從臺灣微軟看全球微軟IT策略 集中式管理確保全球服務標準化

今年1月，Windows 8.1還未上市之前，臺灣微軟300名員工日常辦公所用的電腦就已搶先升級到新版，而且為了避免新版不穩或操作不熟的問題影響辦公，臺灣微軟IT部門兩名內部負責內部技術支援的Help Desk人員也繃緊神經，做足了準備。

不只有臺灣，微軟全球各地超過18萬名員工也都是在微軟產品釋出RTM版本後，就會強制試用新版，充當先發部隊進行地毯式的踩雷，這是微軟實行已久的政策，自己的狗食自己吃（Dogfooding）。

不少民眾遇到微軟產品不穩時，有時會抱怨微軟是否自己沒有使用，殊不知微軟就像Google或Yahoo一樣，會在企業內部全面採用自家還未上市的軟體。

這個提前採用的政策是微軟的全球政策，微軟在全球113個國家的500多個辦公室的員工都得照辦，因為微軟IT部門採集中式管理，大至如吃狗食這個全球IT策略，小至區域分公司辦公室裡的IT設備配置，都需符合微軟總部全球IT的標準化要求。為了支撐全球IT管理的需求，微軟全球IT部門的人數占了全體員工人數的5％，超過了9千人。

為了因地制宜，微軟仍在各地分公司設置IT部門，臺灣微軟資訊管理部資訊管理資深經理胡士亮就是這樣的角色，對臺北、臺中以及高雄三個辦公室的所有IT事務負責，但是胡士亮的直屬上司並非是臺灣分公司的總經理，而是大中華區的資訊總監。

不過，多年以前，即使微軟已經成為了全球超大規模的跨國公司，IT也曾採取分散式管理的作法。胡士亮表示，2003年以前，微軟為了滿足各分公司不同的需求差異，來制定因地制宜的策略，微軟的IT部門採用分散式架構，由各分公司自行管理IT部門，例如IT預算規畫、專案執行等都掌握在各分公司主管手上，IT作業流程和設備規格也各地分公司自行決定，而沒有一套標準化的作法。

但是，隨著微軟全球事務交流頻繁，隨著業務擴張，再加上IT產品的使用越來越複雜，微軟為了確保員工到世界各地出差時，都能享受相同品質的IT服務，於是進行了IT部門組織改革。

因此，在2003年後，微軟在總部設立了全球IT部門，集中管理所有IT事務，藉由全球IT統一執行專案，以確保人員到各分公司出差時，都像在自己辦公室，有一樣的資訊服務，甚至是相同的無線網路設定。

微軟全球IT為了滿足各分公司的IT大小需求，更設置了8個子部門負責不同的任務，分別是商業規畫與監管、全球用戶與據點管理、應用程式與資料管理、網路基礎架構管理、身分識別與遠端存取管理、客戶關係管理、服務部署與維運管理、策略服務管理。

胡士亮表示，就像很多企業將IT公司委外給外部SI廠商一樣，微軟全球IT部門的角色就像SI公司要服務微軟內部各分公司的需求，「相較於外包（Out-Sourcing），我們就像一種內包（In-Sourcing）的作法。」他說。

例如臺灣微軟分工在今年三月更換了臺灣到日本的網路專線，就由全球IT成立了負責導入的專案，執行團隊來自各個國家，印度員工負責採購網路設備，專案經理來自香港，支援工程師由新加坡派遣。胡士亮則是團隊中的臺灣專案代表，從中協調事務並反映臺灣使用者的意見。這個跨國合作的例子不是特例，而是微軟IT集中化與全球化的最佳寫照。

在地CIO與全球IT共事要取得平衡

雖然說胡士亮的工作，就是要保持全球IT與地方執行的彈性，但以實際層面來說，他的角色被夾在全球IT與第一線使用者中間，想當然爾，全球的規畫與各區域需求多少有衝突的地方。胡士亮開玩笑的說，從2013年底上任至今半年以來，好像已經過了一整年，用英文吵架的功力大增。

例如，最近為了擴充臺灣分公司網路頻寬的提案，胡士亮就向全球IT火力全開。臺灣微軟原本設置了兩條聯外網路線路，一條是連接總公司的專線，預算由總公司負責，而另一條則是直接連上網際網路Internet的線路，預算則由臺灣微軟分公司負責。

由於目前微軟全亞洲的伺服器皆集中新加坡的機房，臺灣也不例外，臺灣分公司員工得透過網路連線到新加坡來使用內部應用系統，導致臺灣微軟兩條聯外網路高峰時段流量幾乎滿載，胡士亮評估，增加網路頻寬勢在必行，因此他提案將原本那條連接Internet的線路增設為兩條，並將頻寬擴充為原先的三倍，包括一條可靠度高的專線，專供重要的公務VPN服務使用來確保辦公品質，另外再設置一條FTTP線路，供辦公室日常上網使用。

微軟全球IT部門為了這個提案，連同微軟全球服務經理召開了跨國協調會議，因為依據微軟總部制定的網路建置標準，以臺灣分公司的規模只能設置一條網際網路的線路，因此否決了胡士亮的提案。

微軟全球服務經理對胡士亮解釋說，他的提案並非是唯一的解決方法，還是有符合網路建置標準的其他選擇，若是因此而更改了微軟全球IT標準設計後，將會提高微軟全球網路的維護成本，而且是目前無法預估的成本影響。臺灣微軟已有兩條聯外網路可相互備援，來滿足可靠性的需求，不需要再多增加一條專線。 

經過幾番討論後，胡士亮接受了這項決議，他重新與網路服務供應商談判，用一樣的價格，拿到更多的網路頻寬。胡士亮說，以全球規畫的角度看在地需求，確實會有不同考量，而這樣反覆的協調過程和意見交流，最後得到折衝的解決辦法，就是各地區與全球IT部門合作的方式，衝突的發生是因為大家都想把事情做好，為此他還跟全球服務經理成為好筆友。

