遠銀後勤作業與IT單位整併奏效　10個月順利完成2大企業併購

2008年，金融業界普遍面臨金融海嘯衝擊之際，遠東商銀決定調整組織，進而從資源整合角度，重新檢視組織運作有效性，同時並朝客戶導向的組織發展，期望藉此達到規模經濟與提升生產力的目標。在這樣的前提下，遠東國際商銀的第一步，就是整併資訊處，將原本分散在各事業群的資訊人員，全部集中到資訊部門。2年之後，再進一步調整全行組織，把旗下4大事業群的作業，包括信用卡製卡以及撥款等作業面的工作，從既有組織中抽離，然後集中整併到資訊單位。

資訊處自此更名為作業及資訊服務中心（Operations and Technology），同時也開始承擔4大事業群的作業任務，包括個人金融事業群、消費金融及信用卡事業群、金融市場事業群、法人金融事業群的後勤作業，全部移轉到資訊單位。

遠東國際商業銀行總經理特助兼作業及資訊服務中心主管劉龍光表示，資訊單位與後勤作業中心整合的目標，就是希望能透過IT來提升作業面的生產力。

然而，作業要有效率，需要高度自動化，所以，後勤作業中心整併到資訊部門之後，遠東商銀也重新檢視4大事業群的每個工作項目與作業環節，一方面重新檢視既有的標準作業程序，另一方面也開始進行流程改造，建立更全面的自動化作業流程，盡量做到自動化、影像化、無紙化。

後勤作業與資訊單位整併後，隔年生產力提升10％

劉龍光表示，遠東商銀的後勤作業中心整併到資訊單位之後，隔年的生產力至少就提升了10％。為了有效提升作業面的生產力，首先必須制訂計算生產力的標準，也就是每個作業環節，從進件到完成的時間，遠東商銀都用碼錶詳實地記錄下來，然後再藉由不斷改善流程與自動化作業，提升相關作業生產力。

因應遠東商銀與慶豐銀行合併，專案團隊逼近80人規模

劉龍光認為，整合不僅創造了規模經濟的效益，同時也提升了後勤作業人力調度的彈性。過去，由於作業中心直接隸屬於事業單位，因此，跨事業群的人力調度並不容易，2008年，後勤作業集中化之後，不僅可以做到跨領域的人力調度，既有人力的工作技能，還可經由相互支援的機制，培養工作技能的多元性。例如：個金業務的撥款作業人員與法金業務的撥款作業人員，就可以相互支援並且成長。

除了組織整併之外，遠東商銀另一方面也開始大規模推動e化作業。其中，法金與消金的授信作業流程自動化與影像化，就大幅縮短了授信作業時間。劉龍光表示，在沒有影像化之前，相關人員必須遞送紙本資料，來因應每一個作業環節的需求，這樣的模式，不僅無法有效掌控每個作業環節的狀態，甚至也無法追蹤進度。

現在，從進件、徵審、撥款等作業，都能以影像資料結合自動化作業流程來完成作業。以房屋貸款的授信作業來說，從進件到撥款的時間，至少減少了一半。

這樣的轉變，讓遠東商銀達到雙贏效益。劉龍光表示，從客戶的角度來看，授信作業的效率大幅提升了。從管理的角度來看，則可追蹤到每一筆授信作業的進度，甚至可以進一步了解每個作業關卡所花費的時間，進而作為持續改善作業流程的依據。此外，也可以適當調度人力，避免人力閒置情況。

此外，遠東商銀還針對金融市場事業群，建置了交易全面自動化的作業機制，劉龍光表示，除非系統出現異常，才需要人工介入作業，否則所有的金融交易，從前臺作業人員輸入資料，到中臺的風險作業，再到後臺撥款，甚至於以SWIFT發送交易電文等作業，都能全面以自動化作業的方式完成。

