企管大師談IT管理 曹承礎×柯承恩
國內兩位重量級的企業管理大師，針對CIO在企業中該扮演的角色，以及IT部門在企業中應有的定位，提出精闢的見解與看法。CIO應將滿腹技術轉化為商務語言，才能打破溝通藩籬。
曹承礎：CIO要成為CEO的商務夥伴
CIO要定位為CEO的商務夥伴，了解商務，說CEO的語言，共同提升公司營運。好的CIO同時也必須具備三種能力：了解Business的能力，領導團隊的技術能力，最後也是最重要的是溝通能力。
柯承恩：CIO要比決策者更了解決策行為
CIO的價值在於提供更多的資訊，協助決策者在企業營運上做出決定。因此，一位優秀的CIO應該比決策者更了解決策行為。
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CIO邁向卓越的3大關鍵
要成為一個好的CIO，不可或缺的關鍵有三：充分了解商業業務流程、良好的溝通能力以及懂得利用資訊科技彰顯自己的價值。
關鍵原力1：商業力
懂商業，IT才能扣緊營運
CIO只有了解企業的商業流程與管理相關知識，才能以此為基礎提供更好的解決方案，並且與其他人建立良好的溝通。
關鍵原力2：溝通力
懂溝通，推動IT才順暢
溝通是資訊主管普遍面臨的難題，而做到良好的溝通，不但可以讓資訊部門得到認同，更可以降低未來IT建置的阻力。
關鍵原力3：行銷力
懂行銷，才能加成IT價值
CIO必須充分掌握資訊，並且進一步精煉資訊，提供使用者更多的資訊，才能讓自己在企業發揮更大的價值。
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CXO看CIO－CIO要學會從商業角度看待IT
不論CIO的頂頭上司是誰，CXO對於CIO的要求與期待，越來越清楚：CIO必須能夠即時提供與營運相關的數據或系統導入。未來CIO必做的功課就是擺脫技術本位，學習從企業營運的角度，做IT系統的評估與導入。
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聯邦快遞CEO 朱興榮 CIO需考慮能否對企業的客戶帶來利益 任何技術的應用能否對企業的客戶帶來利益，這才是企業決策者最關心的，在提出IT的建議時，應該要多看管理面上可能會發生的問題，以及成本與效益對比下，划不划算。 |
惠普科技顧問暨系統整合全球服務處總經理 劉乃文
CIO更應該要進入決策中心
CIO與CEO不同的地方，就在於CEO要承擔的業務壓力，CIO不用承擔，若CIO願意承擔這樣的責任，那IT就更能貼近企業業務的方向。
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天仁茶葉總經理 林宗仁 CEO應鼓勵CIO成為IT技術的整合者 CIO只要願意融入產業、公司，開拓視野，避免技術本位主義，CIO有機會更上一層樓，擔任其他經營管理階層主管。 |
安諾拓科技總經理 楊智凱
CEO讓CIO主動邀功
優秀的CIO要能提供經營階層所需各式資訊，而CEO要讓CIO發揮最大價值，讓他能主動邀功。
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艾訊電腦營運副總經理 陳亞平 CIO要同時掌握物流與資訊流 「好的人才將帶動企業營運的發展，」陳亞平認為，一個好的CIO除了要具有領導力，懂得看細節外，更必須具備良好的溝通能力。 |
上奇科技財務長 許超鈞
借重IT數據分析，有利企業進行組織調整
CIO要了解企業運作流程，完整囊括運籌、金流、物流等面向，對於產業核心有基本的瞭解，能夠主動提供CXO所有營運管理所需要的資訊。
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CIO的下一步該何去何從？
每位CIO都應該立足IT、胸懷企業營運，放眼CXO，放寬自己的眼界、心胸，將有助於找到下一個CIO職涯的轉捩點。
文化大學推廣部執行長 呂新科>>從資訊長到執行長
勇於走出舒適區，挑戰自我
CIO在組織內特有的系統觀和流程觀，若能夠加上務實、肯學習的人格特質，從資訊長到執行長不是夢。
崇越科技資訊長 黎遠駿>>從執行長到資訊長
重視人脈存摺，把握向上提升的機會
CIO若要往上升任CEO時，CIO最缺乏的，就是產業核心知識和上下游的人際關係，因此，學會累積不一樣產業和職位的人脈存摺，將成為擔任企業端CIO的最佳養分。
聯合信用卡中心總稽核 邱挽強>>從資訊長到總稽核
熟稔IT細節，變身系統把關者
近年來，資安稽核成為企業內部稽核與外部稽核的重點，熟知企業內各項系統盲點與缺失的CIO，有很好的利基點擔任企業內的總稽核一職。
連展科技總管理處處長 張瑞益>>從資訊長到營運長
藉助中國經驗，拓展管理範疇
張瑞益認為，不同產業歷練與職能的轉換，有利於發揮管理潛能，讓他從資訊長轉任營運長時，能夠得心應手。
中興保全CIO兼天河電訊董事長 廖啟泰>>從資訊長到董事長
跳脫技術框架，看重數字管理
不一樣的工作內容和角色執掌，對廖啟泰而言，CEO的用人都是「綜合管理人才」，不論其專長背景有何不同，瞭解公司營運核心與產業知識，落實管理準則，是CIO也是CEO要做的功課。
聚陽實業運籌管理處副總經理兼發言人 王泰昌>>從資訊長到運籌副總
善用國際淬煉機會，挑戰不同職位
擁有IT背景的CIO，若要轉任運籌相關的職務，可以透過運用IT系統，設法切入運籌管理的領域。
東森得易購策略長兼行動商務事業部營運長許世杰>>從資訊長到營運長
投身有前景產業，醞釀企業管理動能
許世杰不只把IT當成單純的工具看待，而是將IT視為商業服務的提供者；善於運用豐富的學經歷背景，讓許世杰能創造IT與自我對企業營運的價值。
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你，下一位CIO
多數CIO建議，若IT人要持續在資訊領域發展，邏輯思考的訓練與產業知識的提升是不可或缺的，另外，也可透過進修企業管理學位，拓展人脈和強化管理能力。
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育冠企業資訊部副理 張誠祥 從工讀生到CIO，用心是不二法門 張誠祥雖沒有刻意經營和規畫未來的方向，但面對每一個工作時，他總是用心和抱持勇於創新的態度，因此當機會來臨時，也總是不會忘記他。 |
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晶華酒店電腦室經理 陳天毅 凡事投入，必有收穫 他總是樂在每個工作中，並喜歡與人互動，當樂趣產生後，自己會更願意投入，因此可產生正向循環，而不斷樂在工作中，這些特質都成為他踏上CIO之路的基礎。 |
CIO邁向卓越的3大關鍵
在電影星際大戰的情節裡面，當尤達大師訓練絕地武士的時候，總是讓絕地武士們由控制「原力」開始。絕地武士如果有了原力，就能感應到即將發生的危險或是獲取未來的資訊。
其實在一個企業中，CEO（執行長）對於CIO（資訊長）的期望，就很類似電影裡原力的概念，CEO總是期望CIO能夠透過他掌握資訊科技的原力，協助決策者在做決定前，就先掌握未來可能發生的危險以及資訊。那麼，CIO到底該擁有哪些「原力」？才能協助決策者看見未來的危險，趨吉避凶呢？
這也是我們這一期報導中，試圖整理出的方向。而向不同的學者專家以及各個產業的CIO與CEO討教之後，我們發現，如果CIO要成為一個能在企業裡發揮最大貢獻的絕地武士，不可或缺的關鍵有三：商業力、溝通力以及行銷力。
其實CIO們也對自己的角色有所期待，這從iThome 2007年CIO大調查的結果就可以看出一點端倪：65.6％的CIO都認為，與業務緊密結合是非常重要的；72.9％的CIO則希望自己能夠影響企業營運。這意味著CIO早就不僅只是將自己定位在專精的技術人員，而是試圖透過對業務的更深入了解，提供企業的決策者更多的支援，進而改變企業的作業流程，使之更有效率。那麼，最大的問題就是，該怎麼做？
了解商業流程是一位優秀CIO的基礎
對於CIO來說，想要做好自己的工作，學習企業內商業流程以及管理相關的知識，其實已經是不可或缺的需求。臺灣大學會計系教授柯承恩就表示，如果CIO希望自己的角色不是單純的僅是企業內部的技術支援人員，那麼最重要的就是必須將自己的知識觸角向外延伸，多學習除了IT以外的商業和管理相關知識。
的確，CIO唯有擁有商業流程與管理相關的知識，才能在使用者提出一個需求時，給他兩個、甚至三個更好的解決方案。這個例子在和勤精機資訊部協理呂宏義身上可以很明顯的看出來。呂宏義在幾年前突然有機會調到生產部門擔任主管，之後才深深體認到CIO對於業務流程了解的重要性。「以前沒有辦法了解老闆最急迫的需求是什麼，」呂宏義說，「對於核心的業務了解越來越深之後，才發現有的時候可能一套軟體就能改變整個企業的競爭力。」
對於呂宏義來說，有了在生產部門打滾的經驗之後，當他重新回到資訊部門主管的位置，他懂得模具的設計是該公司最核心的業務，也知道什麼時候企業需要什麼樣的系統，需要他提供什麼樣的資訊。只是一次經驗的改變，呂宏義帶給企業的貢獻，就和過去截然不同，而且，也沒有過去和老闆難以溝通的問題，簡單來說，他開始會說老闆聽得懂的話了。而這些改變的基礎，其實就在於他對於業務流程的更深了解。
中部汽車管理部資訊室室長梁孫齊，同樣也是一個顯著的例子。他表示，當該公司的IT部門獨立出去成為一個面對外部客戶的利潤中心時，學習財務、業務、人事等的相關管理事務，讓他對於IT部門在企業內該扮演的角色又有更深的了解。「雖然很累，但是這些知識對我扮演一個資訊部門主管的角色時，有著很大的幫助。」梁孫齊說。
此外，CIO要能夠發揮自己的最大價值，對於企業管理相關的理解也是不可或缺的。根據iThome 2007年CIO大調查的結果，也可以發現許多CIO也在努力充實這方面相關的知識，33％的CIO已完成進修企管課程，10％正在攻讀，另外仍有27％的CIO計畫將要進修相關課程。華晶科技資訊部經理王俊仁就指出，學習企管相關課程之後，才讓自己去想一些過去從來沒有想過的問題，思考自己的工作該如何更貼近決策者的需求。
而這些學習，其實都是CIO在與其他部門主管溝通，以及對決策者溝通時的基本功力，最終要達到的目標，就是能夠說出決策者聽得懂的話。
CIO要說其他人聽得懂的話
有了商業和管理相關的知識之後，這也僅是基礎，CIO還必須將自己想到的解決方案，轉化為其他人能夠聽得懂的建議，爭取企業內決策階層的支持。事實上，許多CIO都常抱怨老闆聽不懂自己的需求，不夠了解IT。其中最重要的問題根源，就在於這一層溝通語言的轉換，幾乎所有管理背景的學者，都認為這是臺灣的CIO，最需要克服的問題。中央大學資訊管理系所專任教授范錚強就表示，臺灣多數CIO都是電腦科學相關科系畢業，經常追求的是系統的效能，從系統改善或效能提高的角度來和CEO溝通，但CEO無法直接了解效能對企業的價值，因此就無法了解CIO所要表達的重點。「森林裡面的人，是看不見森林。業務的人看不到IT的機會，反而CIO要告訴業務的人，問題在哪裡，機會在哪裡。」范錚強說。柯承恩也有類似看法，他指出，CIO要永遠記得，和CIO溝通的對象，可沒有像CIO這麼專精於IT，但是這些對象，卻往往是需要做決定的人。「一個懂得技術的人員，其實很重要的責任就是要以其他人聽得懂的話解釋給他們聽。」柯承恩說。
那麼，到底要怎麼才能夠做到「說老闆聽得懂的話」？曾在臺灣水泥當過CIO的HP顧問暨系統整合全球服務處總經理劉乃文就指出，CIO應該要把自己當作企業內各個事業單位的顧問，試圖以淺顯易懂的方式，讓每個尋求IT服務的使用者都能夠了解IT能夠帶來的效益，以及能怎麼協助使用者。「CIO在和使用者或決策者溝通的時候，不應該只是聽取需求而已，」劉乃文說，「還應該把為什麼要做的來龍去脈說清楚，最好是有實際案例佐證，只有讓使用者了解，系統才容易成功，也才有價值。」
天仁茶業總經理林仁宗也強調CIO溝通能力的重要性，他表示技術人員常常只會看到技術上的限制，但是決策者想聽的往往是可能的機會，這也是為什麼雙方之間常有溝通的鴻溝出現的原因。「CIO最重要的還是要融入企業，唯有這樣才能說出CEO聽得懂的話。」林仁宗說。元富證券副總經理林東和，也有相同的看法，他認為CIO應該把IT的技術能夠做到什麼，詳盡的介紹給決策者，並且為他分析相關的優劣。以他自己向上呈報的報告為例，內容不但有SWOT分析，還詳細的將每個IT系統能夠帶來的效益與支援的業務，列出關聯的表格。
