為了統一蒐集內部使用者的抱怨，多數企業資訊部門只是設立了Help Desk網頁或信箱來解答員工問題，但是門諾醫院的作法很不一樣。門諾不只效法服務業成立了IT專屬的電話客服中心，由專人一一解答員工任何電腦問題，甚至不惜調派開發團隊熟諳內部系統的資深人員，專責改任客服親上火線接電話。
即使擔心會影響開發戰力，門諾醫院資訊部主任管寶忠也堅持要這樣做，為的就是，他希望真正從使用者口中找出關鍵瓶頸，來建立標準作業程序徹底根治問題。
管寶忠描述著自己的工作型態比較像是個管家，像是基督教聖經中所講的「我們都是神的管家。」管寶忠認為，人之間的真誠很重要，並非把合作夥伴當作工具來達到一些目的，也不是獨自完成任務，而是團隊中的每個人互相協助，一起完成門諾醫院的IT建置。
成立資訊專屬電話客服中心快速排除緊急問題
管寶忠一邊領著我們往辦公室前進，一邊述說著門諾醫院資訊部最特別的就是資訊專屬的電話客服中心。
他說，安全是醫院不容妥協的生存基礎，為滿足醫療服務與健保等內外部需求，資訊部門的服務範圍、數量與複雜度更是逐年增加。如何衡量服務的質量，以適當的人力成本，提供質量並重的服務已成為門諾醫院資訊部門努力的目標。
管寶忠也發現，資訊部門普遍的現況是供不應求，需求電話一來，就必須要隨傳隨到或立即解決，會議無論規模大小都可能變成一個軟體專案，而已經安排好的年度計畫總是與期待有落差，且時常有意外的臨時專案插入計畫，在人力安排上總是出現短缺的狀況。
門諾醫院實際經驗是一位程式設計師在1小時內甚至會接到10通電話，而在這1小時內光是接電話就沒有多餘的時間投入系統開發，造成使用者抱怨問題沒有得到即時的解決。
管寶忠表示，醫院中掌握資源的重要單位包含財務部門、人力部門和資訊部門，可是鮮少人看待資訊部門的開發資源如同金錢或人力。
過去使用者對資訊部門的要求總是期望有求必應，甚至還有些使用者認為自己的事情比較重要，因而要求插隊處理，這些行為都會打亂資訊部原定的年度計畫，且會造成更多使用者的不滿與抱怨。
也因此，自2011年開始，門諾醫院資訊部突破過去組織架構與服務的供給模式，成立了資訊服務專屬的電話客服中心（Call Center）。
管寶忠分配資深人員至電話客服中心，起初很多人都誤解此舉為浪費開發人力，但是實際上將資深人員分配到前線接電話發現，其實占據開發人員最多時間的事情都是在接聽電話。
舉例來說，醫生在開藥後卻無法開單，電話客服中心的員工就會提醒使用者，在使用者的系統操作作業流程上少了某些動作，導致無法開單。
而使用者的作業流程並沒有ISO標準流程，也幾乎沒有文件的記錄，透過資深人員的經驗可以快速排除一些使用者端在作業流程上的錯誤與問題。
在電話客服中心剛上線時，因為要接聽來自四面八方的電話，有些問題也無法在5分鐘內完成，使用者就會開始抱怨，所以在電話客服中心剛上線的第一年，客服人員不只要接聽電話、記錄案件需求，還要接受使用者的抱怨。
電話客服中心的員工在經過一段時間的訓練後，也已經熟稔各項業務流程，集中來自電話客服的使用者需求，作為門諾醫院資訊部對外唯一的服務窗口。提供的服務包含利用遠端畫面同步、在5分鐘內解決用戶的問題、即時回覆與處理流程疑問、系統教學等。
電話客服中心的目標是協助醫院內使用者在最短時間內，恢復正常流程與作業，並且完整記錄每一次案件的維護內容，作為後續改善的基礎資料，以提升資訊服務品質與降低系統失效的機率，也藉由資訊部建立許多的院內其他部門作業ISO標準化流程，收斂問題以避免重複發生。
而有鑑於一般客服人員的壓力繁重，所以門諾醫院資訊部電話客服中心由3位員工負責，每周輪替接聽電話，也曾經有人向管寶忠提議，減少電話客服中心的人力，將這些人力投入程式開發，但是管寶忠卻認為，若是沒有最佳化作業流程，也沒有人來協助支撐作業流程的順暢，還減少客服人力投入到程式開發上，這樣的作法並不會比較好。
電話客服中心的員工可以協助前端使用者解決橫向流程所發生的問題，或是協助使用者快速排除在橫向流程上的問題，也避免病人等候時間過長，以及減少程式設計師工作被打斷的時間。
管寶忠表示，電話客服中心每月平均接聽933通電話，可以在電話客服中心就排除問題的完修率為718通（77％），而5分鐘內的完修率為574通（80％）。
而在IT組織變革後，院內曾有些人疑慮將開發人員轉調客服中心會降低生產力，不過在實施後確實有顯著的改善，「年度軟體需求專案完成率在成立電話客服中心前為80％，成立後提升至99％，甚至達到100％。」管寶忠滿意地說。
目標導向的專案篩選機制
門諾醫院資訊部從2010年起，為了避免過度開案，開始推動醫護領域資訊窗口制度和開案機制。以前很多醫院的資訊部門都是單打獨鬥，但如果在醫療、護理、行政等各領域單位建立資訊窗口，就可以協助資訊部門彙整各單位的年度需求。
另外，開案機制的主要精神就是以目標管理的方式來決定開案與否，門諾醫院各單位的案件會依照ABC等類別來排序，A類別事件是公部門的緊急規定，B類別事件則是病人安全，C類別事件為資訊發展委員會會依據醫院的營運策略，例如建立護理之家等需求。門諾醫院資訊部採用這種目標管理的方式，將資源用在刀口上。
