新一代Banking IT的目標

2001年1月率先完成核心系統轉換的中國信託，斥資10億元，採用澳洲Financial Network Service主機版本BANCS系統，導入Deposits、Loan、Customer Information File以及Branch GL、Contingent Account模組，歷時3年多時間完成。爾後，包括台新銀行、誠泰銀行、彰化銀行、第一銀行、日盛金控等都相繼投入核心系統轉換的工程。


歡迎光臨的時代已經過去，銀行紛紛改頭換面
改變1：業務重心已經從存、放、匯轉向財富理財管理
在削價競爭以及授信市場萎縮的情況下，銀行的營運必須想辦法開拓新的市場需求，以「新的金融商品」吸引顧客上門，然後用「好的服務」深深地綁住客戶忠誠度。

改變2：產品多樣化、複雜化，風險管理系統的重要性備受凸顯
因為財富管理市場的興起，各銀行不僅把財富管理當作重要的營運目標，相關的IT系統也不斷強化，甚至更多銀行是從無到有開始著手建置財富管理平臺。

改變3：銀行的系統已經逐漸走向可以模組化的服務導向架構
放眼未來，隨著IT產品與技術的成熟度已經有所突破，銀行的系統架構也有了新的可能，只不過任何一家銀行的IT系統都不可能全面汰換，比較務實的做法，則是從單一系統的改變做起。

改變4：企業的全球化布局，促使各銀行調整海外分行系統
以目前的情況來說，許多銀行在海外設立分行之後，首要鎖定的市場目標，就是企業客戶，而且是以臺商為主要服務對象，海外分行的定位就像是臺商銀行。

改變5：外資銀行加入市場競爭，挑戰各銀行的業務創新能力與IT彈性
過去，臺灣金融市場的競爭，因為產品同質性高，所以很容易就陷入惡性競爭，未來，在市場競爭加劇的情況下，各銀行的業務創新能力是否會因此提升，雖然還有待觀察，不過IT方面的應變能力，卻必須立即跟上企業的營運腳步。

銀行核心系統不再只是存放匯，CIO的思維跟上了嗎？
過去被視為銀行命脈的存放匯業務，一直以來都鞏固核心系統的地位，然而，隨著企業金融與財富管理的重要性急起直追，核心系統的概念開始轉變，大部分的CIO認為，傳統的核心系統應定調於帳務處理，新的核心系統則應從各銀行的業務重心以及客戶導向的思維重新建構。

新一代的銀行系統架構，要從服務使用者的角度出發
新一代的銀行系統架構究竟應該如何思考，大多數的資訊部門主管認為，業務功能的領先，才是真的領先，IT系統架構的領先，不一定真的能為銀行的營運帶來顯著的效益或差異化。

銀行業怎麼用IT走出臺灣，才能活得更好
從企業客戶的資金調度需求來看，銀行的金流平臺也必須符合供應鏈運作，而海外分行系統更要用全球化布局的概念來看待，目前集中化的系統架構已經成為趨勢。

IT領先可以拉大營運面的競爭差距
在商業區，銀行家數一定比便利超商還多，激烈的競爭中，如何用IT領先達到業務面的差異化更為重要，根據Gartner的調查，全球有85％的資訊部門主管，都想要用IT創造商業的差異化歡迎光臨的時代已經過去，銀行紛紛改頭換面

相較以往，銀行業近來最大的不同就是「變化很大」。真的，走在路上很容易就發現銀行的招牌一換再換，可能是因為組織金控化，也可能是銀行之間的合併導致。除了這種外觀上的轉變，走近一點，走到銀行的櫃臺又可以發現更大的轉變，傳統的櫃臺正在消失，取而代之的是富麗堂皇的沙發椅，負責接待客戶的行員，是具有財經專業的理財專員，財富管理成為各個銀行的主打業務。而若打開電視或是連上網際網路，也可以發現一種新型態的網路銀行，正在扭轉銀行服務的供需模式，不用透過任何營運據點，就可以申辦金融業務，徹底打破服務必須經由分行營運據點延伸的傳統思維，當然，也開啟了銀行業的另一個戰場。