最近他正在處理另一個與全球IT策略衝突的麻煩事，是設法讓臺灣微軟員工使用平板電腦Surface Pro的問題。由於微軟是上市公司，為了迴避上市公司購買自家產品的嫌疑，所以微軟預設不提供Surface Pro給員工，但是有些臺灣微軟員工希望用自家產品展示，因而提出採購需求，胡士亮四處詢問其他分公司的經驗，才發現在現行政策下，只要透過特定的繁複申請程序，仍然可以採購Surface Pro。

胡士亮說，要拒絕使用者提出的需求其實很容易，但IT部門不能怕麻煩，否則就違背了IT部門存在的目的。

微軟IT部門不只要做IT還要幫助公司銷售

除了種種全球統一的IT管理政策之外，微軟對各地IT主管也有一套獨特的績效考核機制。例如在胡士亮的職務績效考核表上，有一項使用者滿意度指標NSet。

微軟分公司IT部門每年要接受2次內部使用者單位的滿意度調查。總部會透過系統隨機抽樣發問卷詢問100位分公司的員工。

就像一般問卷會分依滿意程度分成五個選項，從非常滿意到非常不滿意各種程度供抽測員工作答，但是，微軟計算NSet指標時，只採計填答非常滿意的人數，扣除填答非常不滿意的人數，再加上參考基數100來做為NSet指標值，部分滿意或不滿意者都不納入考量。例如抽樣調查300人，非常滿意者有150人，非常不滿意者有70人，選擇中間滿意度者有80人，NSet分數就是100+150-70=180分。胡士亮解釋，微軟希望能實際反映出真正對資訊部門滿意和不滿意者的態度，因此只採計選擇極端答案的人數。

另外，微軟總部還將IT部門支援銷售的結果，列入分公司IT主管的年度績效，例如案例展示和聰明工作（Work Smart）。案例展示是IT主管作為業務單位案例經驗對外公開發表的次數。而聰明工作（Work Smart）則是要協助改善員工的工作效率，包括開設的訓練課程次數，教育訓練的人數，以及因為教育訓練而幫助員工工作節省的時間都是胡士亮的績效指標。

創新，勇於承擔風險

在胡士亮的績效考核表中，還有一項特別的要求，稱為「大賭注」（big bet）， IT主管每年期初要先自行設定幾項高風險也可能有大效益的IT計畫作為今年的大賭注，胡士亮解釋，微軟總部希望鼓勵IT主管大膽地將新想法轉為實際計畫，一個大賭注計畫可以是一年期也可以是多年期計畫。

大中華區IT主管要求胡士亮每年要提出三個大賭注，今年胡士亮提出的其中一項大賭注計畫，是打造一套能即時呈現微軟各項IT服務狀態的電子看板。

他希望，坐在辦公室裡只要抬頭就可以監看微軟各種服務的狀態。他已經自行動手開發了一些可以監控辦公室對外網路壅塞程度的程式，未來還計畫增加更多IT指標，甚至將這套作法推廣到全球微軟。

接下微軟IT主管後，胡士亮經常要和各國資訊主管召開全球視訊會議，因為西半球人數較多，所以，經常得在深夜開會，幾乎是全天候的工作時間，但他一點都不在意。胡士亮說，IT工作需要熱忱，不只為了滿足績效考核的要求，最重要的還是想把事情做好的內在動力。

仍然不足夠：ERP加TOC的企業電腦化新境界
臺灣微軟資訊管理部資訊管理資深經理胡士亮推薦的書是一本小說，作者以一家販售ERP系統的公司為主角，詳述既定規則是如何束縛資訊科技帶來的威力，而企業又該如何解套。

胡士亮說，企業再導入ERP系統時，都認為此舉必會為公司帶來優勢，但隨著資訊系統越來越龐大複雜，導致開發與維護的成本大增，甚至造成企業無法及時回應市場的變化且減緩創新的速度。

藉由高德拉特提出的限制理論（Theory of Constraints），可以明白如何正確地進行企業電腦化專案。胡士亮表示，資訊從業人員除了要懂資訊技術外，更要了解企業營運的知識。

臺灣微軟資訊管理部資訊管理資深經理胡士亮說，IT人不能怕麻煩，以幫助公司為出發點，找到內在動機的積極性，做該做的事。

CIO小檔案

胡士亮  臺灣微軟資訊管理部 資訊管理資深經理
學歷：中央大學資訊管理學系
經歷：進入微軟工作前有7年工作經驗，曾在台達電子擔任軟體工程師，而後受父親鼓勵，開始擔任講師，2002年進入臺灣微軟，職務橫跨客戶服務到平臺架構技術經理，經過10年時間經驗累積，2013年接任臺灣微軟資訊管理部資訊管理資深經理。

臺灣微軟

●地址：臺北市松仁路7號8F
●成立時間：1989年
●主要業務：電腦軟體、裝置與服務
●總經理：蔡恩全
●員工人數：700人

●資訊部門主管職稱：臺灣微軟資訊管理部資訊管理資深經理
●資訊部門主管姓名：胡士亮
●直屬主管：大中華區資訊總監 鄭光杰
●資訊部門人數：5人

IT部門大事紀：
●2011年：取消用戶桌上電話分機，全面採用 Lync
●2012年：內部應用程式開始轉移到 Windows Azure
●2013年：導入Yammer成為內部Enterprise Social平臺
●2014年：內部網路從對日本的專線轉換到CMPLS網路
●2014年：所有內部Sharepoint網站和Exchange信箱全面轉移到Office 365公有雲