一位成功的CIO，除了必須擁有技術以外的商業相關知識之外，溝通也是十分重要的能力，因為CIO就像企業裡其他專業主管一樣，是CEO尋求企業決策時的重要諮詢對象，當無法有效溝通時，自然會讓企業失去很多可能的資訊參考。「其實企業的專業者都應該體認這一點，不能只限在自己的專業的象牙塔裡，否則將會難以與企業內其他成員溝通。」林仁宗說。
利用資訊優勢，突顯自己的價值
當CIO能夠使用決策者的語言與之溝通時，再來最重要的，即是如何利用自己對於企業內業務的了解，以及IT科技可以提供的優勢，創造自己在企業內的價值。對此，曹承礎就表示，當CIO理解CEO的語言，他就能利用自己手上掌握的每一個部門的資訊，幫助CEO了解IT怎麼樣達到營運目標，甚至用IT提升營運目標。這個時候，如果CIO能夠了解企業營運目標，了解各部門業務，了解整體優先順序，就能協助CEO解決企業許多難題。
林東和也贊同這樣的看法，他表示，一位優秀的CIO應該要能夠針對企業內不同的資訊加工，將其從最基本的資料層次，提升為更高的可供決策者參考的層次。「IT最大的優勢就是掌握了一個企業的資訊流，」林東和說，「CIO應該要善用這樣的優勢，篩選資訊，提供決策者更多可供參考的相關材料。」
此外，CIO也應該透過不同的方式，讓企業的其他人員了解IT能夠帶來的可能性。以王俊仁為例，他在華晶科技內，就定期以使用者滿意度調查、需求反應時間、錯誤修正時間等評估指標，評估IT部門的績效，並且也以這些數據讓使用者了解到，IT部門提供服務的進步。文⊙劉哲銘關鍵原力1：商業力－懂商業，IT才能扣緊營運
如果要畫優秀CIO必備能力的金字塔示意圖，毫無疑問的，了解商業流程一定會是在金字塔最底端的基礎能力。當資訊部門主管想要擺脫傳統僅僅是企業內部技術支援人員的角色時，了解商業流程會是其邁向這一步的最重要基礎之一。
了解，然後才能做得比使用者要求更多
關於這一點，臺灣大學會計系教授柯承恩指出，身為一位CIO，必須去觀察企業商業流程的運作狀況，理想的狀況下，如果能夠在決策者需要2種資料時，就能適時提供5～6種資料，這樣才能在企業面臨問題時，適時的提供各種資訊協助決策者解決企業面臨的問題。也就是說，唯有了解企業各個商業流程的CIO，才能在企業面臨問題的時候，提供連決策者都還未想到的資訊，正確的協助決策者做出現況的判斷。
事實上，這也是許多企業CIO所面臨的問題，大傳企業資訊管理部資深經理林錫鏗就表示，很多時候使用者不見得能夠表達真正的需求，這時CIO就必須先看看使用者部門到底都在為什麼問題而困擾，再考慮透過IT技術有沒有任何可以支援的部分。相信很多企業都遇過這樣的問題，當與使用者端溝通完畢後，做出的系統卻不完全符合使用者的需求，很多事後才想到的功能，使得CIO必須帶領IT團隊不停更動，以貼近這些需求。而要克服類似難題，其實很重要的一點，即CIO對於商業流程的了解。
對此，中央大學資訊管理系所專任教授范錚強說的一段話很能闡述CIO了解商業流程後所能帶來的價值。「CIO需要了解業務，但不需了解細節，而是要掌握業務的全貌，」范錚強說：「對從事業務的人而言，不容易跨越技術門檻掌握IT價值，只有了解IT與業務，才能夠結合創造出新的價值。」舉例來說，當使用者告訴你這個系統需要5個步驟，如果CIO對於企業的商業運作流程不夠了解，可能就會直接依照使用的需求去設計系統，卻沒發現可能整個流程在電子化之後，能夠有所壓縮，可能只需要3個步驟就能完成。
這也就是說，要成為優秀的CIO，只有透過對於企業商業流程的充分了解，才有可能在企業的使用者提出需求之前，提供給他更多更好的資訊或是系統。柯承恩對於CIO在企業內定位的看法就很能突顯這一層意義，柯承恩說：「當CIO提供的資訊或協助，永遠沒有超過決策者告訴你的，那你永遠注定是被動的角色。」他更進一步指出，CIO一定要將每次設計新的系統或是與不同部門人員溝通時的經驗，視作學習的機會，透過多問、多研究，深入的了解企業的商業運作流程。否則CIO的價值就會僅存在於技術的價值上，而技術的價值，是很容易隨著時間被淘汰的。
這不僅僅是在面對內部使用者時十分重要，在面對高層決策者時，CIO對於企業商業流程的了解，也是在拉近彼此溝通距離，十分重要的一環。范錚強就以自己兩周前在美國的經驗為例：「那時在美國開會，遇到Wal-Mart、可口可樂以及HP的CEO，3位CEO講的都是IT怎麼幫助公司，但是反觀臺灣的CIO卻很難談CEO關心的業務面。」這也正是CIO在和CEO溝通時所面臨的問題，由於雙方對於商業業務流程的了解程度不同，也就使得溝通有了無法彌補的差距。
放下技術，才有空間學營運
這無法彌補的差距其實也是與兩種職務不同的背景有關。臺灣的CIO多為技術背景出身，根據iThome 2007年CIO大調查結果，7成CIO具有資訊相關系所的學位，更有8成CIO前一個工作也是IT相關工作。能夠成為資訊部門最高主管，對技術掌握正是重要因素之一。技術知識和經驗足以讓CIO帶領資訊部門，評估資訊部門技術應用上的決定。但參與決策會議，必須使用CEO能夠了解的商務語言，與其他部門主管溝通，也需能了解業務需求與IT需求之間的轉換，CIO過去所學的滿腹技術語言，反而不是溝通上最需要的知識。
臺灣大學管理學院副院長曹承礎認為：「CIO對技術要了解，但不是全部，再來要了解Business，了解管理階層與營運階層，了解可以怎麼樣幫助CEO更上一層樓。」相較於CEO只需專注企業營運，曹承礎強調CIO面臨的挑戰更高。面臨這樣的挑戰，中央大學資訊管理系教授范錚強認為：「CIO的心態要轉變，要放掉過去通關的寶貝，才能拿起未來能夠通關的寶貝。」這個需要放掉的寶貝正是技術，他補充說：「也不是完全放掉過去通關的寶貝，而是Knowledge Profile要改變，不能夠事必躬親，力氣放那邊，就沒有力氣去了解企業的核心業務。」
范錚強認為不同IT職位所需學習的知識分配大不同，他表示：「越高階層對技術能力的需求會越來越低，管理面知識的需求會越來越高。尤其像CIO的高階主管，對技術能力的學習需求極低，系統管理面或企業功能性知識只占需求的兩成，80％需要企業經營與整體企業組織管理的知識才能勝任CIO職務所需。」
對CIO而言，並非不了解掌握企業商業流程的重要性，但出身技術背景的CIO，容易誤以為技術是奠定企業中不可取代性的來源，而將力氣花在對技術知識的累積，而非商業知識，事實上，剛好相反。
了解核心業務，才會看到IT能創造的價值
和勤精機資訊部協理呂宏義就是一個很明顯的例子。幾年前他有機會被調去當生產部門的主管，才使得他對於IT能帶給企業的價值，有更深的認識。「以前聽使用者說，還是沒有自己實際去做來得有感受，」呂宏義說，「有這樣的經驗後，我更能了解CEO在不同階對於業務上急迫的IT需求為何。」
舉例來說，在調去當生產部門的主管之前，呂宏義曾經設計一套生產線狀況即時回報的系統，讓CEO能夠透過該系統隨時掌握生產線運作的狀況，但是當時CEO對於這套系統的反應，卻僅是問他一句：「你做這個到底要幹嘛？」一時讓他語塞。而在有了生產線上的經驗後，他才明白，CEO之所以會這麼問，是因為當時企業最迫切需求的，並不是這樣的系統。「我們的核心業務是模具設計，」呂宏義說，「當時更重要的應該是如何利用IT協助模具的設計錯誤率減低。」於是在呂宏義調任為生產線上的主管後，立刻就導入了相關的系統，協助企業在模具設計上的業務。
呂宏義更進一步指出，透過生產線上的經驗，也使得CEO對他的信任更添加幾分。「因為我比較知道公司現階段最需要的是什麼。」而5年後，CEO也採用當初他提出的生產線狀況即時回報系統。「企業在不同階段和財政狀況不同時，最急迫的需求都不同，資訊部門主管只有了解企業商業流程的運作狀況，才能提出適合的建議。」呂宏義說。
從呂宏義的例子可以看出來，在他由生產線調回管理IT部門之後，由於他對於企業商業流程的了解程度加深，他所提出的IT規畫也就隨之更能貼近企業的需求。「現在我對於最新的IT技術老實說已經有點脫節，」呂宏義說：「不過我對於如何讓IT支援企業業務的規畫能力有更好的了解，花更多時間在規畫以及與上層溝通，找尋可用的方案。」
像呂宏義這樣的例子，等於是進一步佐證了CIO了解商業流程的重要性。對此，臺灣大學管理學院副院長曹承礎表示，CIO由於工作的特性，熟悉業務運作的流程其實不難，但只熟悉企業業務流程還不夠，從IT角度來看，流程知識當然很重要，但是流程不見得等同營收的增加，除非流程能夠直接影響收入，流程才會很重要。如果CIO都只待在資訊部門，沒有積極的了解其他單位，就無法對這一層關係有更深的體會。
柯承恩也指出，CIO想要企業將他視為一個重要的角色，自己的知識就必須超過IT，這是必須由CIO自己發動的，所以CIO的學習態度要很積極。唯有這樣，CIO才有可能進一步發揮IT的價值。也就是說，對於商業流程的了解，其實是成為一個優秀CIO所必須培養的能力。
學習管理知識，為溝通奠基
除了不同產業的CIO，針對自己企業商業流程相關知識的學習外，管理方面的相關知識，也是一個優秀CIO所必須學習的重要知識。曹承礎就這麼表示，類似EMBA的企管相關課程，其存在的價值最重要的就是讓CIO能和CEO坐在一起，和CEO對談，了解CEO講什麼，關心什麼。柯承恩也持類似看法，他認為CIO如果不學管理，在和CEO溝通時，是無法切合CEO關心的議題的。「CIO應該要比決策者更了解決策行為。」柯承恩說。
天仁茶業總經理林仁宗的看法可說更直接，他說：「CIO如果抱怨CEO聽不懂他在說什麼，為什麼不想想，自己為何不說CEO聽得懂的話？」他更進一步指出，CEO往往需要對各種可能機會的建議，但CIO看到的往往卻是技術的限制，這之間的差距，就在於雙方對於管理和業務流程相關的認知不同。
聯邦快遞臺灣區總經理朱興榮也有類似的看法，他以自己為例，當IT部門人員提出新的提案時，他做為一個CEO的考量，往往是看這項應用有沒有對聯邦快遞提供的給客戶的服務帶來更好的利益，而臺灣區的技術人員卻會比較由技術面的看法來建議。「這種時候我都會拋問題，讓IT人員能夠從管理業務的角度來面對各種可能遭遇的困難，和他們一起重新檢視可行性。」朱興榮說。
元富證券副總經理林東和，身為該公司的CIO，本身就是結合管理知識與IT專長的一個例子。他認為企業的活動由制定策略、管理到執行三個步驟來看，CIO必須了解管理層面的各種知識，才能成為一個不會只是光滿足使用提出需求的CIO。以他自己針對企業資訊系統的規畫為例，他總會列出IT能夠支援的業務有哪些？其各自的SWOT分析為何？將IT帶來的效益與管理上相關的知識結合，才能讓決策者在審視IT的報告時，能夠確實的了解CIO所要表達的真義。文⊙劉哲銘、王宏仁關鍵原力2：溝通力－懂溝通，推動IT才順暢
溝通成為資訊部門主管普遍面臨的困難，不論是面對使用者、IT團隊甚至到決策高層，CIO都需要良好的溝通技巧。根據iThome 2007年CIO大調查，共有58.7%的IT主管在日常工作中花最多心力的地方就是與其他部門互動，也難怪巨路國際資訊部經理蘇祐萱說：「我覺得IT工作中最辛苦的一面就是接受到抱怨。」
當我們在進行IT專案時，必須要與使用者、廠商與決策主管進行討論，經常會遇到牛頭不對馬嘴的情況發生，「IT人員就像是火星人，IT人的話，其他部門很難聽的懂，」亞力山大資訊管理處協理林明輝道盡了IT人員普遍的現象。
說大家聽得懂的語言
「CIO有一半的工作就是與使用者溝通，」前台泥企業集團資訊長、現任臺灣惠普顧問暨系統整合全球服務處總經理劉乃文說。
劉乃文前一份工作是在台泥集團擔任資訊長，當使用者有需求提出，或是IT部門提供任何一項服務時，台泥集團的資訊部門都會與使用者從各種面向進行討論，舉凡價格、功能與服務等，而溝通最重要的目的就是要取得使用者的認同。劉乃文表示，除了IT部門自己本身使用的系統外，使用者運用到的系統，每一套系統都必須與使用者做充分的溝通，而溝通的目的，在於讓彼此產生共識，進而建立認同。
但認同的產生並非一蹴可及，IT部門要了解使用者的想法，便要提升IT人員的溝通能力，IT人員每天埋首在程式與系統上打轉，溝通能力普遍缺乏，也因此，IT人員只懂得與機器溝通卻不懂得與人溝通，而這種狀況也發生在巨路國際身上。
巨路國際除了與企業內部溝通發生問題，連資訊部門內部溝通也出現問題，蘇祐萱表示，每個同仁都只懂得個人負責領域，如負責ERP的同仁卻只懂ERP的部分，其他人的部分卻不清楚。為了解決這樣的問題，蘇祐萱透過上臺簡報的方式，提升資訊同仁的溝通能力。