改變1：
業務重心已經從存、放、匯轉向財富理財管理
這麼大的不同，顯現出銀行的營運訴求已經不同以往，倚靠存、放、匯業務，賺取利差的時代已經過去，在削價競爭以及授信市場萎縮的情況下，銀行的營運必須想辦法開拓新的市場需求，以「新的金融商品」吸引顧客上門，然後用「好的服務」深深地綁住客戶忠誠度，千萬不要以為營業時間一到，就會有客戶主動上門，這種站在家裡歡迎客戶蒞臨的時代已經過去，競爭環境的轉變促使銀行的營運思維必須更加「客戶導向」。

因應日益劇烈的產業競爭，各個銀行的IT調整，是一場正在進行的寧靜革命。一直被銀行視為命脈的核心系統，20多年來都一直沿用原本的系統，沒有經過任何的轉換。但是，近幾年來，卻因為業務需求的變化太快，金融商品或服務的生命周期大幅縮短，負責支援各項業務帳務處理的核心系統顯得力有未逮，在無法快速回應市場需求的情況下，各大銀行開始紛紛轉換核心系統。

2001年1月率先完成核心系統轉換的中國信託，斥資10億元，採用澳洲Financial Network Service（FNS）主機版本BANCS系統，導入Deposits、Loan、Customer Information File以及Branch GL、Contingent Account模組，歷時3年多時間完成。爾後，包括台新銀行、誠泰銀行、彰化銀行、第一銀行、日盛金控等都相繼投入核心系統轉換的工程。產品多樣化、複雜化，風險管理系統的重要性備受凸顯

然而，引人注目的是，IT的轉變並沒有因此停止。隨著產業環境的轉變，各個銀行的營運重心，無不強化企業金融以及財富理財管理，因而相對應的IT系統也必須跟著調整。其中，甚至包括以消金業務為主的銀行，也開始把企業金融視為重要的一環，進而把消金平臺與企金平臺切割。而原本就以企業金融為主的銀行，更不斷強化企業金融平臺，以彰化銀行來說，除了建構企金平臺之外，為了因應企業客戶的需求，相關的金流平臺甚至必須與企業客戶內部的ERP系統等連結，類似這樣的轉變，隨著企業布局全球市場的腳步正在發生。

一位在金融業有30多年歷練，並且曾經擔任資訊部門主管以及銀行總經理、董事長職的高階主管就表示，臺灣的金融市場規模並不大，而銀行家數卻很多，各個銀行為了突破營運，只好不計成本地殺價競爭，最後不見得可以搶到好客戶，但授信市場卻已因此萎縮。而近來的財富理財管理卻為銀行業開啟了另一個機會，在逐漸走向M型社會的結構中，不論有錢沒錢似乎都需要理財，財富管理的發展後勢大有可為。

因為財富管理市場的興起，各銀行不僅把財富管理當作重要的營運目標，相關的IT系統也不斷強化，甚至更多銀行是從無到有開始著手建置財富管理平臺。從IT的角度來看，財富管理帶來的需求，除了前端的平臺建置以外，底層的資料倉儲以及客戶關係管理更是展現競爭力的關鍵。2006年爆發的雙卡風暴，更讓銀行正視風險管理的重要性，而不是盲目的衝刺業務，這個轉變不僅讓營運高層願意投入資源，建置完善的風險管理系統，對於各個銀行從放款為主的經營模式，逐漸轉向財富管理為主的營運，更是一個非常重要的基礎系統建置。銀行的系統已經逐漸走向可以模組化的服務導向架構

事實上，銀行的整體系統架構，就這樣一點一滴的正在轉變。不論各銀行現行的系統架構是屬於哪一種，逐漸走向模組化以及服務導向架構的趨勢，似乎已經成為現階段的共識。過去所建置的系統架構，一方面是因為金融產品與業務單純，另一方面則是因為IT產品與技術的限制，所以，各個銀行不得不把存、放、匯等主要業務的應用系統，全部「塞」到大型主機，而這樣的架構也一直沿用到現在，即便後來興起的信用卡、財富管理等系統的重要性急起直追，不過，系統的架構並沒有太大轉變，而是透過EAI等方式與核心系統進一步連結。

放眼未來，隨著IT產品與技術的成熟度已經有所突破，銀行的系統架構也有了新的可能，只不過任何一家銀行的IT系統都不可能全面汰換，比較務實的做法，則是從單一系統的改變做起。第一銀行資訊長柯明川表示：「現在最不能符合需求的系統，就是採用新系統架構的最佳起點。」

