用IT精準預測 強化品牌

今年，正是生活工場自有品牌創立20周年，一切都將邁向不同以往的未來，一個新的世代，生活工場董事長林來順說：「下一個10年的目標，是把生活工場的品牌推向國際舞台發展，將品牌價值極大化、國際化。」回首過去，生活工場披荊斬棘，經歷轉型之痛，又在顛峰階段，陷入營運困境，曾經在半年內迅速關閉將近40家直營門市，起承轉合的決策判斷，完全依賴IT系統匯集營運資訊。

幾年前，金融海嘯襲捲全球，生活工場直營門市的現金流量瞬間驟減3成，原本合作往來的銀行為了自保而抽銀根，借貸款項到期後不續借，使得生活工場陷入前所未有的困境，林來順回憶當初歷歷在目，「那是一個非常痛苦的記憶」，門市業績忽然短少3成，平均每個月減少5千萬元營收，3個月就是1億5千萬元，過程快速至極，生活工場只有斷尾求生，急速關閉業績不好的門市。

這個決策讓生活工場在急速擴張後，得到了一個喘息機會，重新調整經營體質與發展步伐，進而在更好的基礎上持續發展、永恆經營。生活工場為了實現長遠的發展藍圖，大刀闊斧展開多方面調整，除了新品上市周期打破傳統遊戲規則，從一年兩次轉變成每周都有新品上架；資訊系統面，也決定導入協同預測平臺CPFR（Collaborative、Planning、Forecasting、Replenishment），加速協同、規畫、預測、補貨等作業流程，在此同時，還重新啟動會員機制，串聯前端POS系統與後端會員系統，提升會員品牌忠誠度。

導入CPFR協同預測規畫平臺，避免商品供需失衡

對生活工場而言，最困難的就是精準預測，不論開發任何商品，都有兩項重要的預測指標必須嚴謹把關，其中，除了商品風格必須符合發展方向之外，數量估計是否精準，都將會直接影響獲利。

因為商品上都會印有生活工場的品牌商標，因此，相關元件物料必須買斷，如果商品數量決策的精準度不佳，可能會因為供過於求，導致折價損失，而若供不應求，也很難追加，更遑論立刻到貨，尤其生活工場的上游來自全球各國，紡織品來自印度，玻璃來自土耳其、西班牙，傢俱來自泰國與印尼，這樣的國際採購流程，至少需要提前3個月才能完成。

由於生活工場不僅自有通路，還同時經營自有品牌，林來順認為，從商品開發到倉儲物流都必須達到最佳化管理，才有機會脫穎而出。

零售服務最怕的就是缺貨，20年前K-Mart在市場上叱吒風雲，市場占有率是Wal-Mart的十倍。後來，Wal-Mart不僅迎頭趕上，而且還成為全球最大零售商，林來順認為，其中，最大的關鍵就是善用資訊系統的能力，以缺補貨的做法為例，Wal-Mart率先結合RFID的應用，讓補貨率達到96％，缺貨率只有4％，相較之下，K-Mart的缺貨率高達84％，最終結局卻面臨倒閉，令人不勝唏噓。

為了精準預測商品數量，生活工場導入CPFR，來串聯100多家上游供應商、80家直營門市以及倉儲物流，相關人員可以透過CPFR平臺，隨時掌握門市銷售情況。林來順說：「在CPFR平臺上看到的數據與實際銷售情況，僅有1分鐘落差，所以，能及時驅動補貨等相關作業流程。」

從供應商的角度來看，就可以透過CPFR平臺，查詢出貨給生活工場的品項，在各門市每天每分鐘的銷售數據，以及在倉儲物流中心的庫存數量，進而驅動採購與補貨等流程，避免供需失衡情況。

生活工場導入CPFR後，今年明顯感受到效果。林來順表示，2012年臺灣整體的零售百貨業績衰退了將近100億元，然而，生活工場卻能夠逆勢成長7%，其中兩大主要關鍵，在於商品數量預測精準與品牌忠誠度經營的成功。

目前生活工場大約有5千個品項，其中有3千項是常態性商品，另外2千項則會隨著節氣變化與設計潮流滾動更替。這麼龐大的商品需求量，生活工場並沒有直接做產品研發，而是專注商品開發，把焦點放在整體視覺所創造的美學經營，從顏色、包裝等視覺面向，重整出生活工場特有的產品基調。這是生活工場維繫品牌精神與會員忠誠度的關鍵。

