現代企業的架構流程

科技變化和商業環境變化，導致許多企業都面臨了「變」的需求。大多數的企業雖然有了想變的心理準備，但對於該如何變卻不清楚，大多數的變革都不如預期，以失敗告終。這篇文章簡單扼要地介紹一個比較系統性的方法。

一個良好的商業模型（Business Model）描述了以某個企業為核心的方方面面資訊，包括內部的因子（組織架構、技術架構、業務架構），和外部的因子（用戶、對手、通路、法規、市場. ..），以及這些因子之間的連動關係。透過商業模型，我們可以比較系統地分析、設計、實現我們的商業目標。

首先企業要知道，在不久的未來希望變成什麼樣子，也就是商業目標。「不久的未來」通常是指三年到五年，對大多數的企業來說，這是一個合理的戰略週期。如果一開始還不清楚企業未來要變成什麼樣子，可以找尋幾個可以學習的對象來分析，後續文章會說明分析的方法。不要直接模仿式學習他們，因為時空背景根本不一樣。把這些分析，結合企業自己的使命和願景，以一個戰略週期為限，設計自己的目標商業模型。

我們要設計的是「目標的商業模型」，而不單單是「目標」。經過幾輪的因果推演，找出所有重要的關聯變因，搭配對市場環境的預期和對用戶的理解，為這些變因設定戰略目標。例如，不能光是列出資產收益率、總資產報酬率、總資產周轉率、流動資產周轉率、資產負債率、銷售增長率、資本累積率的目標指標，要去設想有哪些因子會影響這些指標（例如員工人數、研發投入的支出、營業收入），去設想我們希望這些因子在未來變成怎麼樣。

除了上述這些可以量化的指標，還必須一併考慮難以量化但關鍵的因子，例如管理層的基本素質、基礎管理比較水準、員工素質、技術設備更新水準、產業影響力、產業經營發展策略、長期發展能力。這些都是「目標的商業模型」裡面的成分。

在設計目標商業模型時，要注意先設計業務架構，再設計技術架構，再設計組織架構。一切都是為業務服務的，只有業務架構設計好了，才能去設計技術架構。只有業務和技術架構都設計清楚了，才能去設計組織架構，因為組織架構的目的是為了讓業務和技術有最好的運作。

接下來，把目標的商業模型所列出來的資訊，一個一個對比企業當前的狀況，記錄下當前的商業模型。有了現在和未來的比較，至少前進的方向就不會有錯了，我們再來設計路徑要怎麼走。兩個商業模型之間如何遷移，是能否成功的關鍵。這個遷移的過程太複雜，所以通常必須分很多階段實施，每個階段期間不能超過半年。

如何設計這些「階段」，非常不容易。我用「狀態圖」來做這些階段的整體規劃，讓商業模型的遷移可以靈活、可控。特別注意，設計這個商業模型變遷的狀態圖時，必須先調整組織架構、再調整業務架構、再調整技術架構，因為組織架構會影響業務架構，業務架構又會影響技術架構。組織架構如果無法調整，有大概率最終會失敗，或者最終效益大打折扣。

所有的規劃一旦實施之後，現實情況就開始逐漸脫離之前的規劃，畢竟沒人可以精準地預期未來，規劃是基於許多難以驗證的假設所設計出來的。隨著過程的推進，我們要持續（每個季度一次）調整未來的目標，檢討當前狀況，總結和分享經驗和教訓。這個過程也是建立團隊文化的好時機。

大的變化通常會傷害短期的商業利益。因此股東如果不能夠理解和認可，管理層是難以堅持去做這麼大的變化，這又會給原本就困難的任務增添阻力。所以要和大股東保持密切溝通，且透過一個系統化的方法做過程的指導，或許也可以讓他們看到希望，稍微安心一些。