對於銀行業者來說，核心系統轉換的重要性不言可喻，但過去被視為周邊的外圍系統也不容小覷。隨著銀行的業務重心轉向，傳統的核心系統概念已經逐漸淡化，IT系統架構也不再只是固守過去單一核心系統的思維，存、放、匯只是其中之一，整體系統架構的設計，逐漸轉變成「多業務、多核心」的概念。

臺灣渣打銀行資訊長呂芳仁指出，「商業環境上的轉變，其實都會影響IT系統設計的方向。」以前的系統架構設計，是為了銀行自己本身的使用需求，所以，最大的訴求就是結帳要快。但營運逐漸轉向客戶導向的思維，IT系統的訴求就絕對不會是結帳要快，這樣的前提下，IT系統架構的設計也必須從客戶的角度出發。企業的全球化布局，促使各銀行調整海外分行系統

事實上，客戶導向的思維是銀行業最近的變化之一，但是，除了產品面以及服務面的客戶導向，IT系統是否也跟著調整，對此每個銀行都有不同的做法。有的銀行是從客戶關係管理做起，有的銀行則是積極強化資料倉儲，而有的銀行則是跟隨企業的發展腳步，積極建構或重新思考海外分行系統的做法。

對於銀行業者來說，臺灣的市場規模有限，而海外市場潛在的獲利空間卻相對廣闊，這樣的前提下，海外分行的重要性也不同以往，許多銀行因此紛紛把海外分行的系統集中，並且提升備援等級，整體的系統維護都由臺灣的IT人力接手，有別於過去系統各自獨立的做法，這樣的轉變，主要是因為企業客戶的營運全球化，同一個企業在不同國家的營運據點都有資金調度需求。

以目前的情況來說，許多銀行在海外設立分行之後，首要鎖定的市場目標，就是企業客戶，而且是以臺商為主要服務對象，海外分行的定位就像是臺商銀行。在這樣的前提下，各個銀行透過海外分行提供的服務，自然是以企業融資為主，其次則是針對企業員工提供相關服務，近來新興的財富管理反而不是海外市場的重點。

對於IT系統架構的設計，則有分散以及集中兩種做法，所謂分散式的系統架構，就是各國分行都在當地設有獨立的主機與系統支援當地業務發展，而集中化的系統架構則是最近的發展趨勢，包括彰化銀行以及兆豐銀行等多家銀行都相繼把海外分行系統的主機拉回臺灣，這樣的做法，一方面可以大幅降低海外分行系統維護的成本，另一方面也可以快速因應海外據點擴張的需求。外資銀行加入市場競爭，挑戰各銀行的業務創新能力與IT彈性

整體來說，銀行業現在面臨的競爭前所未有，除了產業環境的變化，本土銀行之間的競爭以外，2007年8月金管會核准花旗銀行申請外國金融控股公司，許可花旗銀行在臺灣設立100％持股的子公司，進而收購華僑銀行，率先引爆外資銀行加入臺灣市場的競爭，爾後，包括渣打銀行收購新竹商業銀行等，都不斷加深金融市場的競爭，同時也挑戰本土銀行產品推陳出新的速度與業務創新能力。

過去，臺灣金融市場的競爭，因為產品同質性高，所以很容易就陷入惡性競爭，未來，在市場競爭加劇的情況下，各銀行的業務創新能力是否會因此提升，雖然還有待觀察，不過IT方面的應變能力，卻必須立即跟上企業的營運腳步。彰化銀行資訊處處長曾芳明說：「IT可以立即跟上業務的發展需求，就是一種很崇高的讚美，因為IT往往是最後一個才知道，應該如何配合新的業務發展。」

銀行業的IT進化已經邁入成熟期

大約在1950年，銀行作業資訊化正式萌芽，作業內容偏重帳務處理、利息計算以及統計分析，一直到1970年左右，銀行作業電腦化的比率只有5％。然後到1980邁入連線作業階段，銀行作業的電腦化比率才正式突破50％，包括跨行業務處理、通匯以及ATM連線、票據交換都已經邁入電腦化作業階段，到了1980年才完成整體網路連線作業階段，而電腦化比率也達到100％。2000年之後的核心系統轉換，則讓銀行核心系統正式邁入第二代。

