揚明光學總經理徐誌鴻認為企業管理的兩難在於,專注需要紀律,可是太多紀律會變成死板,如何讓員工專注細節又要保持開放想法是CEO的挑戰。

在北京高鐵控制室裡有一面全世界最大的電視牆,由132個80吋大螢幕組合而成,能夠鉅細靡遺地呈現出全長1,328公里京滬高鐵沿線24個車站的即時資訊。控制這套電視牆所有影像組合和投影畫面的心臟,就是揚明光學開發的光學引擎零組件。

除了北京高鐵,歐巴馬白宮新聞簡報室的電視牆、中正機場第二航廈出境大廳電視牆、臺灣海巡署監控全臺海岸線動態的控制室螢幕,決定投影畫質的關鍵零件都來自臺灣新竹科學園區這家成立才12年的年輕公司。

不只在全球大型光學引擎市場占有一席之地,揚明也率先開發出全球第一臺採用DLP微型投影機,將大型光學引擎技術運用在不到5公分大小的投影光機零件上,還能嵌入手機,讓手機能投影出大尺寸的畫面。光學技術的領先,更讓揚明製作的手機光學鏡頭,早在智慧手機熱賣前,就獲得挑剔品質的日系公司如夏普、富士通或韓國三星公司採用。

揚明光學總經理徐誌鴻表示,揚明的核心是技術力,即使剛創立時,一年就虧損了8千萬元,但他仍堅持要專注於技術,而且要做到最好,因為「不管產品市場的規模大小,只要技術能做到第一名,企業就能存活。」

就像揚明有一款頗受好評的超短焦投影設備,不到30、40公分的距離就可以投影出100吋以上的畫面,裡面最重要的任意曲面反射鏡,加工精細度要達到0.5µ的標準,相當於頭髮厚度的百分之一,而用來加工的模具表面粗糙度標準更達到7個奈米,相當於頭髮厚度的萬分之一。

這樣的加工製作要求程度甚至比蘋果還要嚴苛。「真正的精密加工其實和半導體等級沒什麼差別!」徐誌鴻認真的說。

效法京都型企業策略,挑戰全球市占第一
徐誌鴻常以京都型企業自許,他想效法許多日本京都以關鍵零組件聞名全球的企業,如硬碟主軸馬達全球市占七成的日本電產、陶瓷過濾器供貨全球80%市場的村田製造所一樣,依賴關鍵技術成為特定領域中全球第一的供應商,而不是成為全球知名的品牌商。

2004年,全球背投影電視市場需求起飛,創立後就開始投入研發的揚明,在背投影電視的關鍵零組件市場中,在2004年搶下了全球20~30%的市占,許多知名電視品牌商,都採用揚明的光學引擎。揚明光是前一年2004年的年營收達到52億元,獲利3億元,等於賺了一個資本額。揚明也的確朝徐誌鴻的京都型企業願景邁進了一大步。

徐誌鴻想靠技術力讓揚明光學成為關鍵零件的主導者,甚至,由揚明決定終端產品的發展藍圖,而不是品牌商,當下由品牌商利用揚明的零組件改善現有產品後,揚明更要協助品牌商建立新一代的產品。「就像英特爾模式,掌握了關鍵的處理器產品,從而能主導PC市場的演變。」這是徐誌鴻想靠技術力實現的經營策略。

因此,背投影電視產品才剛開始成功,但徐誌鴻反而憂心忡忡。他認為,背投影電視終究會被取代,儘管他無法知道何時會消失,但他擔心,過於倚賴這個產品,一旦市場衰退,揚明的技術優勢也會失去競爭力。

所以,2005年初,徐誌鴻在公司內部舉辦多次工作坊,開始和研發部門腦力激盪,尋找新的產品機會。

徐誌鴻思考影像呈現產品的本質,他認為,一類是顯示畫面內嵌的螢幕,另一類是畫面投射到外部螢幕的投影設備。

徐誌鴻認為,受限於硬體,傳統螢幕或電視的螢幕尺寸終究有侷限,而且攜帶不便。反倒投影式技術才能擺脫設備的侷限。

他又發現,當時許多需要顯示內容的裝置,例如手機,就是受到了硬體大小限制而無法擴大螢幕尺寸,他心想,如果手機也能改用投影技術,將畫面投射到外部螢幕,就可以同時創造出全新的市場。

不過,2005年開始開發微型投影機時,連揚明研發人員都不相信這個產品能夠實作成功,徐誌鴻不斷鼓勵團隊一定能成功,研發部門因為信賴主管,在2年後,真的突破困難製作出來第一款微型投影機的雛形產品。