20年來，生活工場一直都在，曾經一起打拼的瓶瓶罐罐、溫古知新都已相繼消失，顯示自有品牌經營這條路不好走。林來順表示，一般通路的行銷著重消費行為前半段，生活工場因為注重品牌經營，所以，特別注重消費行為後段的經營，也就是創造美好消費經驗，並且提升品牌忠誠度。

用POS與CRM充分掌握消費者喜好與需求

生活工場為了提升品牌忠誠度，2年前，重新啟動新的會員制度，收集完整的會員資訊，並且長期與會員互動，2年半來，已經累積70多萬有效會員，其中，又以女性所占比重最高，達到9成，而且每月新增的會員數平均達10萬，以此推估，生活工場的會員數，將在未來2~3年內突破100萬。

林來順得意地說﹕「這些會員不僅有持續性的消費，而且全部都必須繳交會員費才能成為會員。」當然，生活工場也非常注重會員行銷，每年投入的行銷預算，甚至高達上千萬元，目前會員所帶來的營收貢獻，已經占整體營收60%，不久後，預計將能達到80%。

這個改變將會帶來新的轉折，決定生活工場的經營走向，這個數據代表的是，不論生活工場推出任何商品，都有8成比例會被會員買單，生活工場將能主導消費趨勢。林來順說：「當一個品牌得到認同後，就能主導消費趨勢」，以設計大師香奈兒為例，有誰敢去質疑他的設計，又有誰會去質疑迪奧的香氛呢？

在服務業，有個通用定律─顧客永遠是對的，但是否真的應該如此，林來順有不一樣的想法。他認為，顧客不可能永遠是對的，但顧客永遠有抱怨的權利。

對生活工場來說，會員才是真正的顧客，顧客的忠誠度，反映出對生活工場的品牌認同，因此，生活工場必須想辦法找出顧客喜好，甚至需要比客戶更了解客戶。

生活工場有個泡麵理論，林來順強調，當一位消費者來到門市，如果他指定要泡麵，就不要把魚翅端出去，一切必須恰到好處，符合消費者需求，然後，再比消費者所預期的好一點點，但也不需要高出預期太多，否則就會墊高營運成本，過程中，是否能夠適當拿捏，在於是否充分掌握消費者喜好與需求，生活工場為了順利落實這個泡麵理論，特別將客戶關係管理系統與POS系統整合，讓所有門市隨時取得會員的最新消費動態，結帳時，店員就可以立刻查詢消費紀錄，然後適當推薦會員相關商品。

直營門市的經營成效，完全依賴IT整合分析

生活工場發展至今，直營門市已達80家，相較於鼎盛時期的135家，雖然有一段落差，不過，林來順認為，「這是最適當的營運規模，現有80家直營門市，不僅每一家都賺錢，而且都是持續經營了10年以上的門市。」

在所有直營門市中，最賺錢的卻是位於花東地區占地只有75坪的門市。林來順認為，門市經營的成效判斷，必須要看相對數字，而非絕對數字，也就是店租等成本與現金收入的相對關係，如何找出數據之間的關係，就要靠資訊系統去做整合分析。他說：「生活工場的決策，非常仰賴IT，如果少了資訊系統，生活工場的營運可能就要停擺。」

對於生活工場來說，資訊系統就像是貫穿營運體系的神經網絡，牽一髮動全身，營運總部的每一個決策，牽動80多家直營門市、5千個商品項目以及物流車隊的派送計畫。林來順說：「未來，生活工場能否順利駐足國際，IT將是一個重要的關鍵。」

CEO小檔案

生活工場董事長　林來順

文化大學機械工程系畢業後，因為兄長車禍喪生，被迫提早繼承家業，一年後，決定結束家傳陶磁窯廠經營，轉進零售業發展，並且在1990年創立育冠企業，1993年轉型發展自有品牌，1994年第一家生活工場直營門市誕生，目前是生活工場董事長。閒暇時，喜歡寫書法、爬山、閱讀。

公司小檔案

公司名稱：生活工場

產業類別：零售業

公司地址：新北市汐止區新台五路一段112號17樓A棟

成立時間：1990年創立育冠企業，1993年轉型發展自有品牌─生活工場

員工人數：563人

資本額：4億元