蘇祐萱要求資訊部門的每一位同仁，在導入每一項專案時，都需要向全體資訊部門同仁進行簡報，而簡報的內容必須要讓大家了解到為何要進行這項專案以及要如何進行，而簡報時間的長短則要視全體資訊部門員工了解的程度，要大家都了解，簡報才可以結束。
透過這樣的方式，蘇祐萱讓巨路國際的IT人員改變了溝通的模式，說出大家都聽得懂的語言。
根據iThome 2007年CIO大調查，45%的資訊主管都面臨到因內部需求不清而阻礙IT支援業務發展。半導體通路商大傳企業資訊管理部資深經理林錫鏗卻無奈的表示：「真正的需求，使用者並不見得會完整的表達。」
林錫鏗透過私底下去觀察使用者在忙些什麼事情，然後去思考IT部門該提供哪些服務給企業員工。而這也是資訊部門面對的挑戰之一，林錫鏗說：「資訊部門一定要比使用者更了解流程。」
臺灣NEC則透過「合宿訓練」的方式，讓員工與資訊部門更能了解彼此的作業流程，臺灣NEC事業支援本部總務部MIS課經理陳弘逸表示，每年臺灣NEC都會舉辦合宿訓練，透過兩天一夜的活動，讓員工在愉快的氣氛中，去了解資訊部門在做哪些事情。藉此也讓資訊人員更能了解其他部門的需求到底為何，也讓資訊人員與企業內部的員工彼此更了解。
除此，許多資訊長都會讓IT人員短暫任職至其他部門，如3M臺灣便是如此，3M資訊科技總經理陳連進表示，資訊部門的員工可以到業務部門工作，讓資訊部門的員工，了解企業運作的狀況，未來在開發系統上，更能符合員工需求。因為資訊部門懂得企業內部其他部門的狀況，相對來說，也減低溝通的阻力。
不過，有時就算在系統開發階段與使用者做了充分的溝通，最後完成的專案仍會與使用者的理想有落差，而這也是許多CIO頭痛的地方，廣達電腦資訊部協理方天戟說，「需求不清對於我們而言，相較於IT投資不足更為嚴重。」
相信這樣的狀況，大家一定會面臨到，不過，茂德科技資訊處處長林政宏卻想出透過雛形系統的導入，解決與使用者溝通上的問題。林政宏會要求資訊部門一定要與使用者做充分的溝通，但林政宏認為，充分的溝通還是不夠，透過雛形系統的導入，才可徹底解決這樣的問題。
在茂德科技，企業內部同仁提出需求，經過主管簽屬同意建置後，林政宏便會要求資訊部同仁先建立一套雛形系統。林政宏表示，透過雛形系統的建立，讓使用者在親自操作的過程中發覺問題，相較於過去紙上談兵更具有效率，也讓最後完成的IT系統能更符合使用者的需求。
站在CEO角度看IT
「IT專案要成功，老闆便占了60%～70%的關鍵，」劉乃文說。
要了解老闆的思維模式，更是IT成功的重要關鍵。某位科技公司的資訊主管，曾經要報廢10年前還在使用的桌上型電腦，但在報廢的流程中，會計寫了一句話，「已達耐用年限，」老闆看了這句話後認為，明明這臺電腦還可以使用，只是達到耐用年限就要報廢。
這位老闆因而罵了資訊主管一頓，不過這位資訊主管卻認為，雖然這臺電腦沒有壞，但許多軟體已經難以執行，為何不報廢呢?他忽略了老闆都是用原則性來看待事情，要了解老闆的思維模式，相對的也要了解企業的文化。
亞力山大資訊管理處協理林明輝便是站在老闆的立場去思考IT的建置，林明輝表示：「IT人員必須要跨出IT部門，IT人員必須要站在老闆的立場去看待IT的建置。」
以相同的設備老舊問題而言，林明輝並不淘汰使用超過3～4年以上的伺服器，而是充分利用。林明輝表示，對於老舊的伺服器，或許可以買一臺高階的伺服器，以虛擬化技術整合，但採用虛擬化真的是划得來嗎？
林明輝將這些伺服器用在檔案伺服器或是Web伺服器，更將傳真機也一併整併在這些老舊伺服器，林明輝表示，過去亞力山大每一個部門就有一臺傳真機，造成資源無法集中管理，也讓資源更為分散，因此，林明輝將使用超過2年的PC等級伺服器，放在機房中，當作傳真或簡訊的伺服器，使用者便可以從電子郵件或影印機中取得自己的傳真，讓資源可以充分的利用。林明輝說：「若採購高階伺服器，就不知道要花上多少錢了。」
林明輝曾統計過，用一臺虛擬化後的高階伺服器，軟硬體的總成本就超過使用12臺等級較低的伺服器。亞力山大要將這些老舊的伺服器做充分的發揮。林明輝說：「6～7年前購買的伺服器，亞力山大目前仍在使用中。」
林明輝便得到老闆的信任，但得到老闆的信任並非是一件容易的事，而茂德科技的資訊處處長林政宏透過細心的觀察而受到老闆的信任，林政宏表示，擔任資訊長的工作就是要長眼，在老闆想到之前就要先規畫完畢，因此，必須密切的關心企業營運方向，在事情發生前，就先將問題處理。「被人刮鬍子之前，自己先刮乾淨，」林政宏說。
要說服老闆，便需要站在老闆的角度去思考。劉乃文在任職臺灣惠普前，曾任職台泥資訊擔任總經理兼台泥集團資訊長一職。在台泥集團之前，先後於飛康網路科技、汎宇電子商務、CA與夏恩電腦，擔任高階管理階層的職位，而他的經歷，讓他可以遊走CEO與CIO的層面，讓他有更寬廣的視野。
在任職台泥集團前，劉乃文的工作都是負責提供資訊科技服務，往往只知道使用者表面的問題，很難得知使用者的核心問題。不過，他來到台泥集團後，由於集團組織龐大，除了技術考量外，還要從使用者、商業策略與政治層次等部分進行考量，問題的複雜度比他想像要來得多更多。
不過，正由於有這樣的經歷，讓他意識到IT要成功，光靠資訊部門只會完成一半，劉乃文說：「IT成功的關鍵，技術只占了一半，另一半便是溝通。」
他認為溝通是IT要成功的重要關鍵，而溝通的關鍵，在老闆身上，劉乃文認為要說服老闆，CIO便需要站在老闆的角度去思考事情。他認為，CEO思考的重點莫過於節省成本、增加收入與降低風險這三件事。「要如何說服老闆？先要有CEO的思維，」劉乃文說。
他便思考，如果IT部門只學習水泥業的第一名，那我永遠只站在水泥業第一的地位。於是，他打破了產業別的限制，如果其他產業有使用好的方案，劉乃文便會思考是否導入。這也讓企業的發展更為快速。
而他在台泥集團最令人印象深刻的一件事，就是導入ERP系統，他將在台泥使用超過十年的ERP轉換成SAP ERP系統，在短短的8個月的時間內完成9個模組，而他成功的關鍵，不是卓越的技術，而是高階主管的支持。
不過，更換核心系統，尤其是ERP系統，面臨的反彈是相當的大，而成功的關鍵，在於各事業群負責人的支持，劉乃文表示，由於有各事業群負責人如業務副總、財務副總、人事副總與採購副總等的支持，不然ERP系統一定不會成功。
為了說服各事業群負責人接受這套系統，關鍵在於他不使用高深的術語，而是直接用實際導入的案例，告訴各主管這將帶來的效益，以這次ERP為例，在台泥集團的子公司福聚很早就導入SAP ERP系統，透過福聚的實例，讓高階主管能看到實質的成效，「講得到、看得到，比起空談更讓人感同身受，」劉乃文說。
一般來說，資訊部門普遍是有功無賞，有事要負責的部門，但要怎樣在中間取得一個平衡，劉乃文認為，「要懂得宣傳，要懂得做廣告，還要懂得邀功。」
透過成果展示，除了要讓企業員工知道，更要讓整個業界與老闆都知道，劉乃文認為，最重要的還是要讓老闆了解到這套系統了不起的地方，比方說，ERP系統在8個月的時間內完成9個模組，連老闆都認同這樣的成績，透過老闆公開的肯定，員工的認同度將會大幅提高。「從老闆嘴巴講出來的最有效，」劉乃文說。參加主管會議提升溝通能見度
根據iThome 2007年CIO大調查，有72.9%的資訊主管希望能將職權延伸至企業營運上。現今企業業務營運都大幅仰賴資訊科技，許多資訊主管都想讓IT更貼近業務發展，漢聯海運承攬資訊部經理游精澤表示，希望能夠參與高階主管會議，讓IT能更為貼近企業的發展，也讓IT的能見度更為提升。
並不是每一位資訊主管都可以參與企業的高階主管會議，但是若可以參與主管會議，更是提升資訊部門能見度的重要場所，以巨路國際與台泥集團資訊部門而言便是如此。
巨路國際每個月都會舉辦經營績效會議，主要針對企業內部的一級主管與各部門負責人，會議內容主要針對企業內的業務狀況進行簡報，並規畫未來的企業發展藍圖。而過去巨路國際的資訊部門附屬於工程部底下，由於並非一級單位，因此無法參與經營績效會議。
但在去年便有了很大的轉變，巨路國際意識到資訊科技越來越重要，並且也希望讓工程部能更專注於本身的業務，於是將原本附屬於工程部下的資訊部門正式獨立。
從此，巨路國際的資訊部門便可以正式參與會議。而最大的好處就是讓資訊部門可以化被動為主動，讓各部門主管更清楚了解IT部門的業務。蘇祐萱表示，資訊部門過去附屬在工程部下是無法參與主管會議，因此，對於企業的業務方向，資訊部門往往都晚於其他部門，比方來說會議決議要在廣州設置辦事處，資訊部門必須等到公告才會得知，但這也影響了IT的工作，如VPN的連線，就要花2～3個禮拜的建置，而且還要測試，在在影響了資訊部門的工作進度。
獨立之後，更可以主動的服務企業內所有的員工，蘇祐萱表示，由於參與了決策會議，更可以了解企業的業務方向，可以及早規畫未來的IT藍圖，這是過去在工程部下所做不到的事。
這也讓資訊部門可以主動出擊。過去人事系統、電子表單與工程派工系統都是分散在各系統之中，巨路國際便將這些系統的功能整併在一起讓流程更為順暢。過去同仁要進行國內外出差，必須要先到電子表單進行填寫，再由主管進行核准，核准後還需要到人事系統填寫出差的日期，最後財務部門收到申請單後，還要到ERP系統進行費用的登入，不但要跨不同的系統，耗費人力也很多，於是資訊部門便將全部的系統整併在同一系統之中，只要在一套系統，便可以完成所有的流程。
參與決策會議不但可以讓IT更符合企業業務方向，更重要的事可以藉此讓大家都知道業務部門的工作，蘇祐萱表示，過去資訊部門大家只會連想到修電腦的部門，不過，藉由決策會議也讓大家知道IT不只幫大家修電腦，還可以改善企業的流程，這也改變大家對資訊部門的認知。
在台泥集團時，劉乃文更是重視決策會議的宣傳效果，劉乃文說，「資訊部不能埋頭苦幹，更要懂得宣傳，高階主管會議是大家了解IT部門的好地方。」
劉乃文在台泥集團時，每個月都有固定的部門會議，而他非常把握會議進行的時間，劉乃文表示，很多主管並不了解資訊部門在做什麼事，但透過會議時不斷宣傳資訊部門做了哪些專案，而這些專案不同於其他人有哪些特殊之處，讓大家都能感受到資訊部門真的不一樣。
這樣的目的，劉乃文表示，當大家都認同IT部門，並得到相當的信任，未來在推行任何專案時，遇到的阻力將會大幅降低。
資訊部門可以很積極的處理很多事情，而參與決策會議更是關鍵，劉乃文認為，每個IT主管都應該參與這樣的會議，讓事情能夠更快速地獲得解決。「當火很小時用兩、三滴水就可以滅火，但等到火燒山後，再多的水都難以澆熄。」劉乃文說。
主管會議除了可以提升資訊部門的能見度，也可強化資訊主管的溝通能力，精英電腦資深副總暨資訊處處長周昭武表示，精英電腦的主管會議包含資訊處副處長都必須參與會議，參與會議的最大收穫，在於讓他體認必須將複雜的IT術語轉換成大家都聽得懂的語言，也藉由會議的召開，讓企業內部的同仁都能了解資訊部門未來規畫，讓IT與商業流程能更緊密的發展。
讓IT專案變成大家的事
很多人都認為，系統的建置都是資訊部門事情，系統建置完畢，只要操作沒有問題，其他都與我無關。
不過，劉乃文卻藉由系統的建置，加深大家的認同，劉乃文表示，以SAP ERP為例，不只是IT人員，要讓全公司所有人都知道我們是在創造歷史，是一個了不起的任務，當大家都能認同這一件事，不但是有效溝通，也讓IT在運作上更為順利。文⊙林文彬關鍵原力3：行銷力－懂行銷，才能加成IT價值
我曾聽過許多資訊部門主管提出這樣的疑問：「要怎麼證明我的工作價值？」這的確是個令人頭大的問題，如果CIO無法在企業內突顯自己工作帶來的價值，或是創造新的價值，旗下的IT部門很容易就會被視為一個只會要錢的單位，其工作上所能帶來的價值也就難以被肯定。
根據iThome 2007年CIO大調查，有31.1％的CIO認為業務部門主管對IT的期待不切實際；還有27.4％的CIO認為業務部門主管不了解IT的功用，這代表了一個事實，CIO在資訊工作上的價值有時確實難以突顯，才會有3成左右的CIO都認為，自己的工作無法受到其他業務部門的主管了解或肯定。而要做到這一點，最重要的就是如何利用CIO在掌握企業資訊上的優勢，進而透過資料的提煉，提供使用者更多的資訊，確立自己所能帶來的價值。
CIO是唯一有能力掌握企業全面資訊的角色