1950年 -銀行作業資訊化正式萌芽 -初期作業是以批次作業為主 -作業內容偏重帳務處理、利息計算以及統計分析

1970年 -銀行作業邁入連線交易處理階段 -各類作業開始由批次處理轉為即時連線處理 -作業內容包括存、放、匯等櫃台連線作業

1982年 -財政部正式制定各類銀行金融業務連線作業時間表

1983年 -各行庫完成臺北市存摺存款連線作業 -部分行庫獲准加入SWIFT協會，金融業務正式邁向國際化

1985年 各行庫完成全行存摺存款連線作業

1986年 各行庫完成存摺存款、放款、國內匯兌連線作業

1987年 -財政部開始辦理跨行連線作業

1988年 -銀行資訊化作業正式邁入跨行連線階段

1991年：第一家民營銀行成立

1992年 -金融業電子化委員會等成立專案小組，建置電子資料交換系統（EDI）

1995年 -網路銀行服務 開始興起

1999年 -財政部頒佈網路銀行業務契約範本法案，使得銀行資訊化作業正式邁入成熟階段

2000年-金融機構合併法通過 因為Y2K問題，促使部分銀行著手轉換核心系統

2001年：金融控股公司法通過

2002年 -各銀行紛紛開始轉換核心系統，是銀行資訊系統的另一個里程碑

2004年 -ATM服務正式延伸到網際網路平臺，各銀行紛紛建置網路ATM

2006年 -現金卡與信用卡所引發的雙卡風暴，使得各銀行開始注重徵授信審核與風險控管系統

2007年 -新巴賽爾協定正式實施，各銀行紛紛加強風險管理系統

資料來源：iThome整理，2008年3月

銀行核心系統不再只是存放匯，CIO的思維跟上了嗎？

最近，許多銀行相繼轉換核心系統，然而，核心系統並非銀行的全部，其他還有信用卡系統、財富理財管理以及企業金融等，以往這些都被視為外圍的周邊系統。近來，隨著業務結構不斷轉變，這些周邊系統的重要性越來越高，核心系統的定位也有所扭轉。從IT的角度來看，資訊部門主管真正關注的或許是整體系統架構的未來走向。

目前大多數銀行的系統架構，幾乎都是承襲20多年前的想法，即便2000年以來核心系統轉換的聲浪至今未減，然而，基本的系統架構並沒有太大改變。曾經參與十多個核心系統專案的顧問謝峰林就不諱言地指出，現階段銀行的核心系統轉換，真的只是在做「轉換」，並沒有重新打造一個新的系統架構。說得坦白點，就是核心系統轉換的工程中，大概有80％的比例，都是屬於商業邏輯層面的轉換，而另外的20％則是用來提升長期以來無法改善的使用者滿意度。

單一核心系統out，多業務、多核心in
如果某一天有機會重新調整系統架構，每個資訊部門主管的細節做法或許不盡相同，然而，有幾個原則卻非常相似，其中，除了「客戶導向的思維」之外，另一個就是「打破單一核心系統」的概念，而服務導向架構（SOA）則是可以落實新一代銀行系統的技術。

臺灣渣打銀行資訊長呂芳仁表示：「新一代的銀行系統架構，應該要從客戶導向的角度來思考。」因為對於任何一家銀行來說，只要系統架構的思維，轉換成客戶導向的思維，核心系統就絕對不可能是傳統以存、放、匯為主的核心系統。從客戶的角度來看，隨時可以掌控投資組合（portfolio）才是最重要的關鍵。

新一代核心系統的結構應該會與現況非常不同。呂芳仁說，基本上，架構就會有很大的不同，目前的系統架構因為是以存放匯業務為主要考量，因此，系統架構是以核心系統（存放匯）為中心，外圍則是由基金系統、債券系統、客戶關係管理系統等圍繞。新一代的系統架構，因為是從客戶導向的角度去建構系統，因此，就不會是以存、放、匯為中心，而是從客戶的角度去建構，然後依據客戶特性區隔成不同的客戶分群，客戶會使用到的系統或服務，有可能是存、放、匯，也可能是信用卡或財富管理等，在新的系統架構中，存、放、匯等都將被視為其中一種應用，而非過去的核心系統，因此，不能再只是從單一系統的面向去建置各種應用，這樣的做法可以避免各個系統的重複開發。

