給客戶方便

有人開玩笑說，兩個商人碰面時，一定會聊到的話題是：「還有什麼新鮮東西可以買賣？」我們總是會想追求新東西，喜新厭舊的天性，一直是最大的商機來源。就如同音樂家一樣，經營公司的人，也會擔心有一天靈感枯竭了，想不出新東西來做，到時候可能就會面臨結束營業的命運。創新是憑空亂想來得多呢？還是有個道理可循？最近專家統計過，不管是產品、商業模式，還是行銷手法，其創新根源都來自於「給客戶方便」，即使是讓人們少做一兩個動作，都可以成為很好的創新。

1873年，日本實業家小林一三當時擔任大阪附近一條電車路線的總經理，當時這條電車路線附近都還是郊區，沒有什麼乘客。因此如何吸引乘客來搭乘，就成了首要任務。小林的做法是透過開發電車沿線地區的房地產與溫泉區，成立動物園，劇場，甚至美少女歌劇團……等等，這些做法果然引來了大量的人潮，這條鐵路就是後來阪急電鐵的濫觴。阪急集團也透過這種方式，開發結合鐵路、百貨業、住宅與娛樂設施的大型建設案，讓建設所在地區高速發展起來。他特別提到：「所謂的企業的目標及原則，單單只有營利是不行的，要謀求自己與他人的利益，才會昌盛。」簡單說，就是要給客人方便。

「這樣的做法仍需要智慧，否則就很容易讓企業失焦！」擔任上市公司營運長的長輩這樣認為。過去有很多企業，本業做得不是很好，就想說做周邊產業，這樣子眾星拱月，整個都會水漲船高，沒想到本業沒做好，其他產業也不行。所謂隔行如隔山，要怎樣同時累積好幾個行業的Know-How，除了需要有足夠的人才之外，也需要仔細地計算財務能力，否則同時展開好幾個戰場，並不見得是對的事情。當初阪急集團跨領域發展時，是一個創新的商業模式，當前如果我們想要透過大規模的開發案來給消費者方便，確實需要很強的財務支撐才行。最近聽說台灣高鐵已經開始有獲利的跡象，也都是透過異業結合，搭配旅遊、地方特產銷售，還有接駁車等等的方便性，匯百川而成大海，形成方便的網路。

「方便網」的概念是當前企業競爭的重要觀念之一。國內曾經有量販業者，在承德路蓋了很大的「旗艦店」，期望能跟家樂福、大潤發等龍頭廠商競爭。可惜的是它忽略了「停車場太小」這個邊邊角角的問題，結果導致沒有人潮而倒閉。最近的3D電視也有類似的問題，因為要戴著特製眼鏡來看才有3D效果，全家大小都看電視的時候就要每個人都戴眼鏡，而且看電視的角度也是問題，所以雖然未來電視都會具有3D功能，但如果沒有解決「方便性」的問題，仍然會面臨發展障礙。

方便網的缺口，往往就是產品或者商業模式失敗的地方，由於過度自信或者駝鳥心態，團隊常常忽略了這些盲點，總是認為「那些問題等做下去了就會被克服」，可是做下去之後，卻遲遲無法解決。研發人員常常會因為過度自信，產生一種：「只要有足夠經費投入，沒有什麼是困難的」意識型態，或者「砸錢可以找到更好的人才來發展這一個領域。」要摸石頭過河，也得要知道河有多寬、多深，總不能說反正穿著救生衣下去摸就可以了。一項產品的成熟度，如果要發展到讓客戶方便的程度，需要大量的研發投入，開發者需要弄清楚自己的時間與財力，並不是不可以做，而是要知道自己的本錢有多少？即使是Apple，也要靠iPod搭配iTune形成的方便網，建立好基礎之後才能往iPhone前進。

另一方面，一股腦兒地給使用者一大堆方便性，也是沒有用的。並不是每個人都可以應付複雜的事情，功能多並不一定代表絕對是好的，介面「適中」且「簡單」會是最重要的。iPhone的功能很簡單，但是背後的科技超級複雜，從複雜到簡單，這中間牽涉到當紅的收斂（Convergence）的觀念。創意的靈感來自於想要給使用者方便的初衷，但是要能真正整合這些方便性，轉化成為空間感的排列（第一層介面，第二層介面……），並且使用最簡便的操作方式串聯起來。這中間需要很多的市場考驗，也必須要屏除主觀意識，透過市場調查，消費者行為測試等方式，把產品或商業模式中主觀的成分降到最低，以真正符合消費者80%以上的需求，成功的把握度才會高。

我們都知道要注意消費者需求，也都知道要提升顧客滿意度，顧客沒有拋棄我們不代表我們真的給了他們方便，大多數的原因是「消費者沒有其他選擇」。所謂的需求，是將心比心的，也要能連結我們自己的核心競爭力才行。比爾蓋茲有了第一個小孩的時候，尿布業者與嬰童用品業者開始恐慌，因為：「比爾蓋茲會發現小嬰兒週邊產品的龐大需求而進入這個市場！」這個假設後來並沒有發生，我想原因很多，要同時取悅小嬰兒與她們的父母親實在不容易。不過我認為大老闆想的都是如何結合自己的核心競爭力與消費者滿意度，要給客戶方便不是隨便說說就可以的。