臺灣大學會計系教授柯承恩認為，CIO若要在企業內突顯自己的價值，在提供服務上，必須要十分積極。「CIO要創造自己的的價值，就應該觀察決策者面臨同一個問題的頻率，是每天？每周？還是每半年？並且了解決策者需要的資訊是什麼，這些都應該是CIO要去想的，不能永遠都等著人家告訴你需要什麼。」柯承恩說。
對於這項優勢的應用，元富證券副總經理林東和則以自身做為例子。他指出CIO是企業內最有能力提供全面資訊參考的角色，也因此，如何由企業的資料中抽取出可用的資訊，並且將之加工成為不同決策者可用的參考訊息，就是CIO創造自身價值的一種重要做法。「企業內多數的單位都只能專注了解自己的業務範圍，但是CIO由於自己工作上特殊的角色，往往能夠掌握企業內整個商業流程的資訊，這也使得CIO能夠擁有統整資訊的優勢。」林東和說。
他更進一步表示，如果CIO不能善用這樣的優勢，將很難確立自己能夠替企業帶來的價值。「我覺得一位優秀CIO的特質中，很重要的就是如何運用這樣的優勢，提供精煉過的資訊給決策者。」林東和說。這樣一來，CIO才不會只落入較底層系統的規畫，而忽略了自己能替企業帶來的最大價值。
其實林東和對於此項CIO獨有的優勢會這麼有心得，也不是偶然的。過去他原本僅是資訊部門的主管，但是由於他對於元富證券內不同部門的業務職掌與流程都很了解，於是向CEO提出了一個創新業務的報告。CEO看過之後，認為難得有人能夠對元富證券的業務如此了解，於是讓他兼任企畫部門的主管。林東和就是善用了掌握資訊的優勢，擴大了CIO在企業中的影響力，並且將自己的長才發揮在企畫相關的工作上。「我認為CIO去做企畫相關的工作還滿適合的，」林東和說，「因為企畫也是必須整理許多過去相關的資訊，然後勾勒出未來可能的業務。」由林東和的例子就可以看出，CIO如果能夠善用自己對於資訊掌握的優勢，是極有可能替企業創造出更多的價值，開創新的業務，同時也能加深CEO對於CIO的信任，擴大自己能夠盡情揮灑的空間。
華晶科技資訊部資深經理王俊仁也對此表示認同，他指出使用者只熟悉自已的作業流程，但對不同資料之間的傳遞，或是對更複雜的跨部門或跨系統所牽動的影響不了解。雖然資訊部門不見得都懂，但對整體流程很清楚，他表示：「所以當使用者要改變作業流程時，都會來諮詢我們，有時候問題不是系統能不能達到，而是我們跟他講這樣做會影響到其它部門的作業及有什麼樣的副作用。」這樣的諮詢角色，使得華晶科技的資訊部門在其他部門中的信用很高，王俊仁強調。
大傳企業資訊管理部資深經理林錫鏗也和林東和有相同的想法，他說：「如果只是報表更新沒什麼意義，要發掘資料背後的真相。」因為老闆經常會向他要資料，在資料處理的過程中，過去在不同產業任職時，所累積的管理經驗和商業流程知識，讓他不只是從純資訊的角度來看，更從企業營運面來分析。
中央大學資訊管理系所專任教授范錚強，則強調驅使CIO去做這樣的資訊整理工作，其背後心態才是最重要的。他以1975年花旗銀行的CIO John Reed在升任為CEO後接受雜誌訪問的一段故事為例，當雜誌記者訪問John Reed時，問他說：「作為一個資料處理專家，你覺得如何協助企業？」John Reed回答：「我不是資料處理專家，我是一個銀行家，我只是剛好知道IT。」范錚強指出，這段小故事點出了，CIO最重要的就是要隨時體認自己是在企業內工作，身為企業組織的一員，必須時時刻刻以商業的角度思考，然後善用自己在IT上的優勢，提供企業更佳的解決方案。
臺灣大學管理學院副院長曹承礎也以一個他學生故事，做為CIO善用自己的優勢後，在企業內影響力增加的例子，他說：「過去資訊部門員工到各部門維修電腦時，好像是工人一樣被呼來換去，還要小心翼翼避免打擾到業務人員的工作，但我的學生給資訊部門的維修人員一個顧問老師的職稱，從提供電腦維修，變成教導業務人員電腦知識的老師，到各部門上課，資訊人員變成各部門諮詢和尊敬的對象。」
華晶科技也有類似的狀況，該公司的資訊部門人員也同樣成為其他部門的諮詢顧問，友訊科技（D-Link）資訊服務處資深處長黃茂榮，在先前接受訪問時也談到相同看法。他認為一間企業能否成長，最大的因素就在於知識的管理。「我一直認為，BI（Business Intelligence，商業智慧系統）和KM（Knowledge Management，知識管理系統）是一個在企業發展上，決定其體質的重要因素。」黃茂榮說。他更進一步指出，CIO應該要想辦法將企業內的資料轉化為有價值的資訊，建立起KM這樣的機制，然後讓KM成為企業的專家製造廠，在各個部門建立起一道知識水平的基線，讓每個員工都能快速的學習業務相關的知識，而後快速上手。「所謂的專家比起其他人來說，就是他在相同的議題上能夠掌握更多的元素與資料，而KM的建立對企業來說，就是補足新進人員在這方面的不足，而後，他們與專家的差距，就只剩下經驗了。」黃茂榮說。這樣一來，CIO才能透過資訊處理的優勢，創造IT在企業內的價值。
實際上，資訊部門的IT知識，是各部門在商業流程上常會借重的能力。開發營運系統的過程中，也最容易成為企業中熟悉營運作業流程的部門，使得IT部門搖身一變成為業務部門人員的幫手，這都顯示了，CIO如果能夠發揮自己掌握資訊的優勢，自然就能提高自己在企業內的價值。
前Brocade的CIO James E.Cates在《CIO Wisdom》一書中，也以一張企業加工資訊的示意圖來強調CIO運用自己掌握資訊優勢的重要性。在書中他談到，處理資訊所能帶來的最大效益，就是讓企業的決策者能夠在更快的速度與效率下，做出決定。他將企業商業活動相關的資料區分為6個等級，從最基礎的事實（facts）經過不同階段的加工，一直到最後成為內化的專業職能。
以林東和的例子來說，就是將企業內的資訊加工為「知識」，進而讓決策者能夠再經由自己的判斷，將這些資訊在腦中處理，變成內化的專業職能，協助決策者做出判斷。而在一位優秀的CIO應該要有的能力裡，這種資訊加工的能力絕對是CIO比起企業其他部門主管來說，能替自己帶來最大優勢與創造企業新價值的重點。
行銷自己，讓企業其他成員體認到IT帶來的貢獻
CIO除了要善用自己在IT上的優勢外，要讓自己在企業中的價值突顯，還必須懂得適時的行銷自己，讓企業內的成員體認到IT帶來的好處。曾在臺灣水泥當過CIO的HP顧問暨系統整合全球服務處總經理劉乃文就表示，如果CIO不懂得行銷IT，在工作上會遇到很多困難。
劉乃文指出，企業要成長，其實IT可以有很多方法可以提供協助，而CIO就必須替企業找出這些可能性，不僅如此，也需要透過關鍵使用者，來讓企業內的成員知道IT帶來的效益，以及整個應用的來龍去脈。「不然一般企業中IT部門都是有功沒賞，打破要賠，」劉乃文說，「要在這中間取個平衡，就必須懂得宣傳IT的效益。」他更進一步的指出，其中最重要的就是讓決策階層滿意，當決策者滿意，他對於IT的宣傳將會是最直接有效的。
華晶科技資訊部資深經理王俊仁也強調：「雖然服務是全面性, 一視同仁的，但還是需要特別注意關鍵人物的服務，這樣資訊部門的能力比較能夠得到高階主管的認同，在主管會議中比較會支持資訊部門的決定。」
柯承恩則認為，CIO和其領導的IT團隊，如果要讓企業體認到IT帶來的價值，應該要想辦法將IT服務的品質提升，最好是能夠做到主動支援的角色，而不是透過使用者提出需求來被動的反應。「IT部門應該主動的想辦法提升自己的服務品質，盡力的了解顧客的需求，這才有可能讓這些顧客肯定你的價值。其實IT就是一種服務，差別只是內部顧客並不是直接給你錢，而是視IT部門提供服務的優劣，進而在企業內肯定其價值。」柯承恩說。
另一種行銷IT的方法，則是透過量化的數據來做為支持。根據iThome 2007年CIO大調查，目前多數企業對IT部門績效的衡量方式，多以營運成本降低程度（31.2%）與不停機時間（28.1%）來評估IT部門的績效，但營運成本的變動易受到景氣、環境因素、銷售策略等多種因素的綜合影響，難以直接分辨IT部門的貢獻，而不停機時間是營運維持基本要件，維持高水準是最基本要求，不容易明顯提高，但是一旦降低對企業營運影響很大，是一種不易提高的績效指標，不容易反映出資訊部門的績效改變。CEO對IT部門的心態雖然決定了資訊部門的地位，若缺乏有效的績效指標，資訊部門還是難以被看見，也無從被重視。因此如何選擇適用的績效指標，來突顯出資訊部門的價值，是CIO用來說服高階主管的重要工作。華晶科技資訊部資深經理王俊仁便透過服務等級（Service level）的訂定，來呈現資訊部門的表現。
王俊仁表示：「我用Service Level的概念來看資訊部門的績效，一個是Service Request的平均處理時間，以及系統穩定度。」王俊仁所謂的Service Request涵蓋各部門向資訊部門提出的各種服務需求，彙整各種服務需求的處理時間加以平均，作為的Service Request的指標。而系統穩定度則是指在一年中伺服器當機時間的百分比，比如說不論伺服器的軟硬體，，一年只能當機2小時，就是99.99%的穩定度，但伺服器穩定性與Service Request的指標不同，必須個別計算。王俊仁強調：「重點不是當下數值多少，而是看指標的趨勢有沒有往好的方向走。」
兩個績效評鑑指標的數據如何轉化成資訊部門的服務層級，王俊仁指出關鍵：「完成時間的認定，主要是使用者的驗收。如果使用者不滿意而未通過驗收，執行時間會繼續計算到再次完成為止。」王俊仁指出，當需求單平均處理時間縮短，就表示使用者向資訊部門提出的需求可以更快得到解決，相對的，也顯示資訊部門提供的服務品質有所提高。這也就是他所謂服務層級的改善，但他也表示實際執行面還必須因應實際狀況而調整，例如因為使用者通常太忙而延後驗收，故會改由執行完成時間的來計算服務層級，或者針對例行業務，由資訊部門主動幫使用者填寫需求單，省略原本需要的使用者主管簽核程序，主動面對使用者提供資訊服務。
除了服務時間的縮短，王俊仁也針對系統進行使用者的滿意度問卷調查，這些Service Level改善的資料，為資訊部門的價值提供了實際具體的數據，也能夠成為向老闆爭取資源的證據。王俊仁認為：「長久下來，難免會有處理不好的狀況，遇到有人質疑資訊部門績效時，那時候就可以把這份資料拿出來，這個各部門使用者驗收的證據，不是資訊部門自己講的。另一種例如把過去三年的服務需求增加的數據呈給老闆，就比較能向老闆要求加人或資源，比較具有說服力。」文⊙劉哲銘、王宏仁CXO看CIO－CIO要學會從商業角度看待IT
根據iThome 2007年CIO大調查，有將近一半以上的CIO（資訊長），其頂頭上司是CIO（執行長）；而CIO必須跟COO（營運長）或者是CFO（財務長）回報的比率，平均不到1成。
若單純從回報的層級看來，CIO頂頭上司是CEO的企業，通常意味著該企業的IT部門，多屬於一級幕僚單位；若是回報給COO或是CFO者，IT部門通常屬於二級幕僚單位。不過，這一級或二級單位並不意味著IT部門在企業內的重要性，往往與公司規模大小，以及該企業對IT依賴程度深淺有絕對相關。
天仁茶葉總經理林仁宗表示，近年來臺灣企業內的IT部門，已經從IT技術提供者轉變成整合者。因此，隸屬於CEO管轄的IT部門，IT技術的支援整合，比較容易配合公司的營運目標。也是就是，當這些CIO在向CEO做IT成效評估時，CIO必須用商業的邏輯、語言，來說服CEO認同該專案的採購或導入。從調查結果，也證明，臺灣有大約過半企業（49.5％）的CIO，其直屬長官或必須回報的對象是總經理或CEO。
安諾拓科技總經理楊智凱則認為，透過即時訊息的傳輸，以及彈性、動態的會計帳系統，才能達到用IT增進企業營收的最大效益。他說，對CEO而言，這樣的IT系統才能真正對企業營運有影響力。
雖然CIO回報給COO的比例不到1成（4.4％），艾訊電腦營運長陳亞平則指出，營運長必須徹底掌握企業營運的每一個流程細節，當CIO是回報給COO的情況下，所有IT系統的主要的目的多是為了改善流程，這時CIO不僅能因此更熟知企業流程，也可以藉此拓展其對產業的瞭解。
一般IT部門若要取得較為機密的跨部門數據，往往容易鎩羽而歸，當CIO回報對象是較保守的CFO時，「優點是，CIO容易跨部門取得相關的數據和資訊，」上奇科技財務長許超鈞如此說道；但他也指出，這樣回報形式的缺點則是，「如果CFO對於IT理解較弱，CFO對於CIO相關的工作績效評估，其評估結果比較容易與CIO本身期待有落差。」IT主管的異動頻率有時候也會比較高。
基本上，不論CIO的頂頭上司是誰，CXO對於CIO的要求與期待，越來越清楚，「CIO必須能夠即時提供與營運相關的數據或系統導入，」楊智凱說。所以，未來所有CIO必做的功課就是，「擺脫技術本位，學習從企業營運的角度，做IT系統的評估與導入。」文⊙黃彥棻聯邦快遞CEO 朱興榮
