄海的策略就是，系統導入要成功，就是要盡快讓老闆感受到系統有效益。這話說來簡單，但要做到，其中有不少細緻的策略。

從使用者的角度溝通系統需求

固緯電子是臺灣本土最早創立的電子測試儀器製造商，早從1975年就自製出各種精密的電子量測設備。舉凡手機、電腦等任何電子產品製造商要檢測儀器的電子訊號的運作情形，都需要像示波器這種可以將電波訊號視覺化的量測儀器。固緯電子就是研發出臺灣第一臺自製數位示波器的廠商。

為了改善生產效率，固緯電子在1997年時就開始導入MRP，當時MRP系統採用大型主機來執行，張滄海就因曾在榮總IT部門工作，擁有操作大型主機的經驗，加上熟悉COBOL語言，因此進入固緯任職，當時固緯還沒有正式的資訊部門。直到張滄海進入固緯1年後，固緯才正式成立資訊部門，張滄海也因此成為固緯資訊部門的第1人，他就一直待到現在，超過了25年。

張滄海進入固緯後，以MRP為基幹，開發各項分支系統來輔助各部門作業上的系統需求。而後到了2002年，固緯即將上市上櫃，因為公司營業規模越來越大，系統資料日益累積後，MRP系統開始出現效能不足的問題，再加上MRP 並非專注於財務處理的系統，許多財務報表仍需人工處理，不但每月結帳效率慢，從開始結帳至產出報表必須花上10天的時間，更需要仰賴大量財務人力，因此固緯決定導入ERP系統來改善結帳速度。

從潛在效益最大者出發

系統決定好了，但在導入時，卻遇到使用者的意見反彈。其他部門的使用者因為一時無法馬上接受新系統，因此提出懷疑及反對的聲音，當時張滄海親自向使用者說明來說服他們，並設法解決使用者當下的需求，像新系統還不足的功能先採取臨時性措施，例如提供原始資料讓使用者能用Excel製作報表，後續再逐漸完善ERP系統的報表功能。在這樣的過程中，張滄海了解到，必須去傾聽使用者的想法是什麼，並且要站在使用者的角度去思考，而不是一味地將新系統丟給使用者來逼迫他們使用。

過去這些ERP、MRP或其他資訊系統的導入經驗，讓張滄海掌握了與使用者溝通的方式，他也開始歸納出一個導入策略，就是要先找出潛在效益最大的切入點，先局部導入讓老闆或使用者感受到系統的效益而對系統有信心之後，再逐步擴大功能或普及全公司，這樣來導入系統才容易成功。固緯導入CRM就是採取了這樣的導入策略。

導入CRM前，固緯沒有建立一套明確的業務人員管理制度，只有固定每個月召開檢討會議，由主管盤查業績達成情況，但張滄海認為，這種檢討會議是一種落後指標，等到月底檢討無法提前解決問題，當時他也看到CRM系統在其他公司導入的效益，所以，他想要建議公司導入這一套能定期追蹤業務員工作的系統。

但是，固緯內部有許多資深的業務員，平均資歷十幾年，並且這十幾年來固緯大多讓業務員自我管理而沒有採上而下的管理，張滄海想要導入這樣的管理系統，難免會遇到業務員的反彈。

看到這一點的張滄海，他知道業務不可能自己提出這項需求，因為他們不會主動希望受到管制，因此他先向老闆提議，先在中國地區導入CRM。

張滄海打算先從中國地區導入，而不是地理位置近的臺灣總部，他解釋，中國的業務人力比臺灣多、業務幅員廣大且分散各地，每個月光是要召集全體業務人員開會，遠不如臺灣容易，所以他評估，業務主管對業務員的管理需求較大，先從這邊導入，效益比較明顯。這樣的想法果然獲得固緯高層的認可，授權張滄海開始導入CRM。

除了選擇適當的導入地區之外，張滄海還分階段來要求使用者的使用深度，他一開始沒有要求業務人員輸入到CRM系統中工作日誌內容的品質，而是希望先培養業務人員建立每天寫日誌的習慣，另外再搭配獎勵制度，鼓勵日誌寫得好的業務人員，讓業務人員一步一步地去習慣這套管理機制。

中國地區導入CRM之後，剛好又碰上了中國企業對電子量測儀器需求增加，讓業務人員更能追蹤和管理訂單和客戶，去年固緯在中國地區的業績成長了30％。所以，固緯今年初再以中國的導入成果來說服臺灣使用者，推行臺灣總部的CRM系統上線。

張滄海表示，因為中國的業務人員管理難度較高，主管對CRM這類管理工具的需求更迫切，如果從臺灣開始導入CRM，能展現出來的示範成效並不大，先在中國實施後再回臺灣推行，能更彰顯這套系統的價值。

這種從潛在效益最大的地方先導入系統的策略，張滄海也運用在固緯9月開始導入的文件流程電子化。一樣是為了解決中國地區幅員廣大的問題，當業務需要簽核一些程序較複雜的表單，如信用額度、應收帳款放行、低價放行等，都必須經過層層主管簽核的程序，業務才可能向客戶確定訂單。但是中國地區的主管常在不同省分間出差跑客戶，經常不在辦公室，如果使用紙本簽核，一份公文得等好幾天待主管回辦公室後才能完成簽核，因此，張滄海看到了使用者對文件電子化系統的需求。