開案機制的建立也降低了過去使用者發生需求插隊的狀況，若是有使用者還是希望自己的需求優先處理，就會舉辦專案變更控制程序調整會議，提案者必須說明需求案件是否符合優先順序，以及必須要優先處理的原因。
而此會議的與會者除了各單位的最高主管外，還有年度計畫中在該需求案件排序之後的使用者都會參與會議。
也就是說，提案者不只要說服自己部門的主管，同時也要說服其他人，所以並不是提案者的口條比較好，就會影響其他人的想法。
但是管寶忠強調，這樣的方式並不是建立門檻來抵制使用者的需求變更，而是如果不採用這種方式，難以提升使用者對資訊部的滿意度，因為每個人都會認為自己的需求資訊部門就是得要即時解決，否則就會抱怨資訊部門的處理速度。
管寶忠說，每個人難免都會比較本位，認為自己的事情是最重要的，以一個機構的發展來看，機構都會有經營策略上的需要，而資訊策略就必須要跟進，若沒有跟進經營策略的需求，可能就會造成經營策略無法執行的結果，也因此建立了資訊需求篩選開案的機制。
整合橫向流程是行動化的前置作業
目前門諾醫院正在執行流程整合計畫，以服務為導向來設計系統，包含檢驗、檢查、開單、報告、掛號等醫院的服務流程。
而流程整合計畫的目的就是希望資訊的開發成果能夠累積，將每個流程步驟物件化，做為一個共用的元件。
舉例來說，網路掛號、電話掛號、手機掛號、診間掛號等各有一支程式，這些程式間彼此獨立，門諾醫院要將這些掛號的模組編寫在同一個程式，當病人無論用何種掛號方式，系統都可以呼叫同一支程式。
又例如，網路掛號使用HTML網頁程式設計，診間掛號採用PowerBuilder程式設計，兩個系統各自維護，且在程式異動上不容易達到一致，要修改掛號系統就得要在各種掛號系統的程式異動。
管寶忠表示，流程整合有2個很重要的目的，一是橫向的流程整合，也就是將每一個流程和步驟包含門診住院、開藥、掛號、檢驗、檢查等都模組化，如此，可以降低系統維護的人力，而且當資訊部面臨新業務時才有多餘的人力可以投入。二是流程整合還有益於行動化，在邁入行動化開發前，要先準備好各個商用模組，無論是採用App或Web的形式開發系統，系統實際上需要呼叫的元件和商業邏輯都是經過整理的，而非各自獨立的系統，如此可以增加程式異動的一致性。
此外，管寶忠也表示，自己的工作大多是在做策略調準。而策略調準就是要建立系統的目標。
例如門診叫號系統的目標是不讓病人候診超過30分鐘，而要達到目標的方式就是建立作業流程的規則，並且給予病人建議來看診的時間。
「否則建立了門診叫號系統，但醫護人員叫號和給號的行為卻沒有改變，那麼叫號系統也只是將病人紙本號碼牌電子化。而資訊系統如果在根本的服務設計就出錯，就無法發揮應有的效果。」管寶忠說。
「另外，主管要將感官打開，了解員工想做的事情，在員工有熱情和動力時，配合員工完成任務。」管寶忠說。即使員工不經意地與管寶忠聊天，他也會細膩觀察，並了解員工真正的想法。管寶忠也強調，多了解人之間互動的行為，才能設計出好的服務，然後別人才會跟自己用一樣的熱情來工作。
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門諾醫院資訊部主任管寶忠說：「主管要將感官打開，了解員工想做的事情，在員工有熱情和動力時，配合員工完成任務。」
CIO小檔案
管寶忠
門諾醫院資訊部主任
學經歷：畢業於慈濟技術學院醫務管理系，曾在臺灣BBS元老站臺之一的白日夢情報交流網擔任系統工程師與站長5年，1998年進入門諾醫院擔任系統工程師、系統管理課課長，於2010年接任資訊部主任至今，以病人為中心作為流程整合目標，且力求資訊策略與業務策略的調準。
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公司檔案
門諾醫院
● 地址：花蓮縣民權路44號
● 網址：www.mch.gov.tw
● 成立時間：1948年
● 主要業務：醫療傳道
● 員工數：約1,000人
● 院長：吳鏘亮
資訊部門檔案
● 資訊部門主管職稱：資訊部主任
● 資訊部門主管姓名：管寶忠
● 直屬主管：副院長
● 資訊部門人數：19人
IT部門大事紀：
● 2010年：建置病房區無線網路、試行醫生查房與行動護理車、骨幹網路擴充為高容 錯架構、通過ISO27001資安認證
● 2011年：成立IT HelpDesk、建立資訊系統開發成案機制
● 2012年：護理記錄電子化全面上線、引進診間叫號系統、參與專案小組持續改善候診時間
● 2013年：汰換PACS、全數高價值資產系統皆達成高容錯架構、引進資料庫稽核系統與協助建立稽核機制、資訊服務帳號整合
● 2014年：啟動流程整合計畫、逐步整併商業邏輯、啟動門診不調病歷計畫、無線網路升級至802.11n、接軌BYOD與客戶服務、建置虛擬主機提升服務水準
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