各銀行都在EAI，SOA的系統架構指日可待
第一銀行資訊部副總經理柯明川說：「我在乎的是，好做、好變更、好管理。」在應用系統越來越多的情況下，確實應該要有一個比較好的架構，讓這些系統的作業協調更容易，以現階段來說，包括EAI、BPM都是大家非常關注的發展，除此之外，SOA方面近來也有比較成熟的做法與產品，可以讓銀行業者重新考慮系統架構的做法。以核心系統來說，目前各銀行的架構大多是以存、放、匯為主，未來或許可以拆解在不同的處理器上，也就是把存、放、匯以及信託獨立在不同的處理器或系統上運作，然後，藉由EAI、BPM或是SOA讓不同處理器上的應用可以協同作業。

過去因為技術上的限制，不論系統或技術都無法協同整合，在沒有其他選擇的情況下，不論是存放匯，甚至於會計等等，各銀行都只能想辦法「塞」到同一個系統上，而以現行的發展情況來說，存、放、匯不一定要放在同一個系統上，不論存、放、匯或信託等其他業務，獨立在不同的處理器或系統上運作變得可行。

事實上，應用系統越來越多的情況下，已經很難把所有的應用系統放在同一個主機上，而如何讓不同的應用可以協同作業，反而變得比較重要，同時也是各銀行積極採用新產品或技術的原因。柯明川說：「協同作業的技術已經成熟，EAI、BPM或是SOA都是不錯的選擇，對於第一銀行來說，任何一個系統要汰舊換新，都會考慮採用這些技術，然後，再慢慢地把舊的應用系統，轉換成這種可以協同作業的系統架構。」

對於大多數的銀行業者來說，既有的系統已經投資，沒事不會為了新的技術或架構轉換。不過，「長遠來看，各銀行應該會自然而然地慢慢轉換成新的系統架構。」柯明川說。以第一銀行而言，2年前建置的企業網路銀行，就採用了EAI的做法，後來包括個人網路銀行以及金控的單一入口網站，同樣都是透過EAI來串接，他說：「第一銀行的整體系統架構，未來將會從EAI走向SOA，逐步拆解每一個應用系統，然後進一步透過EAI來串接，真正達到模組化以及可以重複使用的系統架構。」

以核心系統來說，如果進一步重新調整系統架構，第一銀行就會把其中的一兩個應用從核心系統中移出來，何明川說，一方面是因為協同作業的產品與技術都已經相當成熟，另一方面則是因為存、放、匯等這些應用，過去一直都放在大型主機上，而且都是用COBOL來開發，就人才培育的角度來說，也會面臨到青黃不接的窘境。

新一代的銀行系統架構，要從服務使用者的角度出發

柯明川強調，未來的系統架構，不能再從核心系統的角度去思考，而是應該從服務使用者的角度去想。簡單地說，就是要Time to Market，進而讓使用者滿意。這樣的前提下，目前最不符合需求的系統，應該就是轉換急迫性最高的一個系統，然後，再逐步建構出整體的 SOA架構，而這個應用趨勢已經正在一點一滴地發生。

同樣地，看在顧問謝峰林的眼裡，傳統的核心系統思維，已經不符合企業營運的現況。他認為，技術的發展已經到達一個成熟度，異質系統的整合已經不是問題，大可不必把所有的應用都放在同一個系統上運作，不論企業金融或是消費金融，甚至網路銀行都可能是一個企業的核心，在這樣的演變下，IT系統的架構也應走向多個核心的概念，然後藉由標準來串連各個系統，不要被特定的技術或標準綁住。

然而，新一代的銀行系統架構究竟應該如何思考，大多數的資訊部門主管認為，業務功能的領先，才是真的領先，IT系統架構的領先，不一定真的能為銀行的營運帶來顯著的效益或差異化。彰化銀行資訊處處長曾芳明指出，過去，因為存、放、匯業務都放在同一個主機上，所以，會有所謂核心系統的說法，但是，現在核心系統已經不是真的核心，而是一個專有名詞，是存、放、匯業務的代表。

