懂得在地化才能進軍全球

臺灣擁有兩岸三地第一家電子書城，在網路上購物，24小時內就可以送達。根據臺灣公開資料觀測站的數據，每年臺灣的電子商務市場有幾百億元的商機。

這麼多個第一，卻在這幾年，隨著淘寶網等各種電子商務市場的進駐，臺灣優勢，逐漸被蠶食鯨吞。

淘寶網2012年7月在臺成立營運據點，並宣布目前臺灣已有超過50萬人註冊。

臺灣電子商務雖然有自己特有的優勢，但當競爭對手出現時，除了持續關注臺灣市場，將服務做精、做深之外，擴充市場規模也是企業突破困境的可行之道。
但長年觀察兩岸市場的易遊網總經理黃冠叡認為，臺灣多數電子商務企業在擴展營運的過程時，都面臨了很大的困境，這樣的困境來自於不了解世界市場。

前進大陸，必須要先了解兩邊市場的差異

黃冠叡曾任職於燦星旅遊、中國港中旅集團的芒果網，2013年加入易遊網。長年往返於兩岸，讓他對於大陸與臺灣市場的規模與樣態，有很深的體悟。甚至從前幾年開始，他不再只是往返於兩岸，而是親赴對岸工作，體驗對岸市場的差異，他說：「這和只是坐在臺北辦公室，看報表、看數字、看大陸市場，有很大的不同。」

就是因為有這種親自赴任的決心，才讓他真正感受到兩邊文化的差別。他形容，對岸人民渴望富有的意念，非常強烈，「就好像在一艘即將沉沒的船上，抓到一塊浮木的感覺」。而拼經濟，就是大陸人共同的浮木。這種拼死也要活下去的精神，碰上13億超龐大人口時，創造了可觀的收益，抓到一點商機，聞到一點錢的味道，就要力爭上游。

黃冠叡認為，很多在臺灣失敗的新興電子商務企業，在大陸成功，不一定是因為他在臺灣的經營模式錯了，而是他們善用了大陸消費端需求的放大效果。

一項產品推出，如果在市場上有必要性，就會有人買單。而大陸13億的消費者買單的人夠多，相較於臺灣2千3百萬人，讓一家企業營運成功的機會就更大，這就是黃冠叡口中的消費者放大效果。

如果能善用大陸龐大的消費市場，臺灣電子商務進軍大陸，其實還有很大的市場。況且，「大陸的電子商務市場現在其實還處於混沌階段」，黃冠叡認為，這樣的混沌，並不是因為市場機制尚未完善。他認為，電子商務背後的金流、物流，甚至是IT架構，大陸現在的發展其實早已比臺灣完善許多。

而他所指的混沌，來自於消費者。

相較於臺灣，大陸電子商務的起步比較晚，對岸的消費族群，有許多都還未體驗過網上購物。臺灣的電子商務則約莫從2000年就開始發展，至今已10多年。在臺灣，消費者早已體驗過電子商務的經營模式。就因為這樣，當新式的電子商務模式，進入大陸13億人口市場時，彷彿遇見一塊全新的大餅，充滿著新商機。而現今大陸的幾家大型電子商務廠商，就正積極的搶奪這塊大餅。

在大陸挑戰電子商務，更要有放長線釣大魚的眼界

黃冠叡表示，在大陸做電子商務，不能忽視的正是「規模」兩個字。因為當一個電子商務平臺所擁有的使用者人數越多時，連結的用戶範圍也越廣，大家都上同一個電子商務平臺，創造的人氣，正是營運利潤的來源。

為了爭取一定的規模，黃冠叡認為，在大陸做電子商務市場，一定要敢做大，營運的停損點必須要拉的更長，放長線才能釣大魚。他引述大陸京東商城創辦人劉強東所說的：「開一間公司賠錢很可恥，但在不該賺錢的時候想賺錢，是愚蠢」。說明在電子商務的領域上，即使營收目標還沒達成，在市場上的市佔率也還沒到位，甚至在企業的江湖地位還沒有達到時，「衡量企業的標準絕對不能只有利潤」，黃冠叡堅決的說。