與CRM不同，這次張滄海不是向最高主管提議，而先從處理簽核表單流程的助理開始說服，他先讓助理了解這項工具對簽核流程的幫助後，再向上說服其部門主管，等到獲得使用者部門的支持後，才向最高主管提議導入系統。張滄海說：「要考量不同的系統與不同的使用者心態，來採取不同的導入說服策略」，因為老闆不會去問資訊部門這個系統是什麼，而是會詢問使用者，系統是否對使用者有幫助，來判斷新系統的導入必要性。

在導入表單的選擇上，張滄海也不是一次將所有表單電子化，而是先選擇與業務息息相關的信用額度和低價放行等兩個表單先導入，張滄海表示，因為這兩張表單是業務要取得主管授權，才能接受客戶訂單的申請表單，與業務人員爭取業績高度相關，也因此，能夠獲得業務人員的配合而願意採用新系統來進行。找出使用者最頭痛又最關心的切入點，就能夠創造最大的成效，也就能用這個成效來證明IT系統對公司的價值。

文件電子化的需求，是來自張滄海平日與其他部門人員閒話工作家常時，從對方談話中所發現的需求。而前面提到的CRM則是張滄海看到其他企業實際導入的情況，回頭比較自家業務管理難題而發現的需求。

張滄海表示，發現使用者需求的方式很多，例如多和使用者聊天，或一些非正式的聚餐，使用者都會主動提到自己工作上所遇到的問題，就可以從中找到需求，又或者他自己平常到各處參加研討會，及看一些科技新聞，也能去思考公司是否有相關需求。

張滄海認為，資訊部內的每個IT人員都必須具備良好的溝通能力，不只主管，每一個IT人員不僅要有專業技術，更要能與使用者建立良好的溝通，如此才能親自發現使用者的需求及他們對系統的使用回饋。

IT不只要向下溝通來獲知使用者需求，張滄海說，IT也必須向上了解高層主管的規畫，才能知道資訊部門能為公司做什麼，因此，張滄海在幾年前主動向高層要求，希望參與公司內部的經營會議。他表示，如果資訊部門的主管不知道高層的決策方向，也不會知道該怎麼利用IT來幫助公司更上層樓。

IT成效要數據化，來建立公司對IT的信任

這些導入的選擇，以及需求發現的策略，都是為了突顯IT的績效。張滄海表示，資訊部門是一個花錢的單位，但其實其存在的價值就是能夠替公司創造利益，因此，當公司出錢導入新系統時，資訊部門不僅要能快速產出成效，並且一定要能夠將績效數據化，才能讓上層主管看到IT為公司產生的價值。

另外，張滄海也表示，資訊部門是服務單位，系統的使用者就是資訊部門的客戶， IT的價值在於提供系統工具，來替公司建立管理的制度，「IT就像觸媒」，高層也會思考有哪些工具可以來解決他們的問題，這時就需要IT提供解決方案，替公司解決困難。

張滄海拿固緯的公司理念「品質、誠信、創新」，來比喻IT部門：品質，資訊部門提供給使用者的系統，必須能夠真正解決使用者的問題；誠信，使用者需要什麼資訊部門就設法滿足他們，而後產出成效，就能建立IT在公司的誠信；創新，資訊部門的每個人都必須到外參加活動，多聽多吸收，隨時充滿新點子來做到IT管理創新。

固緯電子資訊管理處協理張滄海認為，CIO要考量不同的系統與使用者心態，來採取不同的導入說服策略，才能成功顯現IT價值。

CIO小檔案

張滄海 固緯電子資訊管理處協理

● 學歷：東吳大學電算系畢業
● 經歷：大學畢業後進入榮民總醫院的電腦中心當技術工程師，而後曾到三軍總醫院與金寶電子，最後在1997年進入固緯電子，並於隔年負責設立固緯電子資訊管理處，協助固緯電子導入MRP、ERP、CRM等大型管理系統，擔任固緯資訊部主管已超過25年

公司檔案

固緯電子

● 總部地址：新北市土城區中興路7-1號
● 成立時間：1975年
● 主要業務：儀器產品、通訊產品製造與銷售
● 員工數：350人
● 年營收：15億元
● 董事長：林錦章
● 總經理：張朝明

資訊部檔案

● 資訊部門主管職稱：協理
● 資訊部門主管姓名：張滄海
● 直屬主管：總經理
● 資訊部門人數：4人
● IT預算：700萬元

IT部門大事紀：

● 1988年：導入MAP 3000 MRP（臺灣廠）
● 1992年：導入MAP 3000 MRP（馬來西亞廠）
● 2002年：導入鼎新TIPTOP ERP系統（臺灣廠）
● 2003年：導入鼎新TIPTOP ERP系統（蘇州廠）
● 2006年：導入維修系統（RMA）
● 2009年：導入通用數碼CRM系統
● 2012年：MES系統導入中