業務重心逐漸多元，傳統的核心系統概念已經模糊
在業務重心逐漸轉向的情況下，傳統的核心系統概念確實已經很模糊，不要讓核心系統變成龐然大物，像一隻大象無法彈性伸展，已經是資訊部門主管的關鍵任務。近幾年各個銀行都在想辦法提升核心系統，甚至轉換，即便核心系統的重要性已經不同以往，甚至豬羊變色，但是基於帳務交易處理的需求，系統的穩定性依舊非常重要，也是各個銀行的營運命脈。

從成本挹注的角度來看，不難發現帳務處理對於銀行營運的重要性，更是銀行業務中非常關鍵的一環，因此，對於系統穩定的要求也非常高，完全不容許停擺。然而，就系統架構上來說，未來，存、放、匯將會慢慢拆開到不同的系統上運作，徹底打破傳統的核心系統架構，在新一代的銀行系統架構中，存、放、匯不再是單一的核心系統。

目前各個銀行的系統，因為承襲以往的架構，因此大多是透過EAI或是ESB等類似HUB的概念，來負責核心以及各個應用系統的串接，這樣的做法雖然與新一代的銀行系統架構有一段距離，但不失為過渡性的做法。過去沒有EAI這些技術，程式之間的協同都要自己寫，這樣的情況下，程式邏輯一定相對複雜，若有變更的需求，就必須花更多的時間修改與測試，長期來說，維護也會是一個問題，因為面對複雜的程式邏輯，大多需要資深的程式設計師才有能力修改，進而形成人力調配等管理上的困擾。

從風險的角度來考量，過去，不同的應用系統整合都要自己撰寫程式完成，其實是很容易出錯的做法，企業必須承擔的風險也相對較高。因為現在隨著業務的複雜度越來越高，呼叫其他應用系統的次數也越來越高。例如：A客戶要提錢去買基金，以前的做法是把提錢與買基金視為兩個交易，但現在卻必須視為一個交易，即便後端的帳務交易依舊是兩個交易，但就使用面來說，就必須透過EAI把這兩個交易做成一個交易的處理模式。未來，在新一代的系統架構中，各個系統的整合與重複利用將容易達成，對於銀行的業務調整將能更即時地反應。

銀行業怎麼用IT走出臺灣，才能活得更好

最近常常聽到銀行業者在講的一句話，就是「Where Business goes,Bankers follow（哪裡有商機，銀行就會在那裡設立）。」是的，這句話真實地反映各銀行的現況，隨著企業客戶的全球化，各銀行的海外分行布局重心，也從早年的北美市場，逐步轉向亞洲市場，其中為人矚目的兩個市場，無非就是大陸以及越南。從營運的角度來看，海外分行設立似乎只是據點的不同，然而，對於IT而言，同樣是在越南設立分行，就有不同的評估角度與做法。

彰化銀行資訊處處長曾芳明說：「只要設立海外分行的執照到手，彰化銀行的資訊團隊，保證可以在1個月讓銀行開門營運。」這樣的豪語展現了彰化銀行的IT應變力，而能夠因應快速擴張營運據點的關鍵，正是海外分行集中化的系統架構。近來，除了彰化銀行之外，包括兆豐銀行以及第一銀行等都相繼把海外分行的主機拉回臺灣總行，在系統架構的設計上也走向集中化。

海外分行設立的IT策略，不能用單一市場擴充的角度來看，而是必須有布局全球的思維
兆豐銀行資訊處處長楊正權指出，海外分行設立的策略，固然是營運高層的決定，但是就IT面的考量，絕對不能只是從單一市場擴充的角度來看，也不能只看越南或香港市場，而是必須用布局全球的思維，建構海外分行系統的架構。因為企業的營運布局逐漸全球化，其中製造中心也許是在大陸或越南，但營運中心卻可能在臺灣，而銷售單位則可能在歐美等地。從企業客戶的資金調度需求來看，銀行的金流平臺也必須符合供應鏈運作，這樣的前提下，海外分行系統的建置勢必需要用全球化的概念來看待，而集中化的系統架構已經成為趨勢。

新光銀行資訊長張長和指出，「想吃一條魚，也要看看自己的嘴巴有多大。」不是每家銀行都適合設立分行或子公司，甚至是收購當地銀行。就IT面而言，當然就是要配合公司的策略，如果公司的發展策略是衝刺業務，那麼，獨立的系統架構會比較適合，因為獨立的系統架構，不用配合總行的整體規畫，可以針對當地的業務需求快速回應。