徐誌鴻表示,當主管引領著員工,航向過去他們自己都不相信可以到達的地方,員工就會建立不怕萬難的自信心,覺得一切都可以成為可能。

雖然誰也無法預測未來,但揚明光學發現了一個可參考的規則,那就是跟著美國軍方的步調前進,徐誌鴻表示,美國軍方30年前發展的技術,今日都會變成商業應用主流,例如網際網路技術、手機應用、智慧眼鏡等。而他所需要做的事情就是,安排研發人力持續關注新技術和掌握新技術,等到時機點來臨的時候就可以進入市場執行。

徐誌鴻表示,因為技術力需要時間,越看不到的技術越難被抄襲或模仿。「技術競爭是一場持久戰,永遠不嫌晚,今天不投入,明天更扼腕。」所以,他才願意在前一代產品剛成功就急著卡位下一代技術。就像蘋果剛發表了第一代iPod時,Jobs也展開第二代產品的研發。就像背投影電視一直到了2012年才消失,而手機投影機也是近兩年才開始商品化,但早在2005年,徐誌鴻就投入人力研發。

擁有技術力的關鍵是注重細節
徐誌鴻認為,擁有技術力的關鍵是注重細節。越是要挑戰極限的課題,關鍵是要如何注意到細節。

例如,在光學鏡片製作過程中,有一個階段,只要加工機具的溫度變化超過0.5˚C,多一度或少一度都會影響鏡片的品質出錯。他說:「細節在每一個產品、每一段製程、每一種應用中,不同應用方式又會產生不同的結果,這些『眉角』說穿了不值錢,但得費心才能找到,這些眉角就是關鍵。」

為了培養員工具備追求精細的態度,他告訴員工,任何挑戰正是我的機會,「只要員工養成凡事追求做到最好的態度,這樣人人都會追求精細。」他說。

不過,技術持久戰的考驗是專注力,而他認為企業的兩難在於,專注需要紀律,可是太多紀律會變成死板,如何讓員工專注細節又要保持開放想法是CEO的挑戰。

他認為:「下等的CEO只看到3年發展,中等CEO則是關注遙遠的未來,但出色的CEO要能取得平衡。」

徐誌鴻維持員工專注力的秘訣是讓員工持續有好奇心。他採取像打選戰一樣來實現。選戰分為宣傳戰和組織戰,宣傳戰只要鎖定客群,就可以做全面性的溝通,而組織戰是一對一,在選戰時是最容易算選票的方式,方法就是建立樁腳。

他在企業內部先建立種子,每天提供大量的想法給種子成員思考,讓種子人員與他激盪這些想法的可行性,如此,這些種子人員在帶領團隊時,也會將這樣的運作風氣感染給其他員工。他認為,這樣的方式不能停,必須不斷的持續下去,一代傳一代。

鼓吹創業精神,舉辦創新日
他也在內部鼓吹員工要具備不斷創業的精神,徐誌鴻表示,創業精神就是「不可能的事就是機會,只要創造價值,就可以產生不存在的市場。」

甚至從2013年起,徐誌鴻開始舉辦「創新日」,揚明光學的員工每年在創新日時,可以發表與企業無關的產品。

那天所有人都可以不用工作,只需要專注於發表自己的想法、技術論文,或對市場的看法等也可以展示自己的任何成果。

不同部門的員工也可以組成小組合作發表,例如曾有員工提出如何製作冰淇淋,一起和同事討論要怎麼做和怎麼賣。透過這樣的方式,甚至還發想出一些未來可能的產品構想。不過,蒐集產品點子不是徐誌鴻的目的,而是讓員工保持創造力才是他的企圖。

徐誌鴻表示,21世紀的創新大多數都是組合式創新,而非原生創新,也就是元素都在,只需要組合起來,就像雪球效應一樣可以從少數員工影響多數員工。

「一群聰明的人聚在一起,怎麼可能不做驚天動地的事情?為什麼要去做很快看到成果但明天就會消失的事情!」他熱情的說。文⊙王宏仁、戴廷芳



CEO小檔案-徐誌鴻  揚明光學總經理
畢業於臺灣大學法律研究所,1997年在理律律師事務所擔任律師,2001年加入揚明光學創業團隊,2007年揚明光學上市同時也升任總經理,帶領揚明光學開發創新光機電整合產品及其關鍵零組件。

公司小檔案
●    公司名稱:揚明光學
●    網址:www.youngoptics.com
●    成立時間:2002年
●    員工人數:820人
●    資本額:12億元


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