CIO需考慮能否對企業的客戶帶來利益身為一家全球貨運企業，聯邦快遞十分注重IT在企業內的角色，每年投資在IT的預算上都高達10億美元之譜，而過去5年間投資在無線網路技術相關的IT經費，也有2億美元。在這樣一個企業裡擔任臺灣區總經理的朱興榮，同樣也對CIO與IT部門有著自己的一套獨特看法。
「我認為CIO應該要能看見科技的趨勢，」朱興榮說，「當然提出的可能企畫，也應該要考量到能不能對企業的客戶帶來利益。」他更以聯邦快遞過去幾年的IT投資為例，之所以會在無線網路相關的科技上投資這樣龐大的經費，也正是基於這個原則，「是否能夠對客戶帶來利益」。
朱興榮以自己和聯邦快遞臺灣區的資訊人員相處狀況為例，每當資訊部門人員提出一個可能可以改善聯邦快遞服務的IT應用時，他總會以管理面可能遇到的問題，一一提出來質疑IT人員。「或許這樣做有的時候會讓IT人員很灰心，但是對於CEO來說，IT如果不能為企業帶來商業的利益，那任何再新的技術都沒有意義。」朱興榮說。
他的這個見解，其實也和聯邦快遞的企業文化很有關係。聯邦快遞一直以來都以紫色承諾與使命必達的精神，確立客服品質。也正是因為這樣的精神，使得該公司IT建置上，以客戶的利益為最大目標。
因此，每當聯邦快遞臺灣區的資訊人員提出了任何建議，朱興榮總會花時間一一提出疑問，並且與IT人員共同討論各種可以替客戶服務帶來利益的可能性。「大概是因為我過去也有一點IT工作經驗，喜歡和人家討論到底吧。」這樣的做法還有另一層意義，朱興榮認為，一個IT部門的人員，其實在溝通上最討厭的就是別人還不試圖去理解他，就完全否定了他的提案。「所以這麼做，可以讓IT人員確實的了解到商業面的需求。」朱興榮說。
其實朱興榮之所以能夠對IT人員這麼的感同身受，和他過去的經歷也有關係。他曾經擔任過聯邦快遞客服方面業務的客戶，協助聯邦快遞的企業客戶建置與貨運相關的資訊系統整合。「那時候的經驗讓我體認到IT人員的想法，所以我都會盡量花時間和他們溝通，」朱興榮說，「這也是養成他們從管理角度看事情的方法。」
朱興榮更以過去的這段經驗為例，他認為IT部門人員在提出工作報告時，應該以知識分享的態度，尋找企業未來可能的應用，而不是像記流水帳一樣，才能夠創造IT可能替企業帶來的價值。「那時候我就曾做過這樣的工作報告，結果因為加入了商業角度的分析，那份報告很受高層的喜歡，」朱興榮說，「現在當到總經理，才知道為什麼，因為實在太多東西要看了，所以CEO其實很希望IT人員提出的是能夠和商業分析結合的簡潔報告。」
擔任過兩種角色的朱興榮，他建議IT出身的人員，其實更應該從CEO的角度來看事情，每當提出IT的建議時，應該要多看管理面上可能會發生的問題，以及成本與效益對比下，划不划算。類似這樣的考量，其實才是CEO心中最關心的問題。文⊙劉哲銘
惠普科技顧問暨系統整合全球服務處總經理 劉乃文
CIO更應該要進入決策中心
企業規模與屬性往往影響企業看待IT的方式。近10多年來，IT與企業營運更為密切，但由於產業屬性的不同，有些人認為IT永遠只扮演協助企業成長的角色，永遠不可能主動幫助企業營運成長，更遑論要進入決策中心，不過，在資訊科技產業工作超過11年，惠普科技顧問暨系統整合全球服務處總經理劉乃文說：「身為一名CIO更是要進入決策中心。」
劉乃文在進入臺灣惠普前，在台泥資訊擔任總經理兼台泥企業集團資訊長一職，在任內成功的轉換ERP系統，讓台泥集團正式走向中央式資訊架構。而在台泥集團前，曾任職於飛康國際亞太區技術服務部副總經理、汎宇電子商務執行長與CA臺灣分公司總經理等高階主管職務。透過這樣的過程，不但讓劉乃文經歷過企業與IT維運，這也讓他對IT有更深的看法。
正由於劉乃文經歷過不同資訊科技職務，讓他對於IT更有一股不同的看法。劉乃文在台泥集團擔任資訊長時，更加深刻體認IT在企業營運中扮演著舉足輕重的角色，他認為CEO召開的任何一個會議，都要邀請CIO一同參與，一同進行討論。
他說，大多數的CEO思考三大問題：節省成本、增加收入與降低風險，而這正是一般CIO普遍缺乏的認知。劉乃文認為，CIO與CEO不同的地方，就在於CEO要承擔的業務壓力，CIO不用承擔，若CIO願意承擔這樣的責任，那IT就更能貼近企業業務的方向。
劉乃文在擔任資訊長一職時，他的工作重點，就是讓IT產生有用的訊息，幫助企業更具競爭力。除了被動協助功能單位提升業績外，更重要的是要如何提供有用的訊息來協助企業成長。為此，劉乃文是將台泥集團使用十多年自行開發的ERP系統轉換成SAP ERP系統。劉乃文表示，這套系統太過老舊，已經不符合企業的需求，更重要的是，這套系統由於是自行開發，容易被自己的想法所侷限，透過大家公認的SAP ERP系統，讓系統更能貼近使用者的需求，以提升企業競爭力。
這套SAP ERP系統採用中央式資訊架構，要符合台泥集團5～10年的需求，除台泥集團臺灣總部外，包含美國與大陸的分點都是使用這套系統進行運作，而系統則是集中在臺灣總部，其他分點則是連線至臺灣總部進行運作。
將資料集中化的目的，是讓資料全部集中在臺灣總部，而臺灣總部可以將後端累積的資料進行分析，如資料倉儲、資料採礦等，讓產出的訊息可以協助企業成長的需求，而這些訊息正是資訊科技可以主動協助業務成長的地方。
劉乃文表示，所有資料都在後端系統中，若今天進行業務會報，發現中部地區業務不斷地下滑，過去，資深的經理人只憑歷史經驗來發現問題，但企業主相對更重視數字與證據，透過這些佐證資料便可以知道問題的所在。而透過這套系統，可以主動產出有用的訊息協助企業因應未來成長的需求，也因此，可以在事情發生前，便產出有用的訊息，避免問題的產生。
「IT若能主動積極，比方來說，當火很小時只要兩滴水便可以滅火，但等到火燒山後，再多的水也難澆熄。」劉乃文說。文⊙林文彬天仁茶葉總經理 林宗仁
CEO應鼓勵CIO成為IT技術的整合者近年來，IT技術的發達、價格的普及，使得企業內的CIO從以往的IT技術提供者，一躍成為IT技術整合者。天仁茶葉總經理林仁宗表示，他心目中優秀的CIO，除了必須達到滿足顧客需求的效果，提升企業內部作業流程的效率外，更必須能夠切實做到：整合企業內各種IT技術與資源。
「天仁茶葉在集團成形的過程中，曾經經歷過業務部門獨大的情況，」林仁宗回憶說道。他表示，以往的CEO會將人事、財務大權一把抓，但近十年來，由於企業體質的轉變，資訊流對企業的重要性與日遽增，使得CEO除了將人事、財務中央集權外，對IT集權的需求也越來越強烈。「要整合集團資源，從財務面整合最快，」他說，但若要提升效率與速度，資訊流的整合就不可少。
企業的營運大幅仰賴IT的情況下，許多企業所需的資訊流，都得由IT部門提供，然而，林仁宗說：「這些資訊流，卻往往與企業溝通所用的商業語言有極大的落差。」這個落差，不論是片段解讀、解讀扭曲或是過度解讀，都會使得資訊流的資訊正確性大打折扣，然而CEO要根據這些資訊來做營運決策，是絲毫不能有所錯誤的。要避免這個問題，不論CEO、CIO或業務部門主管，在溝通上就必須要使用相同的商業邏輯。
CEO對於資訊流的需求越來越強烈，負責提供相關資訊流的IT部門也就得歷經轉變。林仁宗表示，IT部門開始必須面對客戶需求，達到客戶關係管理的效果，並為企業決策提供支援。也就是說，IT部門不能像以往一樣都只是單純的幕後支援單位，客戶一旦有任何需求，IT部門成員必須站在第一線與客戶互動、提供合適的解決方案。「以往單純的後勤支援角色，在某一些企業裡，相關角色扮演已經越來越淡了。」林仁宗說。
林仁宗表示，利用IT改善企業作業流程、提升效率，是企業導入各種IT解決方案的初衷。當企業運用IT越來越普及、依賴越來越深，IT肩負改善企業內部流程的功能性則越強大。不論是ERP（企業資源管理）、CRM（客戶關係管理）、BI（商業智慧）甚至是網路部分，往往都有很多不同的供應商。不過，如何將多個單一產品整合，讓彼此之間的功能發揮到最大值，並選擇對企業整體最好的解決方案，成為目前IT部門的重點任務。
因為IT部門功能、執掌上的改變，CIO的角色也隨之改變。林仁宗說，雖然全球500大企業的CEO，其中有1/3背景是CFO，由CIO轉任CIO的比例還不高，但他認為，「CIO只要願意融入產業、公司，開拓視野，避免技術本位主義，CIO有機會更上一層樓，擔任其他經營管理階層主管。」
好的CIO不見得必須懂得全部的IT技術，「而是知道自己不懂什麼，更懂得整合，」林仁宗表示，企業運作時的五管（產、銷、人、發、財）加上IT，都是為了避免不論是CEO（執行長）、CFO（財務長）、COO（營運長）、CIO（資訊長）或CKO（知識長）等，一旦「位寵而驕」進而導致企業營運出現落差的情況發生。
面對外國企業經常性以「跨部門輪調」方式培養人才，林仁宗認為，將有利於將CIO培養成懂得企業營運的經營管理人才。文⊙黃彥棻
安諾拓科技總經理 楊智凱
CEO讓CIO主動邀功
現任安諾拓科技總經理兼任聯電UMC集團欣興電子幕僚的楊智凱，從1974年師大公教系畢業、教了3年書，便投入IT領域工作，成為IT領域的資深前輩。對楊智凱而言，企業內的CIO除了導入新的系統外，CEO應該擔任一個讓CIO邀功的長官，並且當一個懂得問CIO對的問題的CEO。
楊智凱以自身經驗指出，一個好的CEO如何讓CIO發揮其應有價值，一個好的，除了要讓CIO，能主動提供各種經營階層需要的重要或即時訊息外，更重要的是，「做一個讓CIO能主動邀功，並懂得問對的問題的CEO。」他說。
從早期的普騰電子，到Everdata，一直到後來的誠洲電腦以及金寶電子等，楊智凱協助公司推展e化進程，甚至進一步e化扮演推動者的角色。「但臺灣還是有高達9成的CIO依舊扮演救火的角色，無力協助企業創新。」對此，楊智凱認為，CIO若要真的能夠發揮協助企業創新的關鍵力量，就必須先瞭解、滿足CEO的需求。
從個人的觀察與經驗中，楊智凱認為，臺灣的CIO在企業內不受重視的原因在於「這些CIO並不瞭解CEO的需求，」他進一步解釋，對CEO而言，若能夠隨時得知工廠或是公司生產線的最新生產狀況，切實掌握公司真實的營運狀況，才是最重要的。
「CEO擔心真實世界與電腦虛擬世界落差太大，也擔心這兩者的資訊有時間差，」楊智凱表示，具有專業的CIO往往較容易取得虛擬世界的資訊，但對IT完全不瞭解的CEO，無從判斷CIO的建議與事實是否相符時，CEO對CIO的信任也會逐漸消退。
楊智凱認為，CEO對CIO的期許，除了希望能夠提供便宜又有效的解決方案，例如SaaS（軟體代管）方案，或者是杜絕企業內欺上瞞下的作為，避免許多不法情事透過私了手段，導致處理成本增加外，更重要的是，CEO希望CIO能提供即時的訊息，以及一個具有Active-Based（動態性基礎）的會計帳系統。
他進一步解釋，現在許多企業對於IT和業務之間關係仍有高度質疑，關鍵在於企業內許多系統並不能提供CXO即時的訊息，例如，導入一個線上即時傳輸的系統，讓業務單位主管馬上得知業務同仁在外簽訂的所有訂單，立即傳輸到企業內的ERP系統進行整合，並可立即查詢：在哪一個工廠生產最具經濟效益，縮短管理階層決策時間，讓IT與業務部門之間關係更緊密。
「做一個讓CIO主動邀功的CEO，」楊智凱指出，對CEO而言，他關心的是各種營業數字的變化，如果，CIO能夠即時提供CEO各種即時的資料採礦（Data Mining）資料分析結果，並有助於企業營運的決策，CIO將會變的很有成就感，CEO認為CIO對企業的重要性，也將更為提升。
而所謂的Active-based的會計帳系統，楊智凱認為，除了客戶訂單的數量之外，連企業應付這些客戶所花的人力成本，以及生產製造是否單一或分散，是否需要花費更多的運輸成本等，都不是單一以數量為報價的系統可以提供的。他說，透過這樣的系統算出所有的有形、無形成本，將可以讓IT與業務關係的更為緊密。
此外，楊智凱也提醒，許多造成CEO與CIO之間不信任的原因，在於CXO不理解資訊提供造成時間差的原因，這也成為CIO必須克服的難關之一。例如，CEO下令要節約工廠電費，上個月300萬，這個月500萬，若CEO只看結果，就會覺得他下令執行的命令根本未被執行，否則，電費為何依然高漲？一般工廠有3個月抄寫一次的小錶，以及2個月抄寫一次的大錶，對CIO而言，如何提供符合真實且沒有時間落差的資訊給CEO，就是最大的任務。文⊙黃彥棻艾訊電腦營運副總經理 陳亞平