集中化的系統架構，比較容易達到快速複製的目標
而若公司的發展策略，是要快速擴張海外的分行據點，那麼，集中化的系統架構，比較容易達到快速複製的目標，除此之外，包括系統維護的成本以及備援等級都能有所改善。曾芳明指出，彰化銀行的海外分行運作，統整到單一系統平臺後，成本面的效益，每年至少可以省下2,000萬元左右，主要是因為海外分行系統集中化之後，只要維護一套系統就好，不論相關的IT人力以及系統維護的成本都可以大幅縮減，有別於各個分行獨自維護一套系統的情況，相關的成本也必須重複支出。

對於各個銀行來說，海外市場是一個很大的機會，畢竟臺灣市場規模有限，唯有開拓海外市場才能提升獲利。一般來說，銀行都是跟隨著企業的全球布局，進一步在海外市場設立分行，以目前的情況而言，包括大陸、越南都是兵家必爭之地，其中，大陸市場因為礙於法令政策的限制，各個銀行只能採取間接的做法，也就是透過香港提供服務。

近來，由於大陸投資環境的改變，除了投資項目的限制越來越多，針對勞工的保障也在日前完成修法改善，對於企業來說，整體的營運成本將會因此降低，而逐漸轉往越南設立工廠，已經成為企業的因應策略。有鑑於企業的營運據點延伸，各個銀行也紛紛在越南設立分行，2008年以來，更是每個月都有銀行提出在越南設立分行的需求。

銀行業者為了擴大發展，近年來，隨著企業的全球化布局，以及亞洲經濟圈的興起，各個銀行無不想盡辦法提供服務。以彰化銀行來說，目前除了把6個海外分行系統的主機拉回臺灣之外，在企業金融平臺方面也不斷強化，曾芳明指出，從企業客戶的營收貢獻來看，並不是真的符合80／20法則，即便大家不願意承認這個事實，但實際的營運結果，確實比較貼近90／10或是95／05法則，而各個銀行為了達到80／20法則的目標，積極強化企金平臺。IT領先可以拉大營運面的競爭差距

銀行的競爭，在產品同質性高、營運規模差不多的情況下，銀行比的是什麼呢？其實就是比人、比IT，銀行的競爭力往往因為人的不同、IT的不同，最終展現出來的競爭力也不同。即便大多數資訊部門主管都認為，IT只是協助業務單位達到商業目標的一個工具，但是，如果相對應的IT具備新的技術能力，在商業上往往能讓業務的表現更出類拔萃，這也是毋庸置疑的事實。

目前臺灣的金融市場已經相當飽和，在商業區，銀行家數一定比便利超商還多；在臺北市，平均每萬人就有2.0～3.8家金融據點可以提供服務。在廝殺慘烈的市場競爭中，如何用IT領先達到業務面的差異化更為重要。根據市場調查機構Gartner的數據，全球有85％的資訊部門主管，都想要用IT創造商業的差異化。這樣的前提下，資訊部門主管的IT策略引人注目。

玉山銀行是目前唯一把SOA應用在核心系統的案例

一般來說，銀行的資訊部門主管為了IT競爭力，總會在組織與開發的面向下工夫，日前中國信託的資訊部門調整，就是為了讓IT與業務的發展緊密結合，而其他銀行也在觀望這樣的部門組織變革，是否真的能創造IT或業務領先。

除此之外，玉山銀行日前上線的外匯系統，更大刀闊斧地採用SOA架構，這是目前唯一把SOA應用在核心系統的案例，玉山銀行執行副總經理楊恆華說：「IT的創新，一定要應用在最核心的業務上才會成功，這是一種只能成功不能失敗的決心。」

以外匯系統的建置來說，整個專案其實是由許多創新因子所組成，楊恆華說：「銀行的系統相當龐雜，很多應用都會串連許多平臺與技術，如果沒有專業與分工合作，根本不可能完成什麼事，而合作的能力決定了一切。」在外匯系統的建置專案中，玉山銀行的專案團隊本身就是一種創新的合作模式，玉山銀行為了拋開過去的經驗包袱，決定與從未有過核心系統開發經驗的神通電腦合作，過程中，專案的前置作業時間雖然較長，但是，外匯系統開發的最後結果，卻讓玉山銀行很滿意，目前外匯系統已經上線。

