富邦IT整併術

本期封面故事報導富邦金控歷時5年的IT整併工程，這個整併起源於富邦金控在2005年啟動的「Project One」組織重整專案，當時，富邦金控希望打破7家子公司各自獨立的情勢，統合為一家資源共享、目標一致的金控公司，以邁向亞洲區域型的金融公司。

為此，他們打出「One Firm、One Team、One Goal」的口號，而今，在這個IT整併工程告一段落之際，回顧這5年富邦金控IT系統的轉變，對照著「One」這個字來看，倒頗有一些意思。

富邦金控組織重整之後，各子公司的資訊部門集中，合併為資訊總處後，近8百名IT人力合而為一，這看似把很多單位給消滅了，合併後的這一個單位裏，卻因而集結了各路好漢──有原本在銀行裏擅長資料倉儲存的人，有擅長網路的人，也有擅長開發程式的人，雖然組織結構上變成只剩下一個單位，這個單位卻比以前任何單位擁有更多的可能性了。

另外，在職能上設計雙重屬性，則又可以跳脫原本單一個單位的限制。例如，資訊總處這一個單位，向下畫分為系統支援處、應用系統處、組織效率處，而這些處的處長則又同時是產險、人壽公司的資訊長，於是這個一又變化為三。

在機房的整併上，機房集中了，一些原本各自設立卻性質相同的系統，就因而整併為單一系統，而這個一，卻因此創造出經濟效益，做到以前辦不到的事。

像是電子郵件系統從各家有一套，統合為全金控共用一套，因而電子郵件的安全防護就可做得更好，像是垃圾郵件過濾可達9成以上，如此全公司近2萬名員工，省下刪垃圾郵件的時間就非常可觀。

此外，單一公司很難做到的SOC資安監控中心，也因為組織合併所創造出來的經濟規模而得以實現，而這一個SOC則能服務許多不同的單位。

合而為一，既創造出經濟規模，也讓標準的推動能一體適用。原本各子公司的機房都集中起來了，接下來推動ISO 27001資安標準，通過之後，也就是所有業務的機房都擁有安全的作業標準了。這個一，是一次把大家的水準拉到一致的水平。

富邦金控導入虛擬化也頗有特別的意義。虛擬化是因為要解決機房集中造成的空間不足、耗電量暴增，以及空調負荷不足的問題。利用虛擬化把許多臺伺服器合而為一，要在上面建立新系統的開發測試平臺，則只要半天就能部署完成；在過往，從議價、採購、簽合約到系統部署完成，起碼得花上3個月時間。因此虛擬化這麼合而為一，卻比起原本各自獨立的一臺伺服器來得更有彈性。

同樣都是One，該怎麼拿捏？

1年是個「一」，1個月是個「一」，1天是個「一」，1小時是個「一」，1分鐘也是個「一」；1座機房是個「一」，1臺伺服器是個「一」，1臺VM也是個「一」。這個1要看到哪一個層次，就看你想得多深了。