成敗就在於怎麼看待「錢」

從前，我總是認為企業經營就是靠技術，技術很強的公司就會占有市場，因為如果提供的服務或產品價格差異不大，客戶應該會選擇技術較佳的公司。不過漸漸地我發現並不全然是這樣子，劣幣驅逐良幣的事情比比皆是，大家總是說行銷的力量才是首要，會賣比會做產品還重要。但是再怎樣會賣，公司倒掉的情況也非常多。

最後，我發現公司經營最重要的是現金流，怎樣保持健全的現金流，才是公司生存之道。會做產品而不太會賣的公司，可能會讓庫存卡住現金；會賣而不太會做產品的，也常常因為不良品過多造成退貨，或者應收帳款太多而導致周轉不靈。在金融海嘯之前，大家就已經說「現金為王」了，現在更有人說「現金是神」。

怎樣看待錢，也就是怎樣定義現金在企業內部的重要性，是公司發展的重要指標。PChome是國內著名的電腦雜誌，我曾經問過初代社長關於雜誌社該怎樣經營的問題。他說：「要用廣告來cover這個月的費用與成本，雜誌賣多少就賺多少。」這其實跟我的想法不同，我本來以為雜誌的銷售量是未知數，當期廣告能有多少也是未知數，經營者應該想辦法在這兩個數字求取最佳化，但實際上這樣太浪費力氣了。初代社長想說的，應該是既然兩個變數都沒有辦法預測，但是至少廣告數量是我們可控制、努力的，因此先抓住可控制的現金，讓自己立於不敗之地才是正確的。很多人會認為雜誌的銷售量比較能掌握，因為有之前的銷售數字，但是這也就是大多數雜誌社倒掉的原因吧？如果拼命努力賣廣告，終於可以攤銷當期成本，接下來賣一本就賺一本，這樣子不就穩賺不賠了嗎？

所謂的現金流，定義有很多，但其實最重要的還是「可被控制的長期與短期現金」。這二者我們常常弄錯，或者資訊不充分，把長期資金拿來做短期用途，而短期則被忽略了。連鎖通路最容易發生這種問題，大量收取會員費，利用這些會員費來擴建、擴點，最後會員費用完了，短期資金也沒有進來，就會掛掉。所以我們也常開玩笑說，哪個連鎖通路開始賣會員券或回數券的時候，就表示未來可能會有周轉不靈的新聞。會員入會的會員費必須要當成長期的現金流，有些人說在帳面上要算成「負債」，有點像是說這筆錢是借來的，因為會員繳了費用之後，會把長期收入變成短期營收一次收完，如果我們就這樣快速用掉，就會變成往後有一大段時間沒有錢可以用。亞力山大連鎖健身中心，就是把長期營收看成短期營收一次收割而導致經營失敗的例子之一。

「買大量就會便宜」是我們用錢最大的迷思。經營企業應該是用多少買多少，因為多買的雖然便宜，但是不一定用得到。廠商會採取低價策略讓我們多買，但是沒用完的放在倉庫當庫存，其實也占了倉庫的位置，提高管理成本，到後來反而比起「用多少買多少」來得貴。未來的事情無法預料，很多公司買多了認為未來會用，結果不是忘記就是改了設計，最後還是形成浪費。雖然我們要為未來做打算，但是也不能現在就預設未來肯定會用，而花了更多的錢。

不管是小主管，乃至於公司的大老闆，對於部門或企業的現金流，都必須要用心管控。我們一直聽說有利潤中心制度，國內也有很多公司採用，本意是希望每個事業部獨立成為具有戰鬥能力的小企業，透過快速決策、彈性策略等優勢加強競爭力。但是很多公司卻因此敗在這樣的體制之下，母公司事業部切分的問題是一個，但是最重要的還是員工並沒有把利潤中心當成是自己的公司，仍然認為自己屬於母公司，於是利潤中心常常拿貨拿錢補貼母公司，造成自己虧損，但仍振振有詞地認為有幫助到集團。有沒有認真以經營一個公司的態度來處理現金流，將營收拉高，費用降低，是成敗的關鍵。服務母公司仍需要在商言商，母公司也需要有跟別人拿貨的準備，這樣子母公司及利潤中心兩者才會有競爭力，否則仍然是彼此牽制，被寵壞的小孩與養兒防老的父母，結果變成最糟糕的組合。

美國鋼鐵大王洛克斐勒從小就學習記帳，日本經營之聖稻盛和夫也一再強調，經營者不能不懂會計學。簡單講，錢這種東西需要自己去看數字，紀錄並且整理，才會產生Sense，也才會珍惜，進而了解該怎樣賺錢。

很多企業的賺錢之道，並不在於表面的營收，例如麥當勞真正賺錢的不是每天賣漢堡的錢，而是房地產，因為他們總是購買市中心很好的地段來開店，這些地產總值已經到達了天文數字。就好像電影的票房收入只是營收的一小部分，後續CD等周邊商品的價值更高、更持久。不懂得怎樣看待錢，將重心放錯位置，運氣好可能是損益平衡，但是絕大多數的情況是虧損，因為經營企業有太多變數，臺語說「人兩腳，錢四腳」，看到錢再追是來不及的，金錢是策略正確的附屬品，策略對了，就等於跑到前面等錢過來，這樣才有辦法真正獲利。