楊恆華表示，任何一個新的需求，都不可能一次就說得很清楚，而技術的變化也是永無止盡，玉山銀行的策略，就是透過「螺旋模式（Spiral Model）」來因應，並且保持概念的完整性以及簡單的系統架構原則。

花旗銀行透過G7K15的組織運作，激盪業務創新

在外商銀行中，也可以看到花旗銀行透過G7K15的組織運作，來激盪業務的創新，在IT面則會採用雙管齊下的做法，針對同一個創新業務的需求，交由兩個完全不同的開發團隊負責，最後再擇其一使用。新光銀行資訊長張長和表示，他過去在花旗銀行紐約總部擔任副總經理職的觀察，發現IT的創新往往是基於業務方面的需求，尤其是市場上沒有產品可以因應的情況下，特別容易引發IT的創新。

就組織面來說，花旗銀行的G7K15組織運作，主要是由兩個不同階級的高階主管構成，簡單地說，G7K15就像是一個公司的首腦，通常都在決定業務要怎麼做，組織要怎麼切割。其中，G7指的是總裁等最高階的主管，K15則是由各區域的領導者組成，並且偏重業務規畫的角色，這樣的運作模式，可以快速形成決策並且執行。

舉例來說，全球化的決策就是一個非常好的例子，當時花旗的營運成本中，美國就占了60％，而營收貢獻卻只有40％；至於美國以外的市場營運成本，雖然只占40％，但營收貢獻卻高達60％。從這個簡單的數據差異，就可以發現更大的市場機會，絕對是在美國以外的市場。事實上，任何一家銀行在成熟市場營運，所必須付出的成本都會比發展中國家高出許多。基於這樣的發展趨勢，G7K15決定開拓海外市場之後，IT就必須著手準備，如果目標是10年後要全球化，對於全球化這一個名詞，究竟要如何全球化，哪些項目要全球，是業務面或其他，要達到什麼目標等等，都必須先定義出來。

張長和指出，創新或IT領先並非無中生有，常常都是基於業務發展的需求，IT再找出最適合的方法來落實。例如：花旗銀行的資料倉儲建置，一開始只是為了因應信用卡業務推展，當初花旗銀行決定推出信用卡業務，但是，真正需要信用卡服務的客戶究竟是哪些，IT在這其中究竟應該如何發揮，才能協助信用卡業務推展，最後就逐步開發出資料倉儲的應用，後來甚至還延伸出行為評分卡，透過行為評分卡，花旗銀行可以知道客戶的特殊喜好以及對花旗的營收貢獻度等。值得一提的是，1990年花旗銀行就已經推出資料倉儲，但這個名詞直到1995年才出現。

在花旗，部分IT主管為了因應業務發展的需求，有時候會把需求同時委由兩個不同的團隊，進行相關的IT系統開發，這樣的做法，雖然必須投入比較高的成本，但是對於花旗銀行來說，由於自己創新的業務，在市場上並沒有競爭對手，因此，投入比較高的成本開發IT系統，最後往往也能獲得不錯的投資報酬率。

除此之外，部分資訊部門主管也常會把同一個需求委由兩個彼此陌生的團隊開發，然後讓花旗銀行從中挑選比較好的系統，來支援新的業務發展或需求，進而達到業務發展的目標。

在花旗，這樣的做法司空見慣，常常都會看到一個團隊突然就不見了，而當一個新的需求出現，相關的資訊部門主管就會找出適當的人，然後用適當的組織來運作。

對於臺灣的資訊部門主管來說，常常都是因為忙於實際的運作，沒有多餘的資源可以創新。兆豐銀行資訊處處長楊正權指出：「如果能有一個團隊專門負責創新，一個團隊專門負責維護，那是最理想的狀況，但IT主管往往是在有限的資源中，做最佳化的資源配置，而資源就是人力、財力以及制度，如果資源有限怎麼創新。」

無獨有偶，長期在金融業擔任顧問的謝峰林指出，「銀行的競爭力完全取決於人以及IT，往往因為人與IT的不同，就主宰了整體營運的結果。」好的資訊部門主管應該具備足夠的說服力與創造力，然而，根據長期的經驗來看，大部分的資訊部門主管，雖然普遍具有IT與業務之間的溝通力，但能否精準掌握CEO的想法，然後用最快、最省、最符合效益的方法做出來，又是另一個層面的挑戰。