CIO要同時掌握物流與資訊流從2006年9月才從艾訊電腦美國分公司主管，調任現任營運長陳亞平回臺，他就任營運長第一件事情便是：要求IT部門主管要主動控管公司營運流程，並同時掌握公司物流。
陳亞平表示，艾訊電腦算是一間還在成長中的中小企業，IT對於企業營運扮演著「讓企業營運效率最大化」的角色。他進一步指出，艾訊目前的IT部門尚未有CIO的職缺，隸屬營運長管轄的IT部門，目前對於企業營運流程改造的工作目標，仍一步步逐漸熟稔中。
陳亞平希望他心目中理想的CIO，能夠成為他最有力的助手，從IT角度對公司營運提建言，讓流程更有效率，而CIO也因為要滿足各使用者的需求，必須更深入公司營運流程，達到一個雙方互利的狀態。因此，從陳亞平擔任營運長以來，他便希望IT部門能夠更主動的瞭解、掌握公司的營運流程，更主動積極的介入公司整體的流程規畫與建置。
「先前IT部門因為對於企業營運流程瞭解不深，」陳亞平說，導致一些營運流程在重新規畫時，與使用者部門在使用上出現較大的落差，也浪費一些無謂的時間與精力。例如，以ERP（企業資源規畫）系統中的「許可」，workflow（工作流）會一個個串接起應該批註的主管清單，但中間還是有一些工作流程，因為執掌與角色規畫沒能清楚釐清，導致一些可能在部門主管就可以核決的工作項目，還是得彙整到營運長做批准。
「因為流程設計不符合現實所需，以及職能分工，」陳亞平說，這也是他一直鼓勵IT部門同仁多主動涉入、瞭解其他部門的營運瞭解，最終期待IT部門能夠站在使用者角度，導入一套合乎使用者需求的工作流程。
對艾訊電腦而言，陳亞平指出，IT部門除了協助企業營運流程的改善外，更重要的是，如何將公司的知識變成資產。他進一步說明，藉由知識管理（KM）系統平臺的建立，讓資訊流更透明，讓公司內部的知識管理起作用。
「資訊流不透明，就會導致物流延宕，」陳亞平慎重的表示，因為對艾訊而言，許多產品能夠按照計畫配送到客戶端，是艾訊電腦對客戶提供的保證。目前艾訊電腦全球有美國、臺灣兩個行銷業務平臺，對於依賴IT系統作物流配送的艾訊電腦而言，「資訊留在各部門的流向，便掌握了物流的流向，」他說，因此艾訊也同時提供網站供客戶查詢物流配送進度。
「好的人才將帶動企業營運的發展，」陳亞平認為，一個好的CIO除了要具有領導力，懂得看細節外，更必須具備良好的溝通能力。
他進一步指出，好的主管可以帶領團隊創造價值、達成目標，而CIO重視細節的能力，則能讓IT團隊更上一層樓；至於CIO最重要就是得具備協調能力，「如此一來，CIO才能清楚的瞭解使用者的需求，並清楚的說給團隊同仁聽。」對於陳亞平而言，培養IT部門同仁，不論是專業的IT技能，甚至是對企業營運流程的瞭解，都是讓艾訊電腦能夠向上提升的重要關鍵之一。文⊙黃彥棻
上奇科技財務長 許超鈞
借重IT數據分析，有利企業進行組織調整
今年還不滿40歲的上奇科技財務長許超鈞，從4年前進入上奇科技，擔任公司營運控管主管一職，直到2年前才接任財務長（CFO）一職。許超鈞表示，上奇科技是一個百分百股東持股的電子產品通路商，透過IT的力量，除了可以清楚得知所有產品銷售對上奇科技帶來的價值外，過去3年上奇科技在進行組織調整時，IT提供的數據分析，則讓上奇科技在產品與業務通路的分配、調整，更有效率。
「瞭解組織運作流程，完整囊括運籌、金流、物流等面向，對於產業核心有基本的瞭解，能夠主動提供CXO所有營運管理所需要的資訊，」這是許超鈞心目中理想CIO的樣貌，而他正設法一步步，促使上奇科技IT部門逐漸往此轉型。
上奇科技很早就懂得利用IT工具作數據分析，例如，透過OLAP（線上即時分析）分析公司的價值。許超鈞表示，要知道公司代理產品的市占率是否有衰退，透過IT系統提供過往的比較基準外，也可以分析這樣的衰退原因，是來自於整體大環境的經濟衰退，或者是上奇科技在市場上的衰退。
「這些透過IT工具分析的數據，都有助於企業營運決策，」許超鈞指出，上奇科技很早就進入中國市場，過去3年來，也進行內部的組織調整，透過IT系統不僅做到庫存管理，掌握存貨跌價損失，透過系統清查，更容易發現到許多平時不易發覺的滯留性存貨，可以提醒業務部門進行清倉外，更重要的是，透過IT系統管理帳務，哪些產品銷售後，究竟有沒有收到錢，藉由IT系統的掌握，一目了然。
由於IT在上奇科技扮演營運重要關鍵角色，因此，擁有美國會計師執照，以及會計、電腦雙碩士的許超鈞，第一天到上奇科技報到時，就得掌管上奇科技的IT部門。因為他懂得寫程式，順理成章的成為IT部門的頂頭上司。對於上奇科技而言，雖然總公司IT部門只有4人，但每間分公司至少有IT部門同仁1人，負責系統正常的維運。
上奇依賴科技相當深，不過，只要有新系統導入，許超鈞則要求IT主管要能成為導入系統的專家，例如，上奇科技花6個月的時間導入SAP，IT主管歷經上奇科技從評估到導入SAP後，儼然成為一位SAP的專業顧問。
不論是CEO或CFO，許超鈞表示，上奇科技的高階主管要瞭解所有的代理產品銷售狀況，都直接進入系統查詢，而非透過秘書代為查詢。因此，不論是OLAP或者是ERP 系統，所有得出的分析數據，都可直接提供CXO作營運分析的基礎。「在上奇科技，IT與企業營運關係的連結度，相當緊密，」他說。
「對於IT與營運之間關連性的串接，」許超鈞認為，是上奇科技現階段IT部門必須強化的面向。他進一步指出，IT部門有很強的技術背景，許多困難的IT專案導入，對IT部門同仁都很得心應手，但有時候，因為卻為缺乏商業邏輯與觀察，一些專案導入若從營運層面切入，會比技術面切入來得更有效益，此類角度的切入，正是許超鈞要求IT部門轉型的關鍵，也是許超鈞必須花較多心力說服、扭轉IT部門同仁的地方。
「上奇科技同時鼓勵有意願的同仁，進行不同部門的輪調，」許世鈞表示，為了避免同仁因為不熟悉業務進而排斥，部門輪調、從觀念調整下手，都有助於IT部門同仁更瞭解企業流程。文⊙黃彥棻CIO的下一步該何去何從？
根據iThome 2007年CIO大調查，有7成（70.1％）CIO具有資訊科系相關背景，8成（81.6％）CIO前一個工作與IT相關，更有6成的CIO，已完成、正在攻讀或計畫攻讀包含EMBA在內的企管類課程。從調查結果可以發現，由於臺灣的CIO通常都還是IT相關科班出身，所具有的專業背景也多局限在IT領域，而這些CIO工作一段時間之後，多數也都會再進修管理相關的知識。
謹守IT專業的IT主管，一步一腳印的經營，總有一天有機會做到CIO的職位時。不過，CIO真的會變成Career Is Over嗎？CIO在企業中的下一步，究竟是什麼？CIO的何種特質，適合擔任企業內的其他職務呢？
掌握IT與營運管理
連展科技總管理處處長張瑞益認為，CIO下一步可以從IT專業以及企業核心產業知識做進一步的延伸。他進一步解釋，若是從IT專業與系統作延伸，熟知IT系統所有盲點、細節的CIO，很適合擔任企業內總稽核一職；此外，有越來越多企業透過建置知識管理平臺，累積、創造企業內的知識並使之有價，熟知相關知識管理平臺的CIO，也很適合擔任企業內的知識長（CKO）。
若是從企業核心產業知識的延伸，就有許多職能可以擔任。文化大學教育推廣部執行長呂新科表示，CIO具有系統觀和流程觀，只要再培養核心產業的知識，有機會擔任CEO的職位；藉由了解系統有機會擔任熟知企業流程的營運長。
舉例而言，不論是前臺灣中船董事長盧峰海，或者是現任上海商銀CEO邱怡仁，甚至是新日光能源CEO林坤禧，他們都是從CIO轉任CEO的最佳典範。但是，崇越科技資訊長黎遠駿則提醒，同樣是CIO升任CEO，中間還是有差異性存在。他指出，專業的CIO升任CEO，或者是從CFO/COO/行銷、業務部門主管兼任CIO，爾後在調升企業內的CEO，雖然都是從CIO升任CEO，因為前者雖善於IT規畫，卻不如後者有產業核心知識吃香。黎遠駿認為，由懂得產業核心知識主管兼任CIO，對其升任CEO更為有利。
企業稽核可從會計或IT兩個層面下手，「因為瞭解IT系統所有的流程、細節和盲點，」原先擔任聯合信用卡中心資訊部資深協理的邱挽強，在前一任總稽核退休後，因其具有能從IT系統作稽核的專業優勢，成為聯合信用卡中心新任的總稽核。
聚陽實業運籌管理處副總經理兼發言人王泰昌表示，運籌系統與IT思維邏輯類似，對CIO而言，從運籌系統面切入相關領域，比其他職位的人，更容易上手。他也建議，若企業內部有運籌職位的輪調，CIO或IT部門同仁，很適合把握機會切入。呂新科則說，不論是營運長或運籌相關職務，CIO比起其他職務，都有很好的利基點。
臺灣有一些具有集團色彩的企業，其中，有一些公司會將IT部門獨立成為提供全集團IT服務的子公司。黎遠駿認為，CIO平時雖然缺乏產業人脈和產業知識的累積，但此類由IT部門獨立成為資訊服務業者，由原本的集團CIO擔任子公司CEO時，集團CIO原先就有的IT人脈，就可以派得上用場。
但是張瑞益也觀察到，當有一些獨立在外的IT部門變成獨立的子公司後，原本的CIO雖然擔任獨立後子公司的CEO，但若沒有繼續兼任集團CIO的職務，或者是交棒給信任的接班人，這個獨立在外的子公司，不是因理念不合與母公司CIO產生理念扞格，就是恃寵而驕，忘了服務的真諦。
CIO的大躍進
「靠寫程式培養起來的邏輯概念，是CIO良好歸納推演能力的基礎，」廖啟泰說道，這樣的能力，有助於CIO對於營運流程的抽絲剝繭、做清楚判斷。有良好的歸納演繹能力，上奇科技財務長許超鈞認為，這將有助於CIO進一步熟知運籌、金流、物流等範疇。
天仁茶葉總經理林仁宗認為，CIO在做資源分配時，可以不涉及人和錢，可以相對客觀。此外，威達電集團營運處協理張素碧，目前仍掌管IT部門，成為集團內對於營運流程最清楚的人，因此，一旦有人對流程有疑慮，張素碧就是最適合仲裁的「公道婆」。
CIO雖然是管理階層，但許多從基層做起的CIO，還是有些許畏懼和人溝通，呂新科自己就是一個最好的例子。不過，他也認為，經由反覆、多次的練習，讓原先擅長和機器溝通的CIO，也能夠做好與人溝通。
CIO除了培養自己的IT專業知識，多數也沒忘記蓄涵管理相關的能量。安諾拓科技總經理楊智凱認為，進修是一個自我提升很好的方式，對人脈累積也有幫助。目前還在臺大EMBA進修的楊智凱，就十分享受與同學、老師腦力激盪的智慧火花。安麗公司行政與資訊處處長劉倫凱，去年才考上臺大EMBA，不論是期中、期末的考試或者要交報告時，劉倫凱還是全力以赴、完成每一項作業。
東森得易購策略長兼行動商務事業部營運長許世杰則表示，要磨練IT技術與管理技能，產業別與公司的選擇就很重要，「有前景的產業、對IT依賴深的企業，才能提供CIO全面的歷練。」他說。上奇科技財務長許超鈞也同意，「年輕時，選對一個對IT管理系統依存度高的產業或公司，都是CIO職涯的重要養分。」
呂新科則以自身經驗建議，所有的CIO都應該「立足IT、胸懷企業營運、放眼CEO。」放寬自己的眼界、心胸，將有助於找到下一個CIO職涯的轉捩點。文⊙黃彥棻文化大學推廣部執行長 呂新科>>從資訊長到執行長
勇於走出舒適區，挑戰自我
文化大學推廣部執行長呂新科，3年前從資訊長被董事長張冠群拔擢為執行長，成為文化大學推廣部有史以來，第一個IT出身的執行長。回憶起當時的景況，面對其他從業務單位出身的候選人，呂新科擔心自己並不適合執行長這個職位。但經過3年的磨練，呂新科回首過去，他認為，資訊長在組織內特有的系統觀和流程觀，若能夠加上務實、肯學習的人格特質，從資訊長到執行長不是夢。
對於資訊長是否有能力勝任執行長職位，呂新科認為，「資訊長至少符合執行長所需要的一半條件，」其中包括資訊長在企業組織中特有的系統觀與流程觀。他進一步解釋，IT系統貫穿文大推廣部每一項業務核心，對資訊長而言，業務核心只是一種專業分工，並沒有組織界線；加上，資訊長能從流程看事情，清楚解構營運脈絡，也讓資訊長具有執行長應該的「沒有界線的總體觀」的能力。也就是說，若能從流程看事情，比較不會陷入本位主義中。
不過，呂新科也不諱言，當他從資訊長升任執行長時，也同樣面臨到所有相同經歷者都會遭遇到的難題，那就是，「資訊長掌握的IT，往往不是企業的營運核心，」他說，「研發、行銷甚至是業務，才會是企業的營運核心。」面對中間痛苦的陣痛期，當初提拔呂新科擔任執行長的董事長張冠群，並非認為CEO不懂業務也可以，而是他認為，「業務是一門可以學習的功課。」在將呂新科推上執行長的寶座時，也同時找來幾名輔將，例如業務總監等，協助呂新科適應上任初期對業務的不熟悉。
