實踐FinOps必須先讓工程師有感

全球零售龍頭沃爾瑪去年電商業績達到歷史性新高，首度超過了1千億美元，相當於臺幣3兆元，占了他們全球營收的六分之一。

沃爾瑪越來越重視電商平臺，線上業績比重年年增加，甚至沃爾瑪執行長在今年第一季財報記者會上直言，從去年開始他們成了一家以人為本，善用技術強化的「全通路」零售業。不再像過去只強調自己是零售商。

為了支持如此龐大的線上業務，沃爾瑪早在2015年就全力擁抱各種雲原生技術，不只打造出20萬核心數的OpenStack私有雲，這朵雲的核心數，現在已經超過100萬個。2020年，他們用K8s打造了自家雲原生平臺，來調度9萬3千個節點，執行超過54萬個Pod叢集。2年前，更進一步發展成多雲混合雲架構，結合兩家公雲和自家私雲，組成了三雲架構，更彈性調度工作負載，還能兼顧AP效能，來支援各種創新應用和線上服務，甚至可以將每年雲端成本降低10～18%。

「要比競爭對手更懂得控制成本。」這是沃爾瑪創辦人十大準則的第九條。沃爾瑪高層、業務部門都很清楚，比對手更節省成本，是競爭力的關鍵。但是，高達2萬多人的工程團隊，不見得人人都很清楚，甚至能夠將這樣的成本節省思維，放到各種工作或技術任務上。如何支援如此龐大的雲端用量，又能成功控管雲端成本？沃爾瑪全通路成本維運團隊資深工程總監Tim O'Brieny在去年透露了他們的秘訣，就是要讓工程師意識到FinOps。

Tim O'Brien自己就是典型的技術人，甚至可以說是沃爾瑪DevOps工程的關鍵推手。

Tim O'Brien在2015年從顧問轉為正職，開始擔任沃爾瑪全球產品DevOps和SRE部門軟體工程總監，打造沃爾瑪官網的全球部署架構，後來他又轉而負責沃爾瑪全球雲端用量和成本的管理，要引進公雲來分攤自建OpenStack私有雲的工作量，進而控管整體基礎架構的用量和成本。

2021年時，沃爾瑪開始意識到雲端維運成本管理的重要性，由Tim O'Brien帶頭重新調整多雲戰略，率領沃爾瑪全球技術部門的全球平臺團隊，思考如何在全球架構下達到更高的成本效益。

Tim O'Brien的第一步是先整合多雲的成本報表資訊，整合了來自四十種資料來源，關於沃爾瑪各種雲端用量、成本和維運的數據，要發展出一套適合沃爾瑪自己的雲端省錢維運方法。

2022年，Tim O'Brien開始將這套雲端維運方法，擴大應用到美國市場的通路和供應商管理系統，2023年更擴大到全球的線上與線下全通路。而Tim O'Brien成了全通路成本維運最高負責人，要與全球技術平臺團隊、內部戰略團隊、科技財務團隊聯手訂定一套跨部門的雲端用量預測和效率評估方式。

如何將這一套FinOps作法和標準，推廣甚至落實到近3萬人規模的技術團隊？Tim O'Brien從三個作法著手。

第一是讓工程師聚焦在每一天的花費，其次是關注每天的變化率，讓工程師體會到變化率的意義，用「年度」的角度來看待每天變化的意義。例如今天下一個指令後，PostgreSQL資料庫的雲端費用，一天增加了500美元，若乘以365天，就是18萬美元，也就是今天這個指令的代價，一年會多花18萬美元之多。這就是賦予每天變化率的意義。最後一步，Tim O'Brien還會進一步追問，所多花的成本，例如啟動了卻沒有用的雲端VM，要賣多少商品才能打平。讓工程師從顧客影響的思維，來思考成本的意義。

沃爾瑪沒有設立一個專門負責FinOps的團隊，而是設立一個核心的FinOps支援團隊，來支援不同部門需要的共通FinOps功能。

這個支援團隊，包括了財務和工程人員，來建立FinOps實踐需要的相關標準，全球技術團隊都適用同一套標準。並在這個支援團隊之一，由各部門副總組成了一個指導委員會，負責設定整體目標，建立公司政策和共享戰略，另外還有支援FinOps工具開發的技術團隊。

「推動FinOps，就像打籃球一樣，每天練習就會進步。」

Tim O'Brien這樣比喻。但要做到這件事，建立一套自己的FinOps實踐、規範和文化是基礎，這正是沃爾瑪落實FinOps的關鍵。