購併後的整合工程，同時涵蓋系統面與後勤作業

後勤作業及資訊服務中心整併運作的模式，也讓遠東國際商銀近幾年接連購併的計畫，得以順利完成。劉龍光回想當初，接連購併之後的IT整併工程，至今依舊有緊湊到無法喘息的感受。過去3年，遠東國際商銀連續完成3個不同性質的收購案，其中有2件購併案，甚至是在10個月內完成，相關的IT整併作業，一個接著一個都必須同步完成。

2009年6月，遠東商業銀行宣布購併AIG友邦信用卡業務，11月正式完成15萬張信用卡的客戶資料移轉，同時並接手所有的信用卡作業；4個月後，又購併慶豐銀行旗下19家分行，整併範圍從個人金融到法人金融的業務都有，10個月內順利完成兩個性質不同的購併案。

劉龍光認為，「接連幾個購併案的IT與作業整併，之所以能夠順利完成，最大的關鍵在於，後勤作業與資訊服務整合運作的模式發揮了功效，也證明了遠東商業銀行所建立的工作模式，不僅已經成形而且確實能有效發揮戰力。」

因應業務整併需求，IT單位要做的工程，不只是相關系統的資料移轉，還要接手相關業務的後勤作業，比如AIG的發卡作業以及帳單作業等，遠東商業銀行都必須在短時間內全面接手。劉龍光表示，由於遠東商業銀行的資訊單位，同時整合資訊服務與後勤作業的功能，因此，對於各項業務的作業流程非常熟悉，才有辦法因應購併需求，在短時間內完成相關作業規畫、調整以及需求變更等。

此外，在整併的過程中，專案管理辦公室（PMO）也扮演著重要角色，PMO除了能有計畫且有系統地去追蹤整併作業之外，也同時負責檢視每個專案階段應該要完成的項目，是否都有如期交付。

劉龍光表示，遠東商業銀行有一套「矩陣式管理」機制，可以將原本各自獨立運作的事業群，在特殊專案執行階段時，從各個不同事業群的構面，找出適合參與該專案的人選，然後組成一個任務專案團隊，同時並由專案經理（PM）來負責。這種矩陣式管理變成了遠東商銀常態性的一種專案執行方式，而且在資訊單位之下，正式設立PMO組織，負責管理各種大型專案與PM管理。

在遠東商銀與慶豐銀行的合併專案中，專案團隊成員就高達80人左右，總共動用3位PMO的專案經理，這些PM一方面負責資料移轉的作業協調，另一方面也要負責掌控專案整體進度。

劉龍光表示，由於慶豐銀行的運作模式，是綜合式分行的做法，沒有採取作業中心制，與遠東商業銀行的運作模式有很大的不同。因此，整併過程中，從系統轉換到作業流程，遠東商銀必須重新規畫，需要溝通協調的單位也非常多，以資料轉換而言，就涉及遠東商業銀行內部的14個單位，另外，還有6個外部單位以及8家系統廠商。

為了整併，遠東商業銀行必須先把慶豐的分行作業，轉變成作業中心的方式運作，除了所有的作業流程都要重新規畫之外，其他包括收件資料的影像掃瞄、自動化作業流程以及分行人員的基本訓練，都必須在分行重新開幕的第一天，就完全轉換成遠東商業銀行的運作模式。

劉龍光表示，由於2家銀行的作業模式完全不同，因此，系統面的整併策略，是直接以遠東商業銀行的IT系統，替代慶豐銀行既有的系統。然而，這樣的轉變，對慶豐的分行人員來說，就像是面對一個完全陌生的系統，遠東商業銀行為了協助分行人員，解決系統操作的問題，決定在每間分行派駐1～2位同仁來從旁協助，這樣的模式一直持續了2個多月才撤離。

相較於AIG友邦信用卡業務整併案，劉龍光表示，AIG友邦信用卡相對單純許多，由於慶豐銀行的收購案，同時涉及消費與信用卡事業群、法人金融事業群等多個單位，因此，遠東商業銀行必須在極短的時間內，把所有相關事業群組織起來，其中PMO的重要性無庸置疑。更重要的是，作業與資訊服務中心的運作模式發揮了功效，才能讓團隊成員在日常作業中，就有機會熟悉每個作業流程，進而在短時間內完成所有整併作業的規畫與調整。