他認為，如果只短淺的希望能立即有營收，就會制約了企業成長的力道。必須要等到企業有一定的營運規模，即使熬了好幾年，但只要能持續累積使用者，後續的長尾效益，就足以支承過去的虧損。這是大陸電子商務領域，大者恆大的特性。

而什麼時候才是真正規模足以收益的程度呢？黃冠叡解釋，成功的基礎來自於使用者對平臺的認同，當使用者累積到一定的規模，認同度做大到足以和產品供應商有集體議價能力時，就是豐收的時候。

而在這之前，大陸的電子商務的業者都試圖把這個領域的盤子拿穩，搶大餅，累積用戶數，達到使用者的支持後，就可以開始定業界的遊戲規則。

圍繞使用者為產品設計核心，才能降低市場取代性

雖然放長線才能釣大魚，但在釣魚的過程中，也別忘了要給使用者好的魚餌。黃冠叡舉智慧型手機的發展過程，來說明如何創造吸引使用者需求的魚餌。

他認為，企業如果有能力創造出世界上絕無僅有的產品，或開發出全新市場，例如當年蘋果推出第一代iPhone時，創造了社會對於智慧型手機的普世定義，因此也替蘋果創下當年市占第一的成績。

但當市場逐漸成熟，甚至，Android等同類型產品也逐漸問世，智慧型手機的替代性已經出現時，市面上不再只有單一選擇可以滿足消費者需求，各家產品就會開始角逐現有的市場。

企業除了不斷創造出全新的產品之外，更要懂得降低產品的可替代性，才能讓營運永續。而其中的關鍵，就在於企業必須要回歸推出以使用者為導向的產品。

以旅遊產品來看，黃冠叡認為，旅遊產品涉及食衣住行育樂等各種元素，如以使用者需求為產品設計的核心，當使用者一有變動時，產品就跟著轉變。黃冠叡形容，當使用者需要這項產品時，你就給他這樣產品，但當使用者不要這項產品時，你就趕快拿走。

圍繞著使用者的需求為核心，將各種需求的元素拉近產品設計裡。因為電子商務面對的是第一線消費者，這種B2C的營運模式，必須要先知道顧客的樣貌，才能成功抓緊消費者的心。

了解世界，把自己變成當地人

尤其當企業要擴展營運市場時，更要清楚了解消費者需求。因為「你如果要走入世界，你當然要懂世界。你如果不懂世界，只憑著一腔熱血，那當然不會成功」，當企業擴大營運，進入大陸市場時，如果只是單純的複製臺灣成功經驗，那就不一定會成功。因為臺灣許多成功的作法，放到大陸市場就不一定適用。例如，在臺灣熱賣的自由行，大陸消費族群反而不買單。起因就來自於兩岸三地的人文風情，還是有很大的不同。北方賣的棉襖，在南方就不應該出現。南方人不需要的加濕器，卻是北方人家家戶戶必備單品。這些細微的市場差異，讓臺灣企業在進軍大陸，甚至全球時，都不能輕忽。

「要做世界的市場，就要先把自己變成當地人」，因此從事跨國企業，更要懂得培養自己產品的多國性，產品要能隨著各地因地制宜。這是黃冠叡多年以來觀察跨國市場的心法，也是他領軍易遊網，以使用者為核心，讓營運可以持續永續的策略。

「你如果要走入世界，你當然要懂世界。你如果不懂世界，只憑著一腔熱血，那當然不會成功。」

CEO小檔案－ 易遊網總經理　黃冠叡

擁有成功大學管理碩士、政治大學國際貿易學士學位，曾擔任燦星旅遊執行副總經理、中國港中旅集團芒果網副總裁，從1995年開始往返與兩岸，曾負責東南亞地區，包括日本、臺灣、中國等地區旅遊市場，2013年加入易遊網，擔任總經理至今。

公司小檔案

公司名稱：易遊網
網址：www.eztravel.com.tw
成立時間：2000年
員工人數：約520人
資本額：2億3,000萬元