全球零售龍頭沃爾瑪去年電商業績達到歷史性新高,首度超過了1千億美元,相當於臺幣3兆元,占了他們全球營收的六分之一。
沃爾瑪越來越重視電商平臺,線上業績比重年年增加,甚至沃爾瑪執行長在今年第一季財報記者會上直言,從去年開始他們成了一家以人為本,善用技術強化的「全通路」零售業。不再像過去只強調自己是零售商。
為了支持如此龐大的線上業務,沃爾瑪早在2015年就全力擁抱各種雲原生技術,不只打造出20萬核心數的OpenStack私有雲,這朵雲的核心數,現在已經超過100萬個。2020年,他們用K8s打造了自家雲原生平臺,來調度9萬3千個節點,執行超過54萬個Pod叢集。2年前,更進一步發展成多雲混合雲架構,結合兩家公雲和自家私雲,組成了三雲架構,更彈性調度工作負載,還能兼顧AP效能,來支援各種創新應用和線上服務,甚至可以將每年雲端成本降低10~18%。
「要比競爭對手更懂得控制成本。」這是沃爾瑪創辦人十大準則的第九條。沃爾瑪高層、業務部門都很清楚,比對手更節省成本,是競爭力的關鍵。但是,高達2萬多人的工程團隊,不見得人人都很清楚,甚至能夠將這樣的成本節省思維,放到各種工作或技術任務上。如何支援如此龐大的雲端用量,又能成功控管雲端成本?沃爾瑪全通路成本維運團隊資深工程總監Tim O'Brieny在去年透露了他們的秘訣,就是要讓工程師意識到FinOps。
Tim O'Brien自己就是典型的技術人,甚至可以說是沃爾瑪DevOps工程的關鍵推手。
Tim O'Brien在2015年從顧問轉為正職,開始擔任沃爾瑪全球產品DevOps和SRE部門軟體工程總監,打造沃爾瑪官網的全球部署架構,後來他又轉而負責沃爾瑪全球雲端用量和成本的管理,要引進公雲來分攤自建OpenStack私有雲的工作量,進而控管整體基礎架構的用量和成本。
2021年時,沃爾瑪開始意識到雲端維運成本管理的重要性,由Tim O'Brien帶頭重新調整多雲戰略,率領沃爾瑪全球技術部門的全球平臺團隊,思考如何在全球架構下達到更高的成本效益。
Tim O'Brien的第一步是先整合多雲的成本報表資訊,整合了來自四十種資料來源,關於沃爾瑪各種雲端用量、成本和維運的數據,要發展出一套適合沃爾瑪自己的雲端省錢維運方法。
2022年,Tim O'Brien開始將這套雲端維運方法,擴大應用到美國市場的通路和供應商管理系統,2023年更擴大到全球的線上與線下全通路。而Tim O'Brien成了全通路成本維運最高負責人,要與全球技術平臺團隊、內部戰略團隊、科技財務團隊聯手訂定一套跨部門的雲端用量預測和效率評估方式。
如何將這一套FinOps作法和標準,推廣甚至落實到近3萬人規模的技術團隊?Tim O'Brien從三個作法著手。
第一是讓工程師聚焦在每一天的花費,其次是關注每天的變化率,讓工程師體會到變化率的意義,用「年度」的角度來看待每天變化的意義。例如今天下一個指令後,PostgreSQL資料庫的雲端費用,一天增加了500美元,若乘以365天,就是18萬美元,也就是今天這個指令的代價,一年會多花18萬美元之多。這就是賦予每天變化率的意義。最後一步,Tim O'Brien還會進一步追問,所多花的成本,例如啟動了卻沒有用的雲端VM,要賣多少商品才能打平。讓工程師從顧客影響的思維,來思考成本的意義。
沃爾瑪沒有設立一個專門負責FinOps的團隊,而是設立一個核心的FinOps支援團隊,來支援不同部門需要的共通FinOps功能。
這個支援團隊,包括了財務和工程人員,來建立FinOps實踐需要的相關標準,全球技術團隊都適用同一套標準。並在這個支援團隊之一,由各部門副總組成了一個指導委員會,負責設定整體目標,建立公司政策和共享戰略,另外還有支援FinOps工具開發的技術團隊。
「推動FinOps,就像打籃球一樣,每天練習就會進步。」
Tim O'Brien這樣比喻。但要做到這件事,建立一套自己的FinOps實踐、規範和文化是基礎,這正是沃爾瑪落實FinOps的關鍵。
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