呂新科12年前清大碩士畢業後，原本抱著想工作1年後，存錢出國唸書，就到文大推廣部應徵資訊部門員工。當時呂新科一個人包辦大大小小所有IT相關的事情，不論是拆電腦、搬主機，全都自己來。也因為呂新科務實、沒有身段的態度，校方也很重用呂新科，慢慢的，有一些大型的專案也交到呂新科的手上執行，例如，文大推廣部的圖書館，便由呂新科一手規畫完成。
「從原本熟悉的IT領域，跨足到不熟悉的領域，不論是圖書館或者是其他專案，甚至是擔任執行長，」呂新科坦白說，「第一時間，都會有不舒服的感覺。」不過，他也認為應該要多元嘗試各種機會，慢慢嘗試，很多時候會有不一樣的體驗。呂新科就說，他向來對於在公開場合講話感到不習慣，但這3年磨練下來，雖然看到攝影機還是不能習慣，但面對平面媒體，已經越來越可以侃侃而談了。
IT部門從1個人到120人，員工從40人到340人，辦學成效和營運表現讓人印象深刻，甚至是跨業聯盟等，都是呂新科從CIO升任CEO的豐功偉業。
從資訊長到執行長，呂新科做足各種心理調適，「有IT專業的資訊長，是一個聰明的主管，而執行長就是一個包容的主管。」如何讓資訊長找方法解決問題，讓執行長重視尋找共識的過程，呂新科認為這都是需要學習的歷程。「心有多大，路就有多寬，」呂新科直言，從資訊長到執行長的歷練，除了開拓眼界，學習「學到理解總體的能力」是他自己認為最大的成長。文⊙黃彥棻
崇越科技資訊長 黎遠駿>>從執行長到資訊長
重視人脈存摺，把握向上提升的機會
IC通路商崇越科技資訊長黎遠駿從去年1月，才離開待了不到半年多的系統廠商，到企業用戶端擔任CIO一職。黎遠駿認為，CIO的職涯轉變有不同途徑，從供應商的經營階層高階主管一直到企業端的CIO，以往每一次專案導入的經驗，口中宣揚的IT最佳實作，都是由供應商或系統商端主管，轉任企業端CIO的優勢所在。
許多CIO的職涯轉變有不同途徑，回首過往工作經驗，黎遠駿認為，從供應商的經營階層高階主管一直到企業用戶端的CIO，兩者最大的差異不在於工作內容的轉變，而在心態的轉換。他認為，從CEO（執行長）、COO（營運長）下達指令的角色，轉變成一個和其他平行單位部門進行良好溝通的CIO（資訊長），成為這類型職涯轉換CIO必須要作的心態調整。
CIO具有瞭解業務、行政流程的優點，但CIO若要往上升任CEO時，CIO最缺乏的，就是產業核心知識和上下游的人際關係。黎遠駿認為，學會累積不一樣產業和職位的人脈存摺，不論是客戶（包含供應鏈合作廠商）、系統廠商（包含IT供應商等），甚至是同業人脈等，都是CIO若要轉型，進而把握升任CEO機會時，所必須經營和累積的人脈存摺。他表示，「IT人脈與企業產業人脈並不同。」除非是高科技公司或是資訊服務業者，CIO原先的IT人脈對於升任CEO時，才或許有用。
除了人脈的累積，對產業的核心知識不可或缺之外，黎遠駿認為，CIO應該要能夠從企業營運角度，進一步評估IT效益，否則，就算CIO再怎麼瞭解營運流程，往往會因為無法從商業邏輯上，做好各種可能的IT評估，對這樣的CIO轉任CEO時，則會遇到一些實質上的困難要突破。
黎遠駿大半的工作經驗都在系統廠商和供應商，負責的業務管轄範圍從美國、歐洲甚至後來的東南亞及中國市場，職位轉換上，也從最基礎的軟體工程師、系統分析師（SA）、專案經理（PM）及業務等職位歷練，一直到擔任供應商的營運長，也曾經帶領一個從企業內原本是成本中心、轉變成為利潤中心、獨立在外的IT部門，靠部門的同仁對外提供IT服務「養家活口」。
回憶當時的情況，「把一群原本只習慣跟機器對話的工程師，硬是逼他們跟人對話，這是一個很大的工程。」黎遠駿笑說。他必須從一群工程師中，挑出一些可以跟人對話，培養做銷售前技術服務（Pre Sale）和做客服的技術人員，磨練他們的簡報能力，出外談生意，轉型業務人員。當IT部門開始自負盈虧後，原本擔任IT主管的黎遠駿，就必須更深入業務。
回憶當初到崇越任職的機緣，「一切都是因為政大企家班的同學，崇越科技的營運長潘重良熱情邀約，」黎遠駿說道。黎遠駿1995年就舉家移民加拿大，2003年回臺灣，擔任飛雅高的COO（營運長），2005年負責鼎新東南亞市場。2006年1月應崇越COO潘重良之約，加入崇越科技，擔任CIO。這種人脈存摺，就是CIO職涯轉換時很重要的助力之一。文⊙黃彥棻
聯合信用卡中心總稽核 邱挽強>>從資訊長到總稽核
熟稔IT細節，變身系統把關者
今年4月中旬，才被任命接任聯合信用卡中心總稽核的邱挽強，之前是聯合信用卡中心資訊部資深協理。邱挽強表示，隨著近年來，資安稽核成為企業內部稽核與外部稽核的重點，熟知企業內各項系統盲點與缺失的CIO，有很好的利基點擔任企業內的總稽核一職。
企業進行稽核的項目，目前多包括內控、會計、IT（含資安）以及業務面等內容，聯合信用卡中心目前就有12個控制作業規範必須接受每個月1次的內部稽核，和每年1次的外部稽核。近幾年來，很多的金融弊案雖然都要歸咎為人謀不臧，但邱挽強指出，這些弊案都還是透過IT系統作業，因此，「從弊案防範、資訊查核、系統管理等層面來看，具有IT背景的人，很適合擔任稽核的工作。」邱挽強說。
聯合信用卡中心直到兩年多前，在主管機關的規定，以及董事會的決議下，才有了專任的稽核。先前的總稽核是具有會計背景，對於聯合信用卡中心的帳務查核方面，有很深的專業。當前一任總稽核退休後，必須找一位熟知公司流程，有得具備會計或者是IT背景的人擔任總稽核時，邱挽強以在聯合信用卡資訊部門14年的工作資歷，加上熟知公司各種IT系統及營運流程，順利出線。
邱挽強表示，稽核的目的在於查核各個作業單位，是否有按照其規章行事，同仁是否因為偷懶而有便宜行事之嫌，而不是調查業務流程式否合理化。舉例而言，聯合信用卡業務單位在開發一個店家時，按規定，必須留下門牌號碼的照片，但現在許多門牌號碼早就淹沒或消失在許多招牌中。門牌拍照這件事，便出現執行上的困難。
稽核就必須瞭解這種現實狀況，而很可能的補救的方式，就是將申請商店的前面幾家、後面幾家店家，或者巷口、路口的門牌、路標拍照，作為替代的文件存檔即可。這種規定與現實在執行上出現的落差，稽核的重點不在於沒有門牌如何拍照存檔，而在於業務部門是否落實或找到合理的替代方案。但若因此要改規定，因為當初示總經理要求一定要有門牌的照片，改規定就必須上呈到總經理批准才能通過。
聯合信用卡中心因為沒有貸款或者現金交易，比較屬於清算業務，在金錢相關的風險較其他銀行同業，相對低。邱挽強說，主要的工作還是在稽核與銀行的帳款切割是否有錯？爭議款的文件當初是否有備齊？甚至是電腦帳號的變更是否經過覆核？部門之間是否能相互牽制等？邱挽強表示，「做好內稽就是防範危險事件於未然。」
邱挽強認為自己能夠升任總稽核的原因，除了具有IT的專業背景外，更重要的是，具有比較好的協調性，個性溫和、願意傾聽意見但立場堅定。「總稽核是一個讓同事嫌棄的角色，」邱挽強笑說，雖然許多同事在工作時，都不願意看到他出現，但因為工作態度和人格特質，讓邱挽強即使要求相關單位必須作說明時，還能精準做好寬、嚴的分際拿捏。目前聯合信用卡中心稽核室總共有4名成員，邱挽強本身雖然不熟會計帳務，但在信任與分工的邏輯下，有稽核室內部同仁和外部會計師事務所，能順利補足他本身的不足之處。文⊙黃彥棻連展科技總管理處處長 張瑞益>>從資訊長到營運長
藉助中國經驗，拓展管理範疇
2003年7月就任連展科技總管理處處長張瑞益，身兼IT、運籌、建廠、營繕及文管系統等功能，連展科技因為公司規模較小，沒有設立營運長的角色，但若以工作內容分工，張瑞益總管理處處長的角色，如同其他企業的營運長。前一份工作是大壩手機資訊處長的張瑞益，以臺灣為重心，但同時看中國市場。他說，先前不同產業歷練與職能的轉換，讓他從資訊長轉任營運長時，能夠得心應手。
「因為想要有中國市場的實際歷練，」所以張瑞益2003年放棄大壩的工作時，雖然有其他外商或大公司提供不錯的薪水和職位，因為他清楚知道自己想要的目標是什麼，所以張瑞益並不以公司規模或薪水，作為換工作的指標。當時營收只有13億元的連展科技，正積極往中國市場發展，加上認同其董事長的經營理念，即使公司規模不算大、資源不算太多，清楚的目標設定，讓連展科技成為張瑞益心目中，可以練功、帶動企業轉型並大展身手的機會。
張瑞益認為，一個正在積極往上發展的公司，雖然規模小、人少，但有機會從做中學，應用以往所知所學相關的管理哲學，都是他擔任總管理處長後，獲得的收益。對他而言，大壩手機的中國經驗，開啟了張瑞益對於跨國管理的興趣，以大壩的經驗為基礎，一個月平均有半個月必須中國各地、臺灣兩地奔波的出差，讓他對於兩岸三地型的企業管理，有更深入的心得。
在連展科技能夠擔任具備多功職能的總管理處處長，商科畢業後的他，除了學生時代跟著老師做研究，也扎扎實實上課、工作，磨練自己寫程式的技能。
一路從南陽實業、德記洋行、中國航聯一直到AT＆T（後來的遠傳電信），張瑞益用IT技能為核心，歷練不同產業的營運核心，進而培養自己做專案、看企業營運的視野。甚至在AT＆T擔任中階主管時，徵得主管同意，還一邊白天修MBA碩士班的課，碩士班一下課後，更馬上趕回公司工作。學業、工作都必須兼顧的情況下，回家時候，往往都已經深夜時分了。
歷經不同產業的歷練，張瑞益很清楚：「天下要分享才會大，」不論在哪一個工作、擔任什麼樣的主管職位，「上任第一天，就做好交棒的準備，」他說。所以，張瑞益培養部門接班人不遺餘力，換工作時，也都跨越不同產業，避免打到自己一手帶起來的接班人。對他而言，「團隊的發展，也是刺激他更往上走的動力。」
4年級的張瑞益，除了用不同領域的工作，培養自己更多元的產業知識和營運敏感度外，好讀史書、借鏡典籍，並持續不斷的閱讀各種管理書籍（例如，EMBA月刊第一期迄今的訂戶），都是讓張瑞益能夠順利從IT主管的角色，轉型到負責公司營運相關職位的關鍵。
學的是企管，但工作經歷卻以IT為主，張瑞益回首過往，不後悔一路走來的選擇，他以「樂在工作、享受犧牲」自勉外，對於連展科技的未來，已經做好2008年營收破百億，3年內破500億元的豪情壯志了。文⊙黃彥棻
中興保全CIO兼天河電訊董事長 廖啟泰>>從資訊長到董事長
跳脫技術框架，看重數字管理
2005年在一位資訊界前輩推薦下，廖啟泰擔任中興保全總裁室協理，時隔不到1年，廖啟泰又因為豐富的IT專業背景，成為中興保全子公司天河電訊的董事長。廖啟泰表示，同樣提供IT服務的子公司，很適合由具有IT背景的CIO擔任最高主管。
廖啟泰在中興保全任職前，曾經做到世華銀行資訊處副處長的職位，後來在一位前輩的推薦下，擔任中興保全總裁室協理一職，負責中保集團內所有的IT決策。廖啟泰表示，中興保全總裁室協理的職位，雖然等同於中保集團的CIO，但仍具有很深幕僚長的特質。因此，「良好的溝通能力」便成為廖啟泰任職中興保全以來，能夠順利推行各項IT專案和管理理念的關鍵。
「擔任集團CIO和子公司董事長，是兩種完全不一樣的工作思維模式，」廖啟泰表示，集團CIO必須做到水平、垂直的溝通，不論是今年初剛上線的產品引進與開發流程控管系統，或者是中興保全定義的，包含作業管理、決策支援及客戶支援三大類的IT工作，他說，懂得IT核心技術、善於溝通，都有助於他做好CIO的角色。
反觀天河電訊董事長一職，廖啟泰說，「看重公司治理，降低成本、引進新產品、穩定舊客戶等，才是該職位的工作核心。」因此，做好數字管理，與外部接軌，要求產品經理做的更好，就是廖啟泰對天河電訊同仁的要求。
不一樣的工作內容和角色執掌，對廖啟泰而言，CEO的用人都是「綜合管理人才」，不論其專長背景有何不同，瞭解公司營運核心與產業知識，落實管理準則，是CIO也是CEO要做的功課。
對於想要自我提升的CIO或IT主管，廖啟泰建議，IT人員應該不斷的持續進修技術，並轉型成管理人員。」不論是管人、管專案、管成本、管進度、管客戶，甚至是向上管理老闆，廖啟泰認為，這些都是40歲以上的CIO，磨練和展現各種管理經驗的時候。他說，除了主導決策各種專案外，做到正反兩面方案並呈、舉一反三，則是CIO個人功力的展現。文⊙黃彥棻
聚陽實業運籌管理處副總經理兼發言人 王泰昌>>從資訊長到運籌副總
善用國際淬煉機會，挑戰不同職位
2006年10月接任聚陽實業發言人一職的王泰昌，原本就已經是該公司運籌管理處副總經理，在2000年任職聚陽時，當時王泰昌則是擔任該公司IT副總。王泰昌表示，能夠從IT部門轉任運籌管理處副總，進而兼任發言人，他認為早先在宏碁集團子公司的國際歷練，加上從2002年迄今不中斷的讀書會，都是讓他能順利在企業內，轉換角色扮演的關鍵。
