發揮你的影響力

前兩篇文章，提到了策略思維的重要和培養策略思維的基本方式。有讀者問起：高階主管秉持策略思維，自然能改變公司氣象，但若位不高、權不重、人微言輕，又該如何讓自己的聲音被聽見？

探討這問題之前，不妨先看個故事。

2009年日本NHK大河劇《篤姬》，提到了幕府末年的「寺田屋事件」。文久二年（1862年），薩摩（今鹿兒島）藩主島津久光率1千士兵前往京都，試圖說服天皇改革幕政。

此舉引發天皇的不悅，懷疑薩摩有意叛亂。正當久光處境尷尬，又傳出下級藩士有馬新七等30餘人在寺田屋聚集，密謀脫藩討伐幕府。為了避免惹禍上身，久光派說客前往中止有馬的行動。豈料遊說不成，演變成一場流血爭鬥，犧牲了9條人命。

感念久光為了穩定政局、不惜大義滅親，天皇再度對他委以重任。事後，久光讀到有馬的遺書，才赫然明白：原來有馬一開始就打算用自己的鮮血，證明久光對朝廷的忠義之心。

身分卑賤的武士，矢志捍衛自己的君主和家園，策略性地故意謀反，而後從容赴義。有馬說：「我們能做到的忠義，就只有這個方式。」

灑狗血的情節，多少有幾分小說家的穿鑿附會，然而故事的本身，清楚地傳達了某個訊息：只要有心，縱然不居高位，仍可幹出一番轟轟烈烈的事業，撼動家國社稷。

場景搬回現實業界，小員工當然也有機會立大功，只是隨著環境變異，便可能有截然不同的峰迴路轉。

最好的狀況，是遇良木而棲，待在對的組織，內部本就鼓勵策略及創新思維，比如Google准許員工挪出百分之二十的時間，進行對公司及員工本身有益的創新。有幸進入這樣的企業，堪稱可遇不可求，當把握得來不易的機會，積極參與公司事務、觀察營運需求，適時提出策略建議，創造實質的貢獻。

次佳的狀況，是得明主而事，儘管組織氣氛不若Google開放，但只要主管願意聆聽、能肯定員工想法的價值，也能透過雙方的密切互動，激盪出亮眼火花。曾有一位美國噴射機實驗室的菜鳥工程師，受訓時被要求研究公司的資料庫查詢系統，沒想到這一研究，讓他看出系統有不少需要加強的地方。於是，他撰寫了一份改善企畫書，點出應如何運用嶄新科技來匡正缺失。主管看了，非但不嫌他僭越，還虛心採納了他的建議。公司的系統得以進步，工程師也在上任之初就立了功，締造了雙贏的局面。

上述兩種情況，都是理想而正面的。事實上，大量企業身陷管理瓶頸而不自知──組織本身結構及文化不時扼殺創意，主管也放不下身段、不把員工的想法當成一回事。碰上有志難伸的窘境，有想法、夠膽識的小兵或許就得仿效「寺田屋事件」的武士脫藩，成立一支新軍隊，打下自己的江山。

企業軟體供應商SAP的成立，便是活生生的例子。1970年代初期，5名IBM工程師洞察客戶對標準化軟體的需求，建議公司生產能整合業務流程、進行即時資料維護的系統，結果慘遭否決。5人一氣之下，毅然離開IBM創建SAP。走過近40年的歲月，今日的SAP已坐穩全球軟體業龍頭寶座。

另一則廣為流傳的案例，是聯邦快遞（FedEx）的成立。FedEx的誕生，源自創辦人Fred Smith在耶魯求學時繳交的經濟學報告。教授非但給他C的低分，還撂下狠話：「你的爛點子若無法實現，根本連C都不值！」

不知是否教授的刺激起了反作用力，Fred Smith大膽成立報告中描述的快遞公司，向世人證明了他的點子一點都不爛。

說了這麼多，其實重點無他：不論處在怎麼樣的境地，皆不可妄自菲薄。只要胸懷策略觀與遠見，敢於堅持、把握恰當的時機，定然能有一番作為。