IT創新元素要與企業營運結合

銀行業是科技因子含量非常高的一個行業，幾乎所有的服務都必須依賴資訊科技，遠東商業銀行為了協助企業提升競爭力，在IT部門的管理上，也希望能夠塑造具有持續創新以及自我學習成長的環境，讓IT人員能夠有所發揮。其中，特別是把IT的創新元素引進企業，進而改善業務績效，一直是遠東商業銀行資訊團隊努力的目標。

遠東國際商業銀行總經理特助兼作業及資訊服務中心主管劉龍光表示，IT人員在各自專業領域，往往具有非常專精的知識與經驗，為了讓IT人員能夠有所發揮，對於某些資訊系統專案，有時只會提出一個理念給IT同仁，然後就會放手交由同仁去發揮。

舉例來說，目前遠東商業銀行正在進行的資料倉儲專案，就是交由IT同仁自己去開發資料分析模型。從企業營運的角度來看，這種法應用在資料倉儲這類重要資訊系統中，是有一定風險的。但是，劉龍光表示，在交付任務之前，會依據IT同仁過去的表現來判斷，此外，在專案執行階段，也會搭配適當的管理機制，來檢視專案的階段性目標，是否如期且如質的完成進度。

劉龍光表示，IT產業的變化非常快，不論是管理者或團隊同仁都需要不斷進修，關注全球發展趨勢，才能隨時做好裝備，把IT的創新元素，轉變成企業的競爭力。IT部門的管理者，必須把資訊單位當成一間公司來經營，才能創造好的環境，讓好的人才，有效率的運作，然後透過不斷創新來提升競爭力。

劉龍光認為，後勤作業與資訊服務中心整合運作的目標，就是希望能透過IT來提升作業面的生產力，增加人力調度彈性。

CIO小檔案

劉龍光 遠東國際商業銀行總經理特助兼作業及資訊服務中心主管

● 學歷：美國紐約大學資訊管理碩士
● 經歷：職業生涯中，曾從資訊管理範疇跨越到顧問領域，在KPMG顧問公司擔任亞太區經理，短暫但精彩的一站，豐富了不同管理思維。曾任美國信孚銀行經理、美國紐約銀行經理、南山人壽副總經理。目前是遠東商銀總經理特助，負責帶領作業及資訊服務中心。

公司檔案

遠東國際商業銀行

● 成立時間：民國81年1月11日
● 股票代號：2845
● 董事長：侯金英
● 總經理：洪信德
● 營收：資本總額：450億元，實收資本額：200.7億元
● 員工總數：2,386人
● 分行總數：54間分行
● 地址：臺北市敦化南路2段207號27樓（總公司）
● 網址：www.feib.com.tw

資訊部檔案

● 資訊部門名稱：作業及資訊服務處
● 資訊部門主管：劉龍光
● 資訊部門主管職稱：總經理特別助理
● 直屬主管職稱：總經理
● 資訊部門人數：137人
● 資訊部門分工：資訊管理部、系統開發部、營運管理部、專案管理部

IT部門大事紀：

● 2009年：完成AIG信用卡併購案相關IT整併、FE Direct網路銀行、消金授信流程自動化影像化、消金催收系統
● 2010年：完成慶豐銀行併購案相關IT整併、法金帳戶管理及流程自動化、多功能ATM系統
● 2010年：完成資料倉儲系統、信用卡進件評分系統（Credit Scoring Analytics）、行動銀行（Mobile Banking）、企業電子收款服務、遠智證券併購相關IT整併
● 2012年：客服管理系統（CTI）、消貸進件評分系統（Credit Scoring Analytics）、外匯保證金網路交易、Asset and Liability系統、基金集購系統