王泰昌與聚陽實業董事長周理平原本就是舊識，「成衣界的IT系統相當複雜，光是顏色和尺寸兩個變數，就讓許多整合型的系統（例如ERP系統）難以運作。」
在2000年時，周理平就觀察到，IT與HR（人資）將會是聚陽未來能否持續發展的重點。因此，他便設法藉助專業的人才與工具，提升聚陽的e化程度。當王泰昌離開宏碁集團子公司後，周理平便力邀王泰昌擔任聚陽資訊副總。
王泰昌當時評估ERP系統導入後，選擇前端使用Gerber的訂單系統，後端則採用甲骨文（Oracle）的ERP系統。回憶當時，聚陽員工對e化相當陌生，為了降低導入ERP的瓶頸，王泰昌與學界合作導入聖吉學習型組織的「第五項修鍊」，並從2002年開始了每周二中午的讀書會，迄今不輟。這種將知識、理論轉化成實務，成為王泰昌在工作歷練上的養分，像是2002年讀書會閱讀的策略地圖，迄今，還是聚陽實業執行中的典範；聚陽實業則將運籌與研發，定義為施振榮微笑曲線的兩端。
聚陽實業內部組織大致分成行銷、運籌、服務以及總經理室特助等4個類別，對IT系統熟悉，在2～3年前，王泰昌轉任運籌管理處，花很多時間，用科學的方式改善產銷、運籌的相關流程。他認為，擁有IT背景的CIO，若要轉任運籌相關的職務，可以透過運用IT系統，設法切入運籌管理的領域。
回首過去，王泰昌認為，在宏碁集團子公司的歷練，不論是全球供應商大會，或者是全球各地四處跑，不僅拓展了他的眼界、有世界觀，能夠跟不同國籍的伙伴或客戶溝通，也造就王泰昌現在擔任聚陽實業的發言人，跟外資法人說明時，游刃有餘。
從去年10月接任聚陽發言人一職，個性低調的王泰昌，面對國內的媒體發言相當謹慎，不過，對於外資法人定期的營運說明，「因為輕鬆低調的態度，反而成為受外資法人歡迎的發言人。」一任兩年的發言人，眾人從不看好到不准王泰昌辭發言人職務，對他而言，不同職務帶來的不同歷練，本質還是走向老子的無為而治。「只要還能有貢獻，什麼樣的職位都可以嘗試。」王泰昌說。文⊙黃彥棻
東森得易購策略長兼行動商務事業部營運長許世杰>>從資訊長到營運長
投身有前景產業，醞釀企業管理動能
原本擔任東森得易購資訊長兼策略長的許世杰，今年5月，職位和頭銜又有改變，除了仍是東富資訊總經理和東森得意購策略長外，又多了一個行動商務事業部營運長的頭銜。許世杰表示，行動商務部的服務全部奠基在資訊系統平臺上，懂得IT策略規畫與應用的CIO，很適合擔任行動商務事業部營運長的職務。
「對服務業的IT策略應用而言，規模越大、客戶越多，越必須仰賴IT提供服務，」許世杰說道。東森得易購年營收超過400億元，會員總數超過350萬人，單一平臺的IT服務提供，已經不能滿足東森得易購對服務的需求。「對於某一些產業別，IT不只扮演支援的功能，甚至是業務核心，」他說，不論是銀行業、電信業，要提供更好的服務，IT系統就必須支援。對東森得易購而言，IT雖然不是核心業務，卻仰賴IT自動化提供更好的會員服務。
5月才創立的行動商務事業部，「能做的事情、能提供的服務很多，」許世杰表示，不論是透過IT系統與其他單位聯盟賣車，或者是與簡訊平臺整合、銷售服務，甚至是透過GPS衛星定位系統，提供類似裕隆汽車秘書To Be的服務等，許世杰表示，這些以IT系統為基礎，所提供的各種行動商務服務，如何創造出差異性價值，都會是未來行動商務事業部營運的重心。「而IT背景，讓我對行動商務的未來，有更多想像的可能性，」他說。
大學念數學、碩士念電腦工程，博士班念台大商研所，豐富的學歷背景，讓許世杰在2001年畢業後，投身有發展前景的電視購物產業。
雖然做的是IT的工作，但許世杰從來不是以工程師的思維邏輯在看IT策略規畫，反倒是充滿了業務思維。即使是IT基礎架構的IT建置，他也會想到，「應該如何提供更好的客戶滿意服務。」
許世杰不只把IT當成單純的工具看待，而是將IT視為商業服務的提供者；善於運用豐富的學經歷背景，讓許世杰能創造IT與自我對企業營運的價值。文⊙黃彥棻你，下一位CIO
普遍來說，多數CIO都擁有資訊相關學位或工作經驗，他們也表示，資訊學位可降低跨入IT部門的門檻，然而，學位與工作經歷仍非絕對因素，還需看不同的產業和職務需求而定。
若IT人員有意在資訊領域繼續耕耘，或進而踏上CIO之路，除了提升IT專業技術外，還可從幾個方面發展，包括訓練邏輯思考能力、提升產業知識，以及了解企業經營流程，另外，也可透過進修企業管理學位，拓展人脈和強化管理能力。
相關學經歷降低進入IT門檻
根據iThome 2007年CIO大調查，有7成CIO擁有資訊學位，除了資訊學位外，相關證照也有助於降低跨入IT領域的門檻。
然而，約3成CIO沒有資訊相關學位，許多CIO表示，資訊學歷雖然為跨入IT領域的要件，但非絕對條件，有時產業知識、企業經營知識還可能更甚IT技術本身。
育冠企業資訊部副理張誠祥表示，跨進IT領域的門檻相較於其他產業要來得低，不若會計、醫生等工作幾乎必須要本科系才可，而他在徵才時，會同時評估其學經歷。
訓練邏輯思考
大學時就讀物理系的復興航空資訊部經理陳仁，因為修了計算機課程，讓他發現自己的邏輯思考能力較好，於是畢業後決定繼續進修電腦相關系所。
中華航空資訊管理處處長吳文國表示，IT人員最重要的是邏輯思考，許多技巧都可透過自學或進入職場後再學習即可。而邏輯思考一方面受天生影響，另一方面也可透過後天訓練。
和運租車與和潤企業資訊部副理陳煥文表示，若思考邏輯較好，當系統在規畫和開發時出了問題，就能較快找出問題點然後修正，若邏輯思考不好，在IT路上會走得很辛苦。
提升產業知識
從財會相關科系畢業的全臺晶像資訊部經理莊舜如，畢業後便進入企業的財會部門，在財會部門於是有機會接觸訂單、庫存、採購等流程。
工作2～3年後，由於公司正在規畫導入ERP，讓莊舜如因此跨入IT領域。莊舜如表示，自己雖然非本科系，也無相關工作經驗，但由於對於產業知識的熟悉，讓他因此能跨入IT領域，而之前的工作經驗，仍有助於他日後在開發相關系統時，更能從需求面去考量。
友訊科技（D-Link）資訊服務處資深處長黃茂榮表示，資訊人員若要持續在IT領域耕耘，可從幾個方向去努力，分別是資訊技術能力、個人人格特質、人際關係與產業知識的發展與提升，其中，人格特質和產業知識也是多數職業必須培養的。
進修企管學位
根據調查結果，有約2成CIO已完成進修企管課程，4成CIO正在攻讀或計畫要進修企管類課程，顯示多數CIO都是在擔任該職務後，才進而進修管理課程。
多數CIO表示，企管學位對職務升遷的幫助有限，即使擔任CIO職務，也需視職務需求再評估是否需要進修管理學位。
關貿網路技術長史素珍對進修企管學位抱持正面態度，她認為IT人員若有意擔任CIO職務，企業經營的知識是不可或缺的，若受過相關訓練，仍有助於較快速掌握企業經營問題，以解決在IT上所面臨的困難。文⊙許雅婷育冠企業資訊部副理 張誠祥
從工讀生到CIO，用心是不二法門「大學念書時，有一次回家時經過一家店，那家店看起來很奇怪，於是我就走進去逛，正好它在應徵工讀生，從此就結下了我與生活工場之緣。」因緣際會下，育冠企業資訊部副理張誠祥進入生活工場，從工讀生開始做起，一路擔任店長、營運部督導等職務，後來又進入資訊部門，擔任課長、以及目前的副理一職。
張誠祥雖沒有刻意經營和規畫未來的方向，但面對每一個工作時，他總是用心和抱持勇於創新的態度，因此當機會來臨時，也總是不會忘記他。
勇於創新，順勢而為
淡江大學電機系畢業之後，當時考量工作地點離家近，張誠祥於是決定繼續留在生活工場工作，擔任儲備幹部。約過了半年，原本的店長離職，因為張誠祥平常的表現細心且負責，因此主管決定將他升任為店長。
在擔任店長的期間，張誠祥總會不斷思考，如何提升作業流程效率，以及如何提升服務品質。「我抱著自己經營一家店的態度，因此總是不斷思索如何更好。」他說。也因為張誠祥的用心觀察，所以總會比別人更早一步創新。
生活工場當時雖然已經導入POS系統，但物品上並沒有貼上條碼，當店員在結帳時，就必須自行輸入資料。那時候，條碼的使用尚未普及，但有些流通業者已經開始使用，張誠祥於是參照這樣的模式，自行設計條碼，在店內的商品貼上自製條碼，讓結帳的效率大幅提升。
有一次營運督導到店內考核，看到張誠祥用自行設計的條碼提高結帳效率，於是將此情形回報至總公司，也因此，總公司將張誠祥召回總公司的資訊部門，協助條碼的設計和導入，並將此經驗複製至其他分店。由於條碼的順利導入，張誠祥也因此受總公司的肯定，於是將他升任為營運部督導，與另一位督導各自管理約20家的分店，負責分店的考核等事務。
在擔任營運督導的期間，張誠祥也會自行開發一些程式，協助相關作業自動化，為了讓考核更加嚴謹，當時還首創績效考核制度，把各項評估量化。
由於張誠祥許多創新的舉動，因而受到資訊部門主管的注目，後來便說服他轉至該部門，讓他從此跨進資訊領域，並走向CIO之路。
接受不完美，找到自己的方向
然而，張誠祥的用心和認真卻沒有反應在他求學時的成績中。張誠祥國小、國中時的成績雖然不錯，但進入高中後，因為一度沉迷在樂器中，讓他的成績一落千丈，上大學後，因為他總是質疑：唸這些書做什麼？在這樣的情形下，成績自然也不理想。
面對過去的迷失，張誠祥卻以樂觀的態度面對，他說，在學校雖然表現不好，但因為已經習慣失敗，進入社會後面對各種困難時，失落感就不會那麼重，也比較能夠自我調適。
他說，要接受自己的不完美和失敗，有時候，只是還沒找到自己真正想做的事情，而即使找到自己的方向，仍要不斷找尋第二個專長。
「跳進IT領域很簡單，但是跳出IT領域很困難，因此IT人員必須不斷吸收新知，讓自己處於流動狀態，以進入管理階層或其他領域。」張誠祥說。文⊙許雅婷
晶華酒店電腦室經理 陳天毅
凡事投入，必有收穫非資訊科系出身的晶華酒店電腦室經理陳天毅，大學與研究所均就讀海洋相關學系，在他的職場經歷中，則擔任過業務員、研究助理、國立海生館企畫部高級專員等職務，這些經歷雖與資訊無太大相關，卻有助於陳天毅日後的IT之路更加順暢。
樂在工作，廣結善緣
陳天毅描述自己：「總是樂在每個工作中，並喜歡與人互動。」面對新工作時，陳天毅會用好奇的心態，抱著沒有做過就姑且一試的念頭，也因此讓他體會到，樂趣其實是培養出來的，而且只要自己願意投入，就必定會有收穫。當樂趣產生後，自己會更願意投入，因此可產生正向循環，而不斷樂在工作中。
除了從工作本身獲得的成就感以外，工作樂趣很重要的一部分還來自於和人的互動。
陳天毅大學時熱心投入社團，最多還曾兼任7個社團的幹部，「當時總是盡量修最少的學分，雖然和書比較遠，卻也因此和人比較近。」在豐富的社團生活中，他發現自己喜歡與人互動，也學會如何與人相處。
這樣的經驗，讓陳天毅擔任每個工作時，總是樂於融入團體，而良好的人際關係也幫助他在轉換工作時，能快速早到下一個目標，他表示，多數的工作機會都是透過朋友介紹，就連目前在晶華酒店的工作也是如此。
而陳天毅也會主動經營人際關係，當他進入一個新環境時，會善用休閒時間與人互動，比如吃飯時間，他就會盡量和不同辦公室的員工坐在一起，讓自己有機會接觸更多的人。
平時做好準備，找機會行銷自己
畢業後，陳天毅的第一個工作是業務員，負責英文教材銷售，一開始要與陌生人說話，難免會有些彆扭，但他試著突破自己的心房，一旦跨越出第一步，就發現其實也沒有自己想像中那麼困難。
當他投入一個工作之後，就會盡量要求自己做到最好，包括自己製做檔案夾做為銷售時的講解工具，勤奮地往來學校、百貨公司等處展開銷售，在他的努力下，還曾創下一天20幾萬元的業績，也因此在短短3個月內就升任為課長。
另一方面，由於豐富的社團經歷，讓他有許多機會上臺表演，而他也能隨時準備好，有機會時就可嶄露自己。
進入晶華酒店後，有一次在展示會場上，公司臨時決定要賣住宿券、餐飲券，但是公司過去沒有這樣的經驗。當時，他便自告奮勇當主持人，因為過去累積的豐富銷售經驗，讓他能輕鬆站在臺上推銷，並炒熱現場的氣氛。「那時候，因為現場氣氛相當熱絡，業務副總還忍不住要一起參與銷售。」也因為這樣的表現，公司許多活動如員工春酒晚會，也會找他擔任主持人。
從使用者經驗出發，奠定IT基礎
雖然非科班出身，但陳天毅從高中使開始接觸電腦，透過自學方式學習相關開發技能，大學時，他也常幫學校老師組電腦，為他日後進入IT領域奠基。
然而，這樣的背景讓陳天毅在應徵晶華酒店資訊部門工作時，薪水相較於在之前單位少了許多，「而且因為你不是資訊背景出身，別人還會看不起你。」他說。
但陳天毅不因此設限，反而比別人更投入，也因此讓他在短短的一年內就升任